第三方物流企业的发展(PPT 267页)

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1、高职高专物流管理专业第三方物流第第1 1章章 第三方物流概述第三方物流概述 l 第一节第一节 第三方物流的概念与产生背景第三方物流的概念与产生背景l 第二节第二节 第三方物流的服务内容与发展模式第三方物流的服务内容与发展模式l 第三节第三节 第三方物流的利益来源与价值创造第三方物流的利益来源与价值创造l 第四节第四节 第三方物流的发展趋势第三方物流的发展趋势 第一节第一节 第三方物流的概念和产生第三方物流的概念和产生背景l1.1.1第三方物流的概念第三方物流的概念 l1）物流的含义l物流（logistics）：是指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包

2、装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合（见国家标物流术语）。 l2）第三方物流的含义l “第三方物流”(ThirdPartyLogistics，简称3PL或TPL)2001年我国公布的国家标准物流术语中，将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 图11概念理解图示 供应方（第一方） 需求方（第二方）物流企业（第三方） 物流l1.1.2第三方物流的功能第三方物流的功能 l（1) 提供基本的仓储和运输服务。l（2) 提供仓储和货运管理等增值服务。 l（3) 提供一体化物流和供应链管理服务。 l 1.1.3第三方物流产生的原因第三方物流产生的原因 l 1)

3、 第三方物流的产生是经济发展的必然驱势。l （1）世界经济一体化需要现代化物流的支持l （2）国内市场经济的发展需要社会化物流作保障l （3）整体经济高效发展需要专业化、规模化的第三方物流l 2）第三方物流的产生是企业为加强竞争力将非核心业务外包的直接结果 图图 1 12 2 第三方物流的产生原因1.1.4第三方物流的基本特征第三方物流的基本特征 l1是合同导向的一系列服务 l2是个性化物流服务 l3要求需求方与供应方之间建立长期的战略合作伙伴关系 l4以现代信息技术为基础 第二节第二节 第三方物流的服务内容与发展模式第三方物流的服务内容与发展模式1.2.1第三方物流的服务内容第三方物流的服务

4、内容l 由于第三方物流企业是专业的物流服务提供商，因此一些学者曾经从服务的角度对第三方物流企业进行过分类，分类的依据都是二维的。本文认为，对于物流服务提供者来说，如何提供服务固然是其战略重点，但如何整合资源更是应该首要考虑的问题。资源整合和物流服务的模式共同决定了物流企业的运作模式，也是其区别于竞争对手的关键所在。经过细分,本文从资源整合、服务内容、服务范围三个方面来界定第三方物流企业的运作模式。 1资源整合从资源整合的方式看，第三方物流企业主要有两种l一种是不拥有固定资产，依靠组织协调外部资源进行运作的“非资产型”第三方物流企业。由于不需要大量的资金投入，运行风险较小。这种运作模式能够较好运

5、行的前提条件是要求底层的物流市场很成熟，社会资源容易获取而且选择余地较大。l另一种是投资购买各种装备并建立自己物流网点的“资产型”第三方物流企业。这种运作模式虽然需要较大的投入，但拥有自己的网络、装备有利于更好地控制物流服务过程，其柔性化能力和整体服务质量也有保证，雄厚的资产还能展示一个公司的实力，有利于同客户建立信任关系，对品牌推广和市场拓展有重要意义。2服务内容l 在服务内容上，第三方物流企业可以提供四个层次的物流服务：集成度较低的功能型物流服务和增值型物流服务，以及集成度较高的综合集成服务和系统咨询设计服务。 主要有:l1)运输类业务l2)仓储/配送类业务l3)增值服务l4)信息服务l5

6、) 物流系统计划与设计 集成度最低的是功能型物流服务，这类企业提供诸如货代、运输、仓储，配送中的某一项或几项服务。他们的竞争力在于充分有效利用自有资源的基础上提高功能物流服务的经营效率，达到比自营物流更高效、更低成本的运作，传统的运输、仓储企业实际上就是提供这种服务的。增值型物流服务是在保证能够提供高水平的功能型物流服务的基础上，附加一些增值服务，替客户分担更多的非核心业务。增值服务没有固定的组成要素，不同的行业所需的增值服务也不尽相同。 提供综合集成服务的物流企业能够把供应链上的一段(如分销物流)或者整个供应链的物流活动高度集成、有效衔接，进行运作、管理和优化，他们为客户提供一种长期的、专业

7、的、高效的物流服务。提供系统咨询与设计的物流企业不仅具备运营和管理整个供应链的能力，而目能够利用专业、科学的物流知识为客户量身进行物流体系的规划、设计、整合和改进，全面提升运作效率与效益，提高客户服务水平和快速反应能力，更好支持和服务于客户的可持续发展战略。 第三方物流公司服务对象:第一类：针对少数客户提供的低集成度的物流服务。 第二类：同时为较多的客户提供低集成度的物流服务。 第三类：针对较少的客户提供高集成度的物流服务。 第四类：同时为较多的客户提供高集成度的物流服务。 3服务范围l 服务范围主要是指第三方物流企业所服务的行业范围。有些企业服务范围相对较窄、较集中，仅为单一或者少数行业提供

