人力资源(HR)管理实战全面培训教程

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1、企业核心能力与人力资源（HR）*企业的可持续发展与企业的核心能力*人力资源（HR）是企业核心能力的源泉*人力资源（HR）管理角色与责任的承担*传统人力资源（HR）管理模式的转变方向第一章第一章第第1节企业的可持续发展与企业的核心能力节企业的可持续发展与企业的核心能力 为什么许多中国企业做不大.活不长.为什么许多明星企业很快成为流星企业,从某种意义上说,这些企业都是产品成功型企业,也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄,抓住了中国经济发展过程中的某个机遇.某种产品,某个稀缺资源使企业迅速做大,但一个企业产品的成功并不等于企业的成功,企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业,即走向可持续发展之道,

2、企业必须具备两个基本依据:一是企业的理念依据_企业的使命追求和核心价值观体系:二是企业的客观依据_持续嬴得市场与客户.见图1-1所示.企业生存和发展的核心命题_可持续发展_理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源（HR）开发与管理系统1可持续发展的理念依据可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的.所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么.所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的

3、企业.所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准.在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业力与核心能力.在依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源（HR）实践活动来促进企业核心能力的形成.从到笔者在近十年的企业研究与咨询实践中,一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理,先后领导或主持起草了.等企业可持续性发展的纲领性的文件,这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理,将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下,并在此基础上推选相应的管理.中提出;华为的追求是在电子信息领域实

4、现顾客梦想,并依靠点点滴滴,锲而不舍的艰苦追求,使华为成为世界级领先企业.提出:华侨城集团致力于人们生活质量的改善.提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中.提出:迈普的使命是以科技利益人类,以 诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌,做健康长青企业.提出:白沙集团的使命追求是用科技.智慧和文化的力量,使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业.提出:新奥致力于创造高品质的公共服务,成为客户信融.社会尊重,最有价值并具国际影响力的公用事业企业.2可持续发展的客观依据可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业

5、有两个经营要素是最难具价值的:一个企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才.企业经营人才与经营客户的关系如图1-2所示.经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益为顾客创造价值带来利益企业经营价值链企业人力资源（HR）开发与管理系统企业人力资源（HR）产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质经营人才 一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志; 第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关

6、系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值. 第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值. 第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,带会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生品碑效益,从而给企业带来持续的客户价值. 从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满

7、意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源（HR）产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源（HR）专业职能部门,是企业人力资源（HR）产品与服务的研发与生产机购,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与服务.经历了学习-接受新挑战-积累汀关经验-学习.这个无限徨的过程,而该过程有助于组织获得持续的竞争优势.可扩展性可扩展性(EXTENDABLE)*该项核心能力的内容可以不断更新.增加.*组织应用该项核心能力时,可以因地制宜.因时制宜.灵活应用.组织的核心

8、能力组织的核心能力(基于智力酱基于智力酱)的四个来源的四个来源.*流程(processes)*知识(knowledge)*技术(technology)*内外关系(relationships)图1-3企业核心能力标准图独特独特=社会的复杂性社会的复杂性+原因的模糊性原因的模糊性价值价值=收益收益/成本成本持续学习持续学习=经验经验挑战挑战流程流程知识知识技术技术关系关系人力资源（人力资源（HR）组织核心能力的特征）组织核心能力的特征.*人力资源（HR）恰具备核心能力四个方面的特性,使之成为企业枋心竞争力的源泉.*员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值.*企业特殊的人力资本是衡缺的.不可替代

9、的(有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源.)*认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在 时间内骓以模仿的.*组织化的人力资源（HR）可以产生1+12的效能.国外学者在大量实证研究的基础上,也充分证明企业核心能力与企业人力资源（HR）密节相关.如表11.表里如1一2所示.表表1-1人的因素人的因素:与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素的人的因素. 在决定企业核心竞争力的众多因素中,与人有关的因素主要有:学习与开发.高组织承诺的工作环境.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备.高组织承诺的工作环境的营造.科学的绩效管理

10、与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提.吸引/甄选/维系人才.管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件.表表12“理想的人力资源（理想的人力资源（HR）职能和角色）职能和角色”对企业成功和对企业成功和获取竞争优势的意义获取竞争优势的意义.企业人力资源（HR）工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效.形成核心竞争力具有十分重要的意义.企业人力资源（HR）工作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴,将人力资源（HR）实践与企业战略紧密地联系起来,并按照企业战略的要求安排企业人力资源（HR）开发与员工培训,为企业员工的职业发展提供咨询服务等.战略能力战略能力整合重构获取使用资源以适应市场变革甚