8、服务，另外一些企业服务范围很广，可以为多个行业提供服务。在成熟的物流市场上，第三方物流企业为了建立自已的竞争优势，一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业，因为不同的行业其物流运作模式是不同的，专注于特定行业可以形成行业优势，增强自身的竞争能力。案例一： 美国通用汽车在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务。调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意

9、义的配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此， Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。另外

10、，美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司Ryder负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务，选择Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负责产品的洲际运输。案例二： 中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先

11、进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有 3天的库存量，库存资金也大大减少。 海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。1.2.2第三方物流的发展模式第三方物流的发展模式l 第三

12、方物流的五种发展模式 l 在1989年之前，第三方物流这个概念还没有盛行的时候，从事相关服务的主要有制造企业里的材料部，运输部，配送部以及各种运输公司，仓储公司，货运代理和报关行。它们所从事的是单一的仓储运输职能。 然而在最近的二十几年里，这些企业借助于先进的信息技术，广泛的横纵联合，很多都脱胎换骨逐渐成为为客户提供增值服务的第三方物流公司。l 第三方物流公司大都起源于五种形式，各自经历了不同的发展历程，形成了独有的强项，以不同的方式服务于不同的客户。这五种模式是： 企业内部物流模式；配送模式；运输企业模式； 货运代理和报关行模式，以及冷冻仓储模式。1. 企业内部物流模式企业内部物流模式l大企

13、业通常都设有材料部，运输部，配送部或物流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输， 以及原材料，半成品，成品的库存管理。 有些企业可能拥有自己的车队，有些企业则使用独立的运输公司。当现代物流管理理论刚刚出现在舞台时，这些企业就给予充分关注。随着信息技术的发展，它们建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。 这些企业看到自己的物流优势，於是将其物流部与母公司分割，成为一个独立的第三方物流公司。位於多伦多的 Progistix-Solution Inc. 就是一个典型的例子。 它是加拿大的几个最大的第三方物流公司之一。 它的前身是贝尔加拿大公司的物流部， 负责

14、贝尔零配件的配送，通过与加东，加中，加西三个快递公司的伙伴关系，将它们纳入自己的信息网络，贝尔保证它的现场技术服务人员在电话下订单后的三十分钟内收到所需要的零配件。贝尔意识到将自己的物流专长服务于其它公司的潜能，於是在1995 年将其物流部分割出来，成立了Progistix-Solution Inc.， 提供客户最快速反应的零件配送。 施乐加拿大公司就是其客户之一。 2. 配送模式配送模式l 配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由於引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理公司。它的专长在于拥有成熟的技术， 先进的信息系统，专业的物流管理队伍。

15、当它进入新的市场， 或获得新的物流外包合同时， 它往往只是注入自己的专业队伍和信息系统，在客户企业的固有设施和硬件设备的平台上进行配送运作。 它会为每一个客户企业成立一个子公司来专门为其服务。 天美百达公司( Tibbett & Britten) 就是这一模式的佼佼者。 它于1958 年在英国创建，主要从事一些运输服务。1984 年是它的转折点， 开始转型成为以管理见长的配送公司，为客户提供运输，仓储，配送以及存货管理。当1989 年天美百达进入加拿大市场时， 它已经是一个相当成熟的物流管理公司。沃尔玛加拿大公司的三个配送中心就是由天美百达的子公司供应链管理公司(SCM Inc.)运作。SCM

16、 负责部分由供应商到配送中心的进向运输， 配送中心到所有沃尔玛店的出向运输和配送中心内部流程操作。 3. 运输企业模式运输企业模式l 这一模式大都是一些历史悠久的大型传统运输公司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术，广阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。 它们自然而然地随着客户的物流需求的提高而相应地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保持老客户，吸引新客户的策略之一，同时为公司增加一个新的利润源泉。在过去，运输企业只是提供将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。 客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家不同模式的运输公司和

17、仓储公司才能完成。 现在有少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送企业和其它模式的运输企业而成为一个完全的第三方物流公司。l 快递公司UPS 于2000 年收购了总部位於加拿大安大略省的Livingston公司，这是UPS 在该年内的第 5 宗收购。 Livingston 在加拿大拥有22 个配送中心，在美国拥有6 个专门服务医药企业客户的配送中心。 这宗收购使UPS 立即获得了横跨加拿大的配送网络，先进的配送技术，具有物流管理技术专长的团队和强大的客户群。l 1997 年马士基(Maersk)收购了在美国与加拿大都有设施的Hudd配送公司，从而成为沃尔玛加拿大公司的另一个第三方物流供应商

18、。它负责将进口货物从亚洲港口海运到加拿大温哥华港，储存在Hudd 的仓库，分拣后再发送到沃尔玛加拿大的三个配送中心。如果马士基只是一个单纯的海运公司，不能提供“港口到门”的全程服务，沃尔玛的这笔合同也许就落入了其它公司。4. 货运代理和报关行模式货运代理和报关行模式l 货运代理和报关行通常没有运输设备， 只是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以及报关服务，但是当一家货运代理公司发展成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以支持它在从货运代理公司转型到第三方物流公司的大笔收购费用。Kuehne & Nagel 就是这样的一家具有110 年历史的瑞士货运代理公司，它在全球 96 个国家设立了600 个

19、分支机构。当客户对全程物流需求逐步扩大，为了顺应这一趋势， KN在2000 年与新加坡的Semb Corp. 物流公司建立了联盟关系，2001 年收购了美国的USCO 物流公司。 Semb Corp. 在中国，印度，印尼，台湾，日本；USCO在美国，加拿大，墨西哥都设有仓储和配送设施。 这一系列动作使 KN获得了在亚洲和北美为客户提供包括运输，仓储，配送的全程物流服务的能力。 KN的转型努力很快就获得了回报。 2002 年，通讯巨头加拿大北电网络 (Notel) 将其全球的物流运作外包给KN，并将其在全球 18 个国家的原有物流职员都转入KN新成立的子公司。它为北电网络在全球市场上提供进出口流

20、程， 运输，仓储配送和存货管理。 5. 冷冻仓储模式冷冻仓储模式l 大部分仓储企业在物流市场的发展中被运输企业收购， 成为运输企业在提供全程物流服务中的一个环节。 然而冷冻仓储企业却可以逆市而上，成为冷冻供应链中的主导者，同上下游运输公司联手为客户提供全程冷链物流服务。随着现代生活节奏的加快，人们花在厨房里的时间越来越少， 各种半成品冷冻食品应运而生。这为人们的生活提供了方便，节省了时间，只需将食品放进微波炉热 2，3 分钟就可即食。 目前在北美超市里一半的冷冻食品品种在 10 年前根本就不存在。 采购冷冻车并不困难，然而要建立一个冷冻配送中心和一个具有冷链物流专长的管理队伍却不是一件容易的事

21、。在这样的背景下，冷冻仓储企业迅速主导市场，转型成为第三方冷链物流公司。 总部位於加拿大安大略省的Trenton Cold Storage Inc.成立于 1902 年，过去只是一个传统冷冻仓储企业， 近年来迅速崛 起成为第三方冷链物流的新星。TCS承担了沃尔玛加拿大冷冻食品的物流服务，负责将货物从供应商运入其冷冻配送中心，进行拣选后装车发送到每一家沃尔玛店。 第三方物流公司虽各自经历了不同的发展历程，但都是紧跟市场的脉搏，随着市场的变化而不断调整自己的策略。它们以自己的管理专长，或独有的设施，或雄厚的资本为基础，通过收购和建立联盟发展出全面的物流功能。 1.2.3 现在中国第三方物流的运营模

22、式 我国第三方物流企业一般从传统的与物流相关的企业发展而来，物流还处于传统物流服务向现代物流转换过程的初级阶段，许多物流企业缺乏对第三方物流的正确认识，对国外成熟物流市场上第三方物流企业的发展规律也没有深入分析，在运作模式的科学性上尚有很大欠缺，所以，在现阶段，研究我国传统物流企业转向第三方物流企业的运作模式具有非常强的现实意义。 1我国传统物流转化为第三方物流的障碍l 传统物流转化为符合现代物流要求的第三方物流存在着以下障碍:一是观念障碍。对物流理论、增值服务不甚了解或了解甚少，满足于提供分割的功能服务；二是物流信息服务障碍。在传统物流企业中使用信息管理系统的为数不多，许多企业内部的信息处理

23、还是手工操作，无法提供物流信息增值服务；三是专业化的人员和设备障碍。具有专门物流知识、经营管理及营销管理的人才严重缺乏，物流设施不符合服务要求。四是服务模式落后。因此，传统物流向第三方物流转变必须克服这些障碍，采取适合我国国情的第三方物流运作模式。2不当的第三方物流运作模式的负面影响第三方物流运作模式不当会带来很多负面影响：l首先，有些物流企业在定位运作模式时，倾向于夸大服务能力，导致业务无法做精做细，不能形成核心竞争力，最终由于服务水平低下，难以留住客户；l第二，各物流企业的不同特点决定了它们有各自适合的服务对象和服务内容，宏观上，各物流企业间应当是既有分工协作又有相互竞争，共同形成理性、健

24、康的物流服务市场。如果物流企业的服务对象和内容没有明确定位，就会造成同一市场上的物流企业运作模式雷同、盲目竞争的局面。3我国第三方物流企业可行的几种主要运作模式1)整合现有物流资源，建立“非资产型”的第三方物流企业模式 2)以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式 3)电子商务与第三方物流的有机整合模式 4)综合物流代理模式 5)集中物流模式 第三节 第三方物流的利润来源与价值创造 第三方物流发展的推动力就是要为客户及自己创造利润。第三方物流公司必须以有吸引力的服务来满足客户需要，服务水平必须符合客户的期望，要使客户在物流方面得到利润，同时自己也要获得收益，因此，第三方物流公司必须通