11、至是创造市场变革的运作能力智力资本智力资本知识创造知识转化知识整合人力资源（HR）系统人力资本 客户资本 组织资本存量学习与创新学习与创新变革转换更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性人办资源管理实践人办资源管理实践招聘，培训，工作设计，参与，报酬，评价等核心竞争力核心竞争力促成组织为客 户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德。）图图14 核心能力与人力资源（核心能力与人力资源（HR）关系）关系模型模型高价值低价值*要点二要点二,依据战略的企业人力资源（依据战略的企业人力资源（HR）的分层分类）的分层分类. 依据战略

12、对人力资源（HR）进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型(如图15所示):*核心人才*通用人才*辅助性人才*独特人才图图15企业人才资本类型图企业人才资本类型图惟一性核心人才通用人才辅助性人才独特人才普遍性*要点三要点三,差异化的人力资源（差异化的人力资源（HR）政策）政策对于不同类型的人才彩不同的雇 模式及管理策略,如图16所示.图图16 差异化的人力资源（差异化的人力资源（HR）政策）政策图图低战图价值，高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通交流，不断深化关系。高战略

13、价值低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。低战略价值，低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。外部化内部化相关交流交易高低低战略价值高稀缺性在具体实践中，详细的人力酱实践策略如表13所示表表13 人力资本实践策略人力资本实践策略 基于企业内生能力的基于企业内生能力的GREP模型战略：竞争力人力资源（模型战略：竞争力人力资源（HR）改进系统改进系统 和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构，资源，企业家，产品或服务，如图17图所示。企业战略结构治

14、理结构G资源R企业家E产品或服务P 企业的权力结构 企业的动力结构 企业的股权结构 企业的品版资源 企业的资本资源 企业的人力资源（HR）企业家后备人才储备企业的基本素质 企业的市场销售能力 企业未来的核心产品 企业目前的核心产品图图17 企业竞争力的结构图企业竞争力的结构图GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构，资源，企业家。产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标，资源方面的目标，企业家方面的目标，产品或服务方面的目标：其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源（HR）改进工作及改进目标。通过改

15、进人力资源（HR）管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。以GREP法为核心的战略性人力资源（HR）结构如图18所示。相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改时工作相关人力资源改时工作治理结构：在治理结构方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标图图1-8 战略性人力资源（战略性人力资源（HR）GREP结构图结构图 某企业运用GREP法确定人才资源战略性改进要点，所做分析见表14。表表14 人力资源（人力资源（HR）战略性改进分析表）战略性改进分析表续前表续前表系统续前表续前表续前表续前表续前表续前表续前表续

16、前表续前表续前表续前表续前表续前表续前表第第3节节 人力资源（人力资源（HR）管理角色与责任的承）管理角色与责任的承担担1 人力资源（人力资源（HR）管理要承担）管理要承担4种新角色种新角色随着人力资源（HR）管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源（HR）管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表15所示。战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者表表15 人力资源（人力资源（HR）管理者在组织中的新角色）管理者在组织中的新角色2 企业人力资源（企业人力资源（HR）管理的责任承担）管理的责任承担企业人力资源（HR）管理不仅仅是人力资源（HR）部门的责任，也是

17、全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源（HR）管理责任。企业人力资源（HR）管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的人力资源（HR）管理工作；二是高，中，基层领导者如何承担人力资源（HR）管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源（HR）专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动，帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源（HR）开发和管理的责任（如图19所示）。高层管理者的角色与责任高层管理者的角色与责任人力资源（HR）部门的角色与责任员工自我开发与管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源（HR）管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人

18、力资源（HR）问题，随担人力资管理责任角色定位：人力资源（HR）战略的倡导者，人力资源（HR）政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源（HR）政策导向的把握者，自我管理者现有直线职能管理体帛下，各中心，部门主管是人力资源（HR）管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源（HR）政策和制度的执行者，人力资源（HR）具体措施的制定者，人力资源（HR）管理氛围的营造者人力资源（HR）部门从权力机构转变为专业化秘书咨询机构，对企业人力资源（HR）管理起决策支持作用角色定位：人力资源（HR）开发与管理方案的制定者人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。心理契约，团