25、过自己物流作业的高效化、物流管理的信息化、物流设施的现代化、物流运作的专业化、物流量的规模化来创造利润。 （1）作业利益：第三方物流服务首先能为客户提供物流作业改进利益。一方面，第三方物流公司可以通过第三方物流服务，提供给客户自己不能自我提供的物流服务或物流服务所需要的生产要素，这是产生物流外包并获得发展的重要原因。在企业自行组织物流活动情况下，或者局限于组织物流活动所需要的专业知识，或者局限于自身的技术条件，是企业内部物流系统难以满足自身物流活动的需要，而企业自行改进或解决这一问题又往往是不经济的。物流作业的另一个改进就是改善企业内部管理的运作表现，增加作业的灵活性，提高质量和服务、速度和服

26、务的一致性，使物流作业更具效率。 （2）经济利益： 第三方物流服务为客户提供经济或与财务相关的利益是第三方物流服务存在的基础。一般低成本是由于低成本要素和规模经济的经济性而创造的，其中包括劳动力要素成本。通过物流外协，可以将不变成本转变成可变成本，又可以避免盲目投资而将资金用于其他用途从而降低成本。 稳定和可见的成本也是影响物流外协的积极因素，稳定成本时的规划和预算手续更为简便。一个环节的成本一般来讲难以清晰地与其他环节区分开来，但通过物流外协，使用第三方物流服务，则供应商要申明成本和费用，成本的明晰性就增加了。 （3）管理利益： 第三方物流服务给客户带来的不仅仅是作业的改进及成本的降低，还应

27、该给客户带来与管理相关的利益。正如前面所述，物流外包可以使用企业不具备的管理专业技能，也可以将企业内部管理资源用于别的更有利可图的用途中去，并与企业核心战略相一致。物流外包可以使公司的人力资源更集中于公司的核心活动，而同时获得的是别的公司（第三方物流公司）的核心经营能力。 （4）战略利益： 物流外包还能产生战略意义，及灵活性。包括地理范围块度的灵活性（设点或撤销）及根据环境变化进行调整的灵活性。集中主业在管理层次与战略层次高度一样具有重要性。共担风险的利益也可以通过第三方物流服务来获得。 第三方物流运作价值 第三方物流服务供应商面临着的挑战是要能提供比客户自身物流运作更高的价值。他们不仅考虑同

28、类服务的提供者的竞争，还要考略到潜在客户的内部运作。第三方物流提供商一般需要从提高物流运作效率、与客户运作的整合、发展客户运作三方面创造运作价值。 （1）提高运作效率 物流运作效率的提高意味着对每一个最终形成物流的单独活动进行开发（如：运输仓储等）。例如：仓储的运作效率取决于足够的设施与设备及熟练的运作技能。在作业效率范围内另一个更先进的作用是协调连续的物流活动。除了作业技能外，还需要协调和沟通技能。协调和沟通技能在很大程度上与信息技术相关联，一位协调与沟通一般是通过信息技术这一工具来实现的。如果存在着有利的成本因素，并且公司的注意力集中在物流方面，那么用较低的成本提供更好的服务是非常有可能的

29、。 （2）客户运作整合 第三方物流服务带来增值的另一个方法是引入多客户运作，或者是在客户中分享资源。例如，多客户整合的仓储和运输网络，可以利用相似的结合起来的资源，整合的运作规模效益成为提高效率的重要方面。第三方物流整合运作的复杂性很高，需要更多的信息技术与技能。这一整合增值方式对于单个客户进行内部运作的很不经济的运输与仓储网络也适用。因此表现出来的规模经济效益是递增的，如果运作得好，将导致竞争优势及更大的客户基础。当然，一些拥有大量货流的大客户也常常投资协调和沟通技能及其资产，自行整合公司的物流资源。 （3）横向或者纵向整合 前面讨论的主要是第三方物流客户的内部运作外包化带来的效率的提高，其

30、实从第三方物流服务供应商角度，也需要进行资源整合，业务外包。对无资产主要是以管理外部资源为主的第三方物流服务提供商，这类公司为客户创造价值的技能是强有力的信息技术和物流规划管理与实施等技能，它可以通过纵向整合，购买具有成本和服务优势的单项物流功能作业或资源，发展同单一物流功能提供商的关系，也是创造价值的一种方法，这样，物流供应商可以专注于自己和新的能力的服务。在横向上，第三方物流公司如果能够结合类似的但不是竞争的公司，可以联合为客户服务，扩大为客户提供服务的地域覆盖面。 （4）发展客户运作 第三方物流公司为客户创造价值的另一类方式是通过发展客户公司及组织运作来获取价值，这种第三方物流服务基本上

31、接近传统意义上的物流咨询公司所作的工作，所不同的是这时候提出的解决方案要由物流供应商自己来开发，完成运作。增值活动中的驱动力在于客户自身的业务过程，所增加的价值可以看作愿与供应链管理与整合。 第三方物流的成本价值 : 在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为第三利润源受到普遍重视的原因。物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。完整的企业物流成本，应该包括物流设施设备等固定资产的投资、仓储、运输、配送等费用（即狭义的物流费用），以及为管理、直辖市物流活动所需的管理费、

32、人工费和伴随而来的信息传递、处理等所发生的信息费等广义的物流费用。 第三方物流的服务价值 : 在社会化大生产更加扩大，专业化分工愈加细化的今天，服务成为企业竞争的关键因素。以最小的总成本提供预期的顾客服务已为成企业努力的方向，帮助企业提高顾客服务水平和质量也正是第三方物流所追求的根本目标。服务水平的提高会提高顾客满意度，增强企业信誉，促进企业的销售，提高利润率，进而提高企业市场占有率。 第三方物流的风险分散价值:企业如果自己运作物流，要面临两大风险，一是投资的风险，二是存货的风险。前面我们已经说过，企业自营物流是要进行物流设施、设备的投资的，如建立或租赁仓库、购买车辆等。这样的投资往往比较大，

33、而如果企业物流管理能力较低，不能将企业拥有的物流资源有效协调、整合起来，尽量发挥其功用，致使物流效率低下，物流设施闲置，那么企业在物流上的投资就是失败的，这部分在物流固定资产上的投资将面临无法收回的风险。另一方面，企业由于自身配送能力、管理水平有限，为了及时对顾客定货作出反应，防止缺货和快速交货，往往需要采取高水平库存的策略，即在总部以及各分散的定货点处维持大量的存货。 第三方物流的竞争力提升价值 : 企业利用第三方物流，可使自身专注于提高核心竞争力。生产企业的核心能力是生产、制造产品，销售企业的核心能力是销售产品。而且随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动已变得越来越复杂。一方面，企业需

34、要把更多的精力投入到自己的生产经营当中；另一方面，企业交往的对象更多了，所要处理的关系也更为复杂，在处理各种关系和提高自身核心能力上，企业的资源分配便会出现矛盾。 第三方物流的社会效益:第三方物流还具有另一为大多数人所忽视的价值，即其社会效益。n首先，第三方物流可将社会上众多的闲散物流资源有效整合、利用起来。 n其次，第三方物流有助于缓解城市交通压力。n再次，第三方物流的成长和壮大可带动中国物流业的发展，对中国产业结构的调整和优化有着重要的意义。 不断变革中的顾客价值和前景不断变革中的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示服务提供商的情况和战略物流的发展趋势第四节第四节 第三方物流的发展趋势第三方

35、物流的发展趋势 随着企业竞争的加剧，企业竞争的重点将从外部的价格竞争和服务竞争转向对内部成本的控制。n大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部，如：价格/服务营销产品n价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加n企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合要点要点0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%19941995199619971998上半年家电行业销售利税率不断下降家电行业销售利税率不断下降冰箱冰箱冷柜冷柜洗衣机洗衣机中国轻工协会* 典型的范围，数字经调整 整个供应链的库存将下降整个供应链的库存将下降10%30% 10%30

36、% * *运输成本将下降运输成本将下降5%15%5%15%* *整个供应链的运作费用将下降整个供应链的运作费用将下降10%25%10%25%* *采购采购生产生产运输运输服务服务供应商供应商消费者消费者 客户客户原材料采购将减少原材料采购将减少6%12%6%12%* *根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。第三方物流促进第三方物流促进“内部生产内部生产”程度降低程度降低n全球化和区域化：全球化和区域化： 减少贸易壁垒，全球和本地市场的开放，管制放开n成本降低和运行效率的提高：成本降低和运行效率的提高：为了改善ROCE的压力来减少运

37、行资本增加JIT的压力，降低库存仓储和管理费用降低n集中于核心竞争力：集中于核心竞争力： 将非核心的部分外包n技术：技术： 如果说市场机会显著的话，电子商务、特别互联网的应用表现为广阔的前景(租金降低、订单的增加及服务速度的加快)n市场的恢复：市场的恢复： 特别是亚洲进口的恢复，导致了外包市场的增加和成本减少外包市场和物流市场的增长是由于：北美地区第三方物流的收益北美地区第三方物流的收益1 1(54个公司2, 共计23.5千万美元)最大的前11家物流提供商(20%)最大的前24家物流提供商(44%)80/20 规则66% 收益 ($15,500M) at 20% of providers (1