19、队管理，学习型人才与学习型组织职业生涯管理，跨团队跨职能的合作。图图19 企业人力资源（企业人力资源（HR）管理责任承担）管理责任承担图图 个人魅力个人魅力人际技巧沟通说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 HR实施实施价值链核心价值观劳工关系 业务知识业务知识招募开发职位设计考核薪酬图图110 新一代新一代HR管理者的素质模型管理者的素质模型HR技术技术 个人魅力个人魅力人际技巧沟通说服力战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 HR实施实施价值链核心价值观劳工关系 业务知识业务知识招募开发职位设计考核薪酬图图110 新一代新一代HR管理者的素质模型管理者的素质模型HR技术技术1战略

20、贡献市场导向战略决策快速变革文化管理协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作 环境消除低附加值或是僚性的工作协助传递客户信息确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前性建议对业务未来的设想确定变革方向鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱，信息，人）管理变革过程培训要适应变革要求从文化入后改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化图图111人力资源（人力资源（HR）管理者的战）管理者的战略贡献略贡献美国通用电气公司（CE）根

21、据人力资源（HR）管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源（HR）管理者的素质（COMPETENCY）模型（见图112）个性特质精通业务精通业务业务敏锐性顾客导向外部关系个性特质个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气精通精通HR专业专业组织设计员工与遂选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通掌控流程掌控流程关注质量倡导变革流程导向便利图图112 人力资源（人力资源（HR）经理素质）经理素质模型图模型图第第4节节 传统人力资源（传统人力资源（HR）管理模式的转变方向）管理模式的转变方向 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤，绩效考核，薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资

22、源（HR）管理则更多从事人力资源（HR）政策的制定，执行，中高层主管的选据甄选，员工的教育培训生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选用育留，以人力资源（HR）的不断增值实现企业的持续成长。 从管理中心转向服务中心。人力资源（HR）管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源（HR）管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位，各职位职责和管理权限，流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化

23、水平。 通过以上转变，实现人力资源（HR）管理的存在价值“促进人力资本的不断增值， 为企业持续增值与成长提供人力资源（HR）保障“。如图113所示。人力资源（人力资源（HR）经验技术决窍技能创造性公司智力资产公司智力资产程序 方法发明 文件流程 图纸数据库 设计知识产权知识产权专利 版权高标 商业秘密图图113 人力资源（人力资源（HR）向企业智力资）向企业智力资本转化本转化某企业人力资源（HR）部职能转型案列某企业为了配合人力资源（HR）管理模式的转变，将人力资源（HR）部的定位从事审批性机构调整为集团人力资源（HR）委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源（HR）管理与开发决策提供

24、决策支持，二是在集团人力资源（HR）委员会授权下承担日常人力资源（HR）管理与监督职责。未来人力资源（HR）部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。基于能力的人力资源（HR）开发与管理体系*构建企业人力资源（HR）开发与管理体系的基础*人力资源（HR）开发与管理的系统构建模型*人力资源（HR）开发与管理业务系统模块*基于能力的人力资源（HR）管理业务系统运 行方式*基于能力的人力资源（HR）管理制度体系及相 互关系*人力资源（HR）开发与利用效益评价系统第二章第二章第第1节节 构建企业人力资源（构建企业人力资源（HR）开发与管理体系的基础）开发与管理体系的基础笔者在长期的人力资源（HR）管

25、理咨询实践中,深刻认识到新经济时代企业人力资源（HR）开发与管理体系的构建,要立足于两个基点:一是企业人力资源（HR）开发与管理的实践,一定要有利于形成企业的核心能力,要依据企业核心能力的要求,对人力资源（HR）进行系统整合与管理,见图2-1；二是要在对人性的深刻理解（见图22）及人才价值本位的基础上， 成长和发展提供多种职业发展通道（见图23）。人力资源（HR）战略规划与系统构建使命追求核心能力绩效目标组织员工的核心专长与技能人力资源（HR）开发与管理系统使命宣言核心价值观成功关键核心竞争力KPI指标财务指标非财力指标组织结构运作模式业务流程行为标准任职资格素质模型人才类型人力资源（HR）系