38、1)80% 收益 ($19,000M) at35% of providers (19)Providers Ranked in Order of Decreasing RevenueProviders Ranked in Order of Decreasing Revenue收益收益($($百万美元百万美元) )1Source: “Whos Who in Logistics?,” Armstrongs Guide to Third Party Providers, Fifth Edition, 1998.目前，世界上第三方物流市场非常的分散。已美国为例，前20%的供应商(11家) 收产生的收益仅

39、为66%（即155亿美元）。最大的54家物流提供商(100%)最大的物流使用者最大的物流使用者Source:Council of Logistics Management Study% % 美国公司使用第三方物流及服务的比例美国公司使用第三方物流及服务的比例电子电子/ /高科技高科技化工原料化工原料消费品消费品医药医药/ /医药产品医药产品汽车汽车87%79%64%79%55%对第三方物流的服务需求几乎存在所有的行业。需求方价值需求方价值第三方物流提供商环境第三方物流提供商环境竞争性的问题竞争性的问题n 整个供应链的管理n 一站式物流服务n 流程的可靠性n 附加值的解决方案n 需有经验的员工n

40、 Desire for turnkey IT solutionsn 对所有的服务提供简洁的计价方式n 物流随着行业经验的变化而改变n 越来越多的供应商提供各种物流服务n 大量新的竞争者进入这个市场n 许多物流的软件n 合作伙伴和交易协议供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同n 能力的预期n 成本/数量的预期n 技术使用不等n 变化等级n 连续的改进n 需求改变管理主要的关系主要的关系n 积极的响应，以服务为导向n 具有专业知识背景的团队 对行业具有一定见解的专家 供应链管理的专家n 接近主要的客户管理者n 愿意对服务和价格进行洽谈n 愿意对合同或交易的方式进行洽谈n 重点客户服务和解决方案n

41、对客户的询问迅速的反应/或解决n 对顾客的询问，问题和抱怨有预见理解客户的文化和环境是建立有效客户关系的关键n 关系的质量n 灵活性n 功能和战略的能力n 流程和系统的可靠性n 服务的连贯性n 价值与收费n 交付时间的可靠性n 有效率/连续不断的信息化主要的业绩因素主要的业绩因素不断变革中的顾客价值和前景不断变革中的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示行业发展的趋势和启示服务提供商的情况和战略物流的发展趋势整个供应链的观点整个供应链的观点传统的物流定义正在不断地扩大其内涵一直到整个供应链。l 将整个供应链的相关人员都连结起来从供应商到顾客 l 对技术的要求l 需求的驱使l 有关物流的成本是在整个

42、供应链的角度进行平衡，例如基础性投资，动作和维护库存成本与进行库存投资所造成的资财折旧的关系仓储管理与进行相关投资的关系运输管理/管理成本IT 的发展和使用l 以最小的成本来为客户服务价值价值运输合同运输合同/ /分销分销1995 - 20001995 - 2000物流外包物流外包供应链管理的供应链管理的集成集成1985 - 19951985 - 19952000 +2000 +服务服务简单的功能多功能多功能集成，增加宽度和复杂性关系关系交易长期的协议战略合作伙伴大至的方向涉及的范围涉及的范围本地/地区性跨区域全球化，门到门的区域竞争趋势竞争趋势分散合并/联盟仍然比较分散，但是，通过战略联盟使

43、小型变大核心力核心力资产和过程执行从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值买方价值减少地域扩张优化成本及优化服务第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展策略策略 战略战略3PL3PL3PL3PL正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流l 一些大型的 3PL 提供商在其自身能力的发展和 新客户的发展方面正在变得越来越主动l 购并使得服务的地域越来越小 物运代理和全球化运输能力将全球的仓库/分销企业连接起来为客户提供门到门的服务 对某些功能性服务,例如运

44、输,物流提供商利用自身的合作伙伴,提供全球性服务 其他的功能服务商愿意与海外的具有相同核心竞争力的伙伴进行合作新的方法新的方法全球化全球化l 跟随着顾客向国际化发展l 与人联盟为顾客提供满意度l 不断地建立国际化的能力l 通过战略联盟来扩大自身能力l 还有其他的能力提高竞争力？由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发现新的方式扩大地域的覆盖面传统的方法传统的方法第三方物流的提供高必须更好地创造全球化第三方物流服务商的前景第三方物流服务商的前景提供服务的范围提供服务的地域性l根据核心竞争力来制定服务l建立起一定的能力来为现有的客户服务l提供相应的服务内容来为客户服务l提供所有服务内容

45、服务的范围和特征服务的范围和特征l机敏的物流服务商正在通过合并联盟的方式为市场提供服务 成功的物流提供商与承运商的关系已经超出了某个单纯的服务领域 机物提供正在由为客户提供某种特定的物流服务转向提供全方位的物流解决方案 许多物流活动正在重新进行调整来适应新的需求 这些与核心生产力无关的业务逐渐外包l物流提供商正在通过联盟或购并的方式来联系哪些与自己互补 的提供商已争取更多的客户第三方物流供应商正在重新定义他们的业务组合以满足货主的要求/或某些行业特定的要求n Configuration of distribution networksn Facility designn Project man