26、统框架（制度机制流程，技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）人力资源（HR）开发与管理的系统推进图图21 基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）系统构建与整）系统构建与整合模型合模型处罚淘汰合理竞争宣传教育损人利已合法利已敬业精神职业道德无私奉献员工人数变化数三种人性假设需淘汰的人数宣传典型图图22 人性假设模型：人性假设模型：“合法利已合法利已“ 和君创业高级咨询师何凡新先生在咨询实践过程中，在对大量调查资料分析的基础上，总结提出了人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型。所谓人性的正态分布假设模型是指企业有三种人，一是损人利已者；二是合法利已者；三是无私奉献者，三种

27、类型的人在企业内部呈正态分布，其中合法利已者居多（见图22）。“合法利已“就是个人通过合法和企业允许的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。合法利已是企业营造人才竞争环境的人性基础。合法利已的人性假设，尊重合法框架下的利益追求，讲究合理，合情的利益调节方式，通过规章制度的形式为各类员工的职业发展提供上升通道和利益保证，使企业发展和个人需要的满足得到最好的结合。“合法利已“要求企业实行法治，尽量使每一项工作都能做到有法可依，执法必严，对于每一位员工来说，“合法利已“的同义语就是员工通过不断提高自身的专业技能与工作绩效，为企业创造更多的价值，同时也得到企业合理的价值回报。因此，企业要为员

28、工建立分层分类的职业发展通道，其目的是要对企业中的处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式，为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源（HR）开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值提供基础。领导者管理者监督者高级专家专 家业务骨干有经验者初做者图图23 员工职业发展通道筒图员工职业发展通道筒图第第2节节 人力资源（人力资源（HR）开发与管理的系统构建模型）开发与管理的系统构建模型企业的使命追求需要落实到企业文化中去，依靠企业的力量来反映企业对员工的要求，同时从思想上影响和整合员工的个人需求与自

29、我实现的目标。企业对员工的要求和员工个人需求是通过企业人力资源（HR）开发与管理体系得以整合，从而真正实现企业对员工要求与员工个人需求的有效统。人力资源（HR）开发与管理体系是由人力资源（HR）管理技术，人力资源（HR）管理制度，人力资源（HR）管理机制和人力资源（HR）管理流程四部分有机构成的。企业对员工的要求与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业求使命。人力资源（HR）开发与员工个人的追求得以统一时，企业就能培育出企业独特的核心能力，去支撑企业经营战略，实现企业追求使命。人力资源（HR）开发与管理是一项系统工程， 它是企业人力资源（HR）

30、管理的制度建设，机制的引入，业务流程的梳理，技术方法的创新等各方面的综合体现。其核心是价值评价，价值分配，其最高境界是文化管理。见图24。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现核心能力价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源（HR）开发与管理体系人力资源（HR）管理技术人力资源（HR）管理制度人力资源（HR）管理机制人力资源（HR）管理流程图图24 企业人力资源（企业人力资源（HR）开发与管理的系统构）开发与管理的系统构建模型建模型1 人力资源（人力资源（HR）开发与管理系统四大支柱）开发与管理系统四大支柱支撑企业人力资源（HR）开发与管理系统运作需要四大支柱，它们的

31、作用如图25所示。制度：科学化系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源（HR）始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制。流程：以客户为导向建立人才资源的业务流程体系，打通人力资源（HR）业务流程怀企业其他核心流程的关系。技术：研究引进创新人力资源（HR）的管理技术，运用人力资源（HR）技术，提人力资源（HR）开发与管理效率。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现核心能力价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源（HR）开发与管理体系人力资源（HR）管理技术人力资源（HR）管理制度人力资源（HR）管理机制人力资源（HR）管理流程图图25 人力资源（

32、人力资源（HR）开发与管理系统四大支柱）开发与管理系统四大支柱四大支柱四大支柱2 企业人力资源（企业人力资源（HR）开发与管理的核心是人力资源）开发与管理的核心是人力资源（HR）价值链管理）价值链管理 人力资源（HR）的价值链包括：价值创造价值评价价值分配。首先，要依据战略对价值贡献进行排序；其次要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；再次依据评价结果进行价值分配。三者的关系，如图26所示使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配 （考核与薪酬）人力资源（HR）开发与管理体系人力资源（HR）管理技术人力资源（HR）管理制度人力资源（HR）管理机制人力资源

33、（HR）管理流程创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价值分配基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改时系统以提高管理者人力资源（HR）管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会职权工资奖金，红利股权信息分享认可学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐

34、“金饭碗“）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享图图26 企业人力资源（企业人力资源（HR）价值链管理）价值链管理3 人力资源（人力资源（HR）管理的最高境界是文化管理）管理的最高境界是文化管理企业通过劳动合同与员工建立劳动约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。文化管理是人力资源（HR）管理的最高境界。牵引员工从他律管理到自律管理，即实现员工自我开发与管理，如图27所示。使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价

35、与价值分配 （考核与薪酬）人力资源（HR）开发与管理体系人力资源（HR）管理技术人力资源（HR）管理制度人力资源（HR）管理机制人力资源（HR）管理流程人办资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）图图27 人力资源（人力资源（HR）管理的最高境界）管理的最高境界第第3节节 人力资源（人力资源（HR）开发与管理业务系统模块）开发与管理业务系统模块 笔者认为，中国许多企业的人力资源（HR）管理业务系统不是基于战略进行系统构建，而是单纯问题为导向，头痛医头，脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源（HR）开发与管理问题。 我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资

36、源（HR）开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系，如图28所示 组织战略以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于战略的人力资源（HR）规划基于市场业绩，能力的薪酬管理系统基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统分层分类的任职资格体系图图28 以任职资格为基础的人力资源（以任职资格为基础的人力资源（HR）管理）管理业务系统业务系统基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）规划系统）规划系统战略决定人力资源（HR）的配置储备和开发。人力资源（HR）规划是建立在对现有人力资源（HR）盘点和人力资源（HR）供求分析的基础上的

37、，按照企业任职资格等级 划分及人才能力与不质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源（HR）数量，结构和素质时行预测及制定配置计划。人力资源（HR）规蚜是由一系列人力资源（HR）规划模型来实现的。职业素质评价系统职业素质评价系统企业从组织战略客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在的素质时行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型，以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥的潜能，建立企业人才竞争优势。职业化行为评价系统职业化行为评价系统企业的任职资格标准是对高绩效员工行的分析，总结和提炬，源于

38、工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断是高专业技能与核心专长，并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。以以KPI指标核心的绩效管理系统指标核心的绩效管理系统企业绩效管理系统是由战略规划与经营目标与计划，绩效监控，绩效考核及考核结果应子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI批螵 上作为企业常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板“，明确阶段性改进绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结

39、果与员工的分配和晋升挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点帛为基础，设计员工工资，资金和福利调整方工的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动工资与阶段性业绩挂钩；奖金 与年终企业盈利状况挂铯；福利与员工年终绩效考评挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点（分配权），固定工资福利待遇及员工持股计划形式等来实现。基于职业能力发展的培训开发系统基于职业能力发展的培训开发系统基于职业能力发展的培训开发

40、系统，是一套通过企业培训机构按照任职资格标准对各类员工所需知识技能的要求，设计各职类人员所需课程教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格标准要求，规划自身的职业能力发展计划；企业培训机构依据企业人资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企业核心能力怀员工职业能力发展相结合，将立春睦业战略性人才怀解决现产工作中问题与“短板“结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。以上人力资源（HR）开发与管理的六大子系统，虽然各自都有其特殊的功能，在人力资源（HR）开发与管量中发挥各自独特的作用，但是它

41、们又是相互关联，互相兼容的有机整体。如果企业能够有计划地规划设计这六大子系统，并使之联起来，这个企业的人力资源（HR）开发与管理的效果就能达到大于各子充单独运作之和的效果。当然，各子系统也能在对其运行环境作适当调整后单独运行，并在企业人力资源（HR）开发与管理活动中发挥各自独特的作用。第第4节节 基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）管理业务系统运行方式）管理业务系统运行方式 企业人力资源（HR）开发与管理的目标是要实现人资本增值，即使员工做好工作，提升能力，实现职业生涯的不断发展。 企业要实现人力资本增值，就要持续做好人才的选用育留工作；要做好人才的选用育留工作就必须有效地开展招聘管

42、理调配管理，绩效管理薪酬管理培训管理和晋升管理等。 要做好人力资源（HR）的各项开发与管理工作需要有一整套科学系统的人力资源（HR）管理体系，即要有职业化行为能力评价系统人力资源（HR）规划系统潜能评价系统绩效考核系统薪酬管理系统和培训系统。如图表29所示职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1划分职类职种职级2确立各类各级任职（晋升）标准3建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源（人力资源（HR）规划（年度计划）规划（年度计划）1分析未来人力资源（HR）供需关系（数量结构素质）2确定人力资源（HR）补充调查素质提方案。潜能评价体系潜能评价体系1确定业绩与员工 素质匹配关系，建立素质模型