46、agement for facilities start-upn MHE, WMS selectionn Core carrier programsn Carrier negotiations/ contracting n Shipment process managementn Shipment planningn Merge-in-transitn Facilities managementn Materials managementn Vendor managementn Labor managementn Carrier selection, scheduling, load tend

47、ering, routingn Global freight movements (all modes)n Freight paymentn Core warehouse processesn Consolidations centers/cross-dockingn Value added activities (e.g. assembly, kitting)n Reverse logisticsn Track and tracen Import/export movementn Customs clearance status and data interfacesn Forwarding

48、 servicesn Call center operationsn Order managementn Post-sales servicen Billingn Transportation strategyn Transport network designn Global deployment strategiesn Strategic sourcingn Coordination of global freight movementsn Inventory planning/ forecastingn Asset protectionn Credit managementn Web p

49、rocessing managementn Supplier selectionn Contract negotiationn Field inventory management (e.g., spare parts)n Inventory controln Inventory track and tracen Shared services operationsn Transactional purchasingTransportationDistributionImport/ExportInventory ManagementCustomer ManagementSupply Manag

50、ementConsultingFunctionPlanning/ ManagementOperations/ ExecutionScope新的方式新的方式传统的方式传统的方式Notes: Companies listed are the industry leaders in their respective region.Industry placement is based on a combination of functional capabilities and input from industry experts on performance and market percept

51、ions.谁是世界的领先者谁是世界的领先者?从全球的角度，没有一家第三方物流公司能够在多个地区成为多种行业的物流提供商 以上客户的物流供应商nRydernCotianDDFS. AmericaEuropeAsiaU.S.汽车汽车nFrans MaasnExelnUFreightnRydernSchneidernCTInPenskenCotianDDFnDDF消费品消费品nExelnT&BnDanzasnACSnMSASnUFreight耐用品耐用品零售零售食品食品nExelnMenlonExelnRydernFrans MaasnExelnUFreightnMSASnACS办公室办公室电子电子

52、/ /高科技高科技nMenlonCalibernMenlo电讯电讯nMSASnUFreightnCellstarnBrightpointnGTE SupplynNorth Supply公用事业公用事业nRyder地区地区最常用的物流外包项目最常用的物流外包项目传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点Source:A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers货主间的整合货主间的整合费率的谈判费率的谈判船队管理船队管理/ /动作动作承运商的选择承运商的选择货物的退货货物的退货贴标签贴标

53、签/ /重新饺重新饺订单管理订单管理订单过程订单过程顾客的顾客的库存补充库存补充产品测量产品测量产品的组装产品的组装/ /装饰装饰物流信息系统物流信息系统仓库管理仓库管理美国公司使用美国公司使用3PL服务的百分比服务的百分比%供应链的哪些方面被外包？供应链的哪些方面被外包？与此同时，消费者更加关心供应链的过程nConfiguration of distribution networksnFacility designnProject management for facilities start-upnMHE, WMS selectionnCore carrier programsnCarri

54、er negotiations/ contracting nShipment process managementnShipment planningnMerge-in-transitnFacilities managementnMaterials managementnVendor managementnLabor managementnCarrier selection, scheduling, load tendering, routingnGlobal freight movements (all modes)nFreight paymentnCore warehouse proces

55、sesnConsolidations centers/cross-dockingnValue added activities (e.g. assembly, kitting)nReverse logisticsnTrack and tracenImport/export movementnCustoms clearance status and data interfacesnForwarding servicesnCall center operationsnOrder managementnPost-sales servicenBillingnTransportation strateg

56、ynTransport network designnGlobal deployment strategiesnStrategic sourcingnCoordination of global freight movementsnInventory planning/ forecastingnAsset protectionnCredit managementnWeb processing managementnSupplier selectionnContract negotiationnField inventory management (e.g., spare parts)nInve

57、ntory controlnInventory track and tracenShared services operationsnTransactional purchasing运输运输分销分销进进/ /出口出口库存管理库存管理客户管理客户管理供应链管理供应链管理咨询咨询功能功能计划计划/ /管理管理运行运行/ /执行执行Level of Customer Need:HighMediumLow范围范围另外，外包已经成为第三方物流的发展趋势l 企业竞争的结果是不断寻求全球的资源和市场l 供应链的服务变得越来越宽和复杂,但是其服务仍然与收益相连接l 在供应链的,信息技术促进了其信息发展的自动化

58、l 顾客越来越重视一站式服务l 3PL服务越来越多地从资产型转向技能知识型l 新竟争者的加入促使了竟争性加强l 在对3PL使用的决策过程,越来越多的企业总裁和财务总监参与决策l 对其价值的创造越来越重视l 价格竞争的压力外包的趋势外包的趋势未来的情况未来的情况这种趋势加剧了第三方物流发展的竞争性l 通过整合一起特定的第三方物流供应商将不断整合l 一些战略联盟将在整个供应链上提供一站的管理服务l 将涉及整个供应链上l 合同的规模不断扩大l 主要的供应链技术公司将提供集成的IT解决方案竞争压力迫使公司寻找新的方法来保持优势竞争压力迫使公司寻找新的方法来保持优势Source: Internation