43、。2提出 战略性改善路径。培训体系培训体系1依据人力资源（HR）战略设计培训体系。2结合职业发展制定 员工培训计划薪酬体系薪酬体系1制定价值分配基本原则和工资政策。2确定价值等级工资结构和支付方式。考核体系考核体系1确定各中心，各部门KPI指标。2制定考核制度（方式方法及应用）选用育留人力资源（人力资源（HR）增值）增值职业发展能力提升做好工作招聘管理晋升管理培训管理调配管理考核管理薪酬管理确定职位标准，提供招聘依据 需求外部补充依据需求内部调整确定培训原则和方式方法确定职闰标准，提供培训依据外部竞争性，内部公平性依据个人性向确定职业发展提供跑道等级和晋升办法素质能力测 评基于KPI的业绩测评

44、图图29 基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）管理体系运行）管理体系运行方式方式 第第5节节 基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）管理制度体系及相互关系）管理制度体系及相互关系 人力资源（HR）开发与管理作为一项系统工程，各业务系统之间并不是彼此孤立，而是相互衔接、相互支持、相互驱动形成个有机整体、见图2一10所示： 要发挥好人力资源（HR）管理体系的基本功能，就必须围绕人力资源（HR）开发与管理主流程的各个环节，即选人、用人、育人、留人，建立起使入力资源开发与管理六大业务系统相互街衔接配套、相互协同运作的制度体系。 职业化行为能力评价系统的有关制度是人人资源开发与管理制度

45、体系的枢纽，也是基于能力的人力资源（HR）开发与管理制度体系的基础，它包括：任职资格等级制度、任职资格等级标准手册、职位说明书汇编、职业发展汁划管理制度及相关制度实施细则等。制度间的关系：基于组织和流程编写的职位说明书是企业对职位进行分层分类的基础，在对职位进行分层分类的基础上，建立企业的任职资格等级体系和制度，它们是基于能力的人力资源（HR）开发与管理体系的框架性文件，其他业务系统都是建立在任职资格等级体系框架基础上的，如人力资源（HR）规划中的企业人力资源（HR）结构分析、不同类别员工的素质提出计划，就是按此分类的；薪酬体系中的酮资空间与类别没汁；培训计划与培训课程设计均是以此框架设计的。

46、任职资格等级标准是企业核心能力的体现，它规定了企业战略对各类人才的知识、技能、经验等的素质要求。如果说任职资格等级的分层分类是企业人力资源（HR）开发与管理“建设大厦”的框架的话，任职资格等级标准就是这座企业”建筑大厦”的砖瓦与墙体，其他业务系统都是在任职资格等级标准条件下，构建引己的功能，如薪酬设计中的价值评估，就是依据各职类职种的任职资格标准进行职种价值评估的；职业素质评价也是按照任职资格标准建立素质模型的：培训课程内容没汁的依据山是任职资格等级标准中的知识点、技能要求与经验要求等；任职资格等级标准也是企业员工招聘、绩效考核过程中经常使用的标准。招聘（选人）进入（用人）培训（育人）调配晋升

47、（留人）价值分配考核评价考试认证业务依据能力依据调资加薪依据考核标准考核方式提供分配方式薪酬等级确定依据考试认证方法考试依据培训方法课程设置标准根据分层分类确立各层级标准培训依据（业绩与能力）考核评价系统素质评价系统培训开发系统提供工作标准依据职责确立职位标准提供业务素质标准提供个性素质标准素质定义与描述人力资源（HR）规划系统规划计划素质模型素质词典职业化行为评体系统依据职位职责分层分类，克立晋升途径测评管理办法职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置培训制度能力测评方法能力测评内容考核制度KPI指标薪酬制度薪酬分配系统需实现的功能需编制的制度制度的支撑关系业务系统模块业务

48、流程顺序业务实现的目标与反馈图图210 基于能力的人力资源（基于能力的人力资源（HR）管理的制度体系及相）管理的制度体系及相互关系互关系第第6节节 人力资源（人力资源（HR）开发与利用效益评价系统）开发与利用效益评价系统人力资源（HR）开发与利用的效益最终体现在企业战略目标的实现与对企业核心能力的贡献上，企业战略决定组织模式，组织模式决定人力资源（HR）配置。战略目标必须落实到财务指标上和非财务指标上。各类量化指标可分为先行指标和后滞指标，先行指标导致后滞指标的变化。先行指标的变化是由组织效率变化引起的，组织效率的变化是由企业员工的行为方式是否符合组织要求决定的。员工行为方式能否满足组织要求和

49、标准，取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求。如图211所示。企业员工任职能力的提升有利于企业组织核心能力的形成，企业组织的核心能力提升决定企业战略目标的实现。人力资源（HR）开发与利用效益的评价要与企业经营绩效的评价相衔接，它是从战略实施状况评价到组织支持交评价，再到员工职业化行为能力评价的过程。企业绩效改进的过程应从员工职业化行为能力的缺陷与不足开始，通过改进员工的行为能力提高组织效率，最终达成企业战略目标。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 员工任职资格要求员工任职资格要求 组织目标组织目标 战略目标战略目标动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作

50、规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价图图211 人力资源（人力资源（HR）开发与利用效益评价系统）开发与利用效益评价系统基于战略的任职资格系统*什么是任职资格任职资格系统与企业核心能力任职资格系统的基本框架任职资格系统设计的方法员工职业发展通道与级别角色定义任职资格管理第第3章章第第1节节 什么是任职资格什么是任职资格 为了更好地理解什么是企业的任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。 某企业为了支持新的经营战略的展开，决定构建新的人力资源（HR）开发与管理体系，构建新的人力资源（HR）开发与管理体系的基础是任职

51、资格系统的建立，建立任职资格系统从任职资格划分开始。于是该企业将现有2000多个职闰划分为5个职类，21个职种4个职层。具体职类职种职层划分见图31。职 位图图31 某企业任职资格划分图某企业任职资格划分图案例二案例二某企业在对任职资格进行了划分的基础上，根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员本级职员二级职员一级职员高级职员和资深职员六个层级的任职角色。见表31。表表31 某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相应的知识技能和经验等，才能任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色

52、的素质要求，就是所谓任职资格。1 任职资格定义任职资格定义 上述案例说明，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识经验技能素质与行为之总和。其具体内容如图32所示。*知识结构学历背景广度与深度知识与经验 的互补性*技能技能2*技能结构人际关系技能解决问题的能力协作能力信息管理能力学习能力其他特殊技能*素质素质3*个性价值观内驱力*行为行为4*行为模块行为要项*行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和*知识与知识与经验经验1任职资格任职资格知识与 经验技能素质行为相同或相似性图图32 任职资格定义任职资格定义2 与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念 关于任职资

53、格的要领目前尚无统一定义，它与职类职种职层职等，职级，职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述要领作了如下界定，见表32任职资格相关要领表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。32 任职资格相关概念表任职资格相关概念表第第2节节 任职资格系统与企业核心能力任职资格系统与企业核心能力1 任职资格要体现企业战略对核心能力的要求任职资格要体现企业战略对核心能力的要求 改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前。企业在机会面前总是不断地制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足，

54、政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相庆的人力资源（HR）和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。 企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。 企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。 规范企业的业务运作模式业务流程和组织结构；按业务规范帛定的企业员工的行为标准以及在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证。 企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务动作模式业务流程组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人用人育人

55、和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断地改善绩产，实现企业经营战略的可持续发展。 当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须相庆的变动和提高。如图33所示。素质要求行为能力行为方式组织结构业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任职资格要求原任职资格要求 原组织模式原组织模式 原企业战略原企业战略动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本任职资格要求提升组织变革新战略素质要求行为能力行为方式组织结构

56、业务运作流程业务运作模式非财务目标财务目标 原任职资格要求原任职资格要求 原组织模式原组织模式 原企业战略原企业战略动机个性兴趣知识技能经验工作活动工作规范工作质量客户内部经营学习与成长收入利润成本企业核心能力的提升企业核心能力的提升实现企业实现企业战略战略图图33 任职资格与组织模式企业战略关系图任职资格与组织模式企业战略关系图2 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上的。企业检点自身经营能力不足时需以职类，职种，职位，职层为单位进行，逐一找出它们中的题点并加以改进。（见

57、图34）34 任职资格体系任职资格体系企业的核心能力企业的核心能力管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力经营管理监督执行计划统计人力资源（HR）财经文化管理商务文化管理质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职职类类职职种种职职位位职位体系职位体系能力的均衡发展能力的均衡发展能力相对稳定能力相对稳定能力能力灵活变化灵活变化 图34说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体同企业核心能力？ 企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类职种职位职层任职要求的人的动机个性兴趣与偏好价值观人生观等等