59、al Data Corporation全球美国全球和美国的外包费用全球和美国的外包费用, 1995-2002, 1995-200202040608010012014016019951996199719981999200020012002($B)738089100110120130142全球的第三方物流市场（外包的部分）在不断地增长需要需要Intelligent Messaging仓库管理系统仓库管理系统EDI/Internet定单管理系统定单管理系统MRP运输计划系统运输计划系统RF ID Tags货运支付系统货运支付系统Satellite Tracking/Communi-cationDRP

60、库存流程库存流程运输流程运输流程Project Project DemandDemandManage Manage InventoryInventoryPurchase Purchase Product & Product & Support Support MaterialMaterialReceive Receive OrdersOrdersReceive Receive Shipments, Shipments, Warehouse & Warehouse & Assemble Assemble OrdersOrdersManage Manage Returns Returns and

61、and RepairsRepairsShipment & Shipment & Transport-Transport-ationation ManagementManagement供应链信息管理供应链信息管理InventoryMgmtOrderMgmt信息化的发展是第三方物流从，整个功能性服务发展到整个供应链的基础新的方法新的方法全球全球传统的方式传统的方式l建立相应的能力来支持顾客的需求l利用系统的技术来保持原有系统的优势 l客户控制系统和数据l技术建立整合供应链上的信息解决方案l集成化的供应链，与ERP系统相连接的高级计划系统l将流程和IT相分离的状况集成为完整的过程联盟和购并联盟和购并

62、可以通过战略联盟和购并来发展网络组合和优化组合和优化特定的服务特定的服务ITIT的设计的设计/ /集成集成全球的能力全球的能力运输和库存运输和库存客户组织客户组织客户组织客户组织组合和优化组合和优化特定的服务特定的服务ITIT的设计的设计/ /集成集成全球的能力全球的能力运输和库存运输和库存客户组织客户组织新的方式新的方式传统的方式传统的方式客户组织客户组织客户组织l制定特定的联盟来为现有客户服务l客户购买单独的服务，然后扩大范围来提供其他服务 l集成的服务l客户获得的是在整个供应链上的服务l联盟和购并提高所有部分的能力l客户成本节省驱3PL增加l缺乏对价值创造的积极性而导致人们不愿通过成本的

63、降低来提高价值l短视的特征价值创造价值创造增加股东价值减少成本产量价格增加收益减少投资的成本运行成本费用流动资产固定资产减少资本成本增加运行利润较低的资本投入客户和3PL服务商双方在外包服务合同方面都比较敏感，因此，一种合适的合作关系变的更加关键新的方式新的方式传统的方式传统的方式l企业的成长,获利和形象都与每一个企业相连l3PL 更注重利性-即投资计划和业务对子l企业与外包商的合作关系是价值创造的捷径Increase Shareholder ValueReduce CostsVolumeYieldGrow RevenueReduce Invested CapitalOperating Cos

64、tsOverhead CostsCurrent AssetsFixed AssetsReduce Capital ChargeIncrease Operating ProfitLower Cost of Capital3PL 3PL 服务提供商服务提供商Increase Shareholder ValueReduce CostsVolumeYieldGrow RevenueReduce Invested CapitalOperating CostsOverhead CostsCurrent AssetsFixed AssetsReduce Capital ChargeIncrease Oper

65、ating ProfitLower Cost of Capital客户客户客户客户不断变革中的顾客价值和前景不断变革中的顾客价值和前景行业发展的趋势和启示行业发展的趋势和启示服务提供商的情况和战略服务提供商的情况和战略物流的发展趋势从全球范围内, 第三方物流公司发展可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别n基于信息服务，侧重货运过程的协调n寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会以提供货物代理服务为主以提供货物代理服务为主n由海运、陆运和空运公司建立起物流能力n在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务n充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务以提供运输服务

66、为主以提供运输服务为主n原本主要致力于建立系统的系统集成商，现在开始管理信息系统的外包业务n为了给客户增加更多的价值，系统集成商也主动提供有关电子商务、物流和供应链管理的工作信息和系统集成为主信息和系统集成为主TNT, UPS, TNT, UPS, FedEx, DHL, FedEx, DHL, MaerskMaersk, APL, APLn基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送n通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务以提供港口以提供港口/ /铁路终端服务为主铁路终端服务为主n提供公用的或共享的仓储服务n通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务n擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务以提供仓储服务为主以提供仓储服务为主BAX , MSAS, BAX , MSAS, AEI, Emery, AEI, Emery, SchenkerSchenker, , CircleCircle在亚洲以此种类别为主Accenture,Accenture,GE GE Information Information Services, IBMServices, IB