58、。 从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点，工作方式与方法同营销类工作的性质与特点，工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求，行为能力要求与从事类工作的员工的素质要求行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配轮换和工作协同等。 同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具 体任职资格要求，可在不违反职类职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以

59、因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。 企业在进行人力资源（HR）开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展，各职类职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员，技术类人员和销售类人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。 企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。3 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的在基于能力的人力资源（HR）开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？如图35所示。一级资格评价三级资格评价二级行为评价二级资格评价一级行为评价三级职员二级职员一级职员调岗留岗留岗

60、调岗留岗留岗上岗工资上调工资下调工资上调工资下调工资定级改进与培训改进与培训新员工培训待岗中心为为“是是“ 为为“否否“图图35 员工职业发展进程图员工职业发展进程图图35是在模拟新员工进入企业后职业发展的道路，此图详细描绘了一位顺利通过招聘各环节正式成为企业某一岗位的新员工，在同一职种中从初级人员发到中高级人员所必须的职业生涯过程。新员工进入企业后，必须经过岗前培训进入试用期，一般员工试用期为3个月，中高级员工试用期可适当调整。一般员工试用期满时，考核工作绩效，并参与所在职种一级任职资格评价。能过后，正式认定其任职资格等级，且与薪资挂钩。该员工每年都需参加所在任职资格等级的任职资格评价，如任

61、职资格评价未能通过，则需下调工资等级，并加强在其所在任职资格等级的相关培训，连续两年任职资格评价未通过者将进入待岗中心；如通过任职资格评价，则继续保留原来的任职资格等级，并可参与高一级任职资格的相关培训，并在此基础上提高工作技能和工作绩效。在该员工所在的任职资格等级规定的最低任职资格时间到期后，申请高一级的任职资格评定，评定通过后，即可高速薪资，并承担高一级任职角色的职责。企业员工在此任职资格体系中不断进步，实现个人职业发展的理想。新进中高级人员的任职资格进入可采取约定试用期，一般试用期的长短以约定中高级人员完成职责范围内某些具体工作任务所需时间而定，但时间不应超过一年。试用期满时，对新进中高

62、级人员进行相对应的任职资格评价，确认其任职资格等级，并作为其在企业中的职业生 涯的起点。当企业将战略和组织的要求落实到各职类职种职层员工的任职资格标准和行为标准上，并依据这些标准去评价员工的任职能力，牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工，尤其是关键职种员工任职能力的提升和职业的发而逐步得以提升。第第3节节 任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源（HR）开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。战略绩效模型差距分析发展评估建立支

63、持系统任职资格标准任职资格定级评价任职资格调整评价 培训薪酬任用绩效需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？职类职种划分职级划分职位分析组织结构业务流程企业战略企业文化任职资格管理图图36 任职资格系统框架任职资格系统框架人才的战略性发展（1）任职资格系统设计是以企业战略和企业文化为出发点，战力决定企业需要什么样的流程，组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪“，并评“现有人员进步如何“，探讨“如何促进这种进步“。（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：建立任职资格标准；对现有人员

64、进行任职资格定级评价；根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整；通过员工培训绩效考核人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升。（4）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具务什么能力（能力标准）和有哪些行为牲（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战力 文化的变化而及时高速和变化。（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一毓的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和

65、行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级保级和降级）。（6）任职资格评价一方面为培训绩效考核人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训考核任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。（7）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的保证。1任职资格系统设计的步骤 企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况人手，许多企：业在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格系统的建立造成困难。因此，企业的任职资格系统设计必须从梳理职位开，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，

66、划分职类、职种、职层，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求：并进行任职资格等级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。具体没计步骤如图37所示。 第一步，职位梳理-如果企业组织设汁已经完成，在组织设计过程中，经过工作分析，职位设计已经到位时，这一步骤可以省略：如果企业组织设计不到位，则需要把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。 第二步，职位分类。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职类、职种、职层划分的数世，依行业、企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化。 第三步，职类、职种、职层定义：依据战略和业务模式对各职类、职种职层的要求不同对各职类、职种、职层进行分别定义明确职类、职种。职层在未来战略和经营方式小的能力要求与角色扮演， 第四步，各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写。依据本职种业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若卜级别，并界定其任职资格标准