项目管理及项目经理

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1、浅谈9SKY的项目管理陈宣俊 _-102DENNY CHEN 2008-10说在前面说在前面这不是一次讲项目管理的原理性知识培训!这只是一次经验分享的过程，这是一次探讨的过程成功的项目管理就是我们的标准答案很多观点是形而上学的，不是技术层面的3DENNY CHEN 2008-10从蚂蚁谈起。从蚂蚁谈起。蚂蚁是最优秀的团队蚂蚁是如何分工？如何管理？如何协调的呢？ 某一天，蚁巢被水淹了。蚂蚁们开始讨论，要是一个一个游出去的话，肯定全部淹死，唯一的办法是大家抱成一团，借水的力量冲出去。这是所有蚂蚁在遇到水灾时的一个共同反应，聚成一个蚁球，求生。在湍急的水流中，蚂蚁们抱在一起，形成一个蚁球，借助水的力

2、量在水中滚动，在滚动过程中，外层有些蚂蚁掉进水中。虽然部分蚂蚁被淹死，但更多的蚂蚁得救了，它们安全到达岸边。4DENNY CHEN 2008-10不要教条主义不要教条主义!一样的标准：软件工程、项目管理概论但是我们与他们是不同的：除了LOGO不一样，我们和他们的企业文化背景、企业规模、管理模式、成本构成根本不同!SO，一样的标准，不同风格的项目管理5DENNY CHEN 2008-10什么是项目？什么是项目？可以发出声音了，都来议论一下6DENNY CHEN 2008-10什么是项目什么是项目 “项目是项目是 一项独特任务一项独特任务 用来实现特定的效果用来实现特定的效果 需要各种资源需要各种

3、资源 有时间的限制有时间的限制” 以上来源于目标导向管理方法7DENNY CHEN 2008-10什么是项目什么是项目(续续) “项目项目 可能包含新的和未知的任务可能包含新的和未知的任务 可能引起人们日常工作或生活条件的改变可能引起人们日常工作或生活条件的改变 在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人一起工作的人 有严格的截止日期有严格的截止日期” 以上来源于目标导向管理方法8DENNY CHEN 2008-10项目与运营的区别？项目与运营的区别？又可以发出声音了，都来议论一下9DENNY CHEN 20

4、08-10项目工作与运营工作的比较项目工作与运营工作的比较 货船货船行驶于固定航线中有很多不同的截止日期有固定行进路线要素不会改变有大量拥有具体职责的员工按固定的安排交接工作拥有安全感 快艇快艇从某个地方迅速航行至另一个地方有固定的时间安排由于条件不同而引发一系列变化一小队员工分担整个工作所有人员都要投入一线工作有很多不确定因素货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。10DENNY CHEN 2008-10项目组织与运营组织的比较项目组织与运营组织的比较 运营管理运营管理无限期持续要分层次依赖其上级常设组

5、织单一责任 项目管理项目管理有固定的截止点不受功能界限的限制依赖其影响和说服力临时组织工作组集体责任运营使用一般的技巧与文化，运营使用一般的技巧与文化， 项目则着重不同的技能，资源与见解项目则着重不同的技能，资源与见解东家大掌柜掌柜小二小二小二小二老大兵兵兵兵11DENNY CHEN 2008-10建筑项目与建筑项目与IT项目的比较项目的比较 建筑项目建筑项目高度成熟有安全问题存在行业标准清楚有形的成果通常是“物质”密集型物质消耗容易衡量 IT项目项目方兴未艾没有人身伤害的危险不存在标准成果不是特别有形通常是”智力“ 密集型资源消耗难以看到IT项目本质上需要创造性和热情，因此不需要制定行业标准

6、或进行管制项目本质上需要创造性和热情，因此不需要制定行业标准或进行管制高度管制高度管制自由化自由化12DENNY CHEN 2008-109sky的项目与众不同点的项目与众不同点创新性，不可重复投入的资源弱，要求和大公司平齐需求不确定性时间紧迫产品为非物质消费13DENNY CHEN 2008-10项目的成员组成项目的成员组成涉及项目的成员构成 决策层：公司高管、产品需求部门、项目发起人、顾问 项目执行经理 项目经理 项目成员：产品策划、产品美术设计、IT系统分析人员、IT代码开发人员、产品测试人员 外围人员：客户、系统运营人员谁要负责？谁要负责？谁能决定？谁能决定？谁能做什么？谁能做什么？1

7、4DENNY CHEN 2008-10他们做什么？他们做什么？项目执行经理项目执行经理项目经理项目经理项目成员项目成员监督与控制组织协调执行任务计划监督指导15DENNY CHEN 2008-10什么是项目管理？什么是项目管理？又可以发出声音了，都来议论一下16DENNY CHEN 2008-10什么是项目管理？什么是项目管理？ 项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。17DENNY CHEN 2008-10项目管理的挑战项目管理的挑战-平衡的艺术平衡的艺术时间、成本时间、成本范围、质量范围、质量 不同要求和期望的不同要求和期望的投资

8、者投资者 不同要求和期望的不同要求和期望的投资者投资者 已识别需求已识别需求 潜在需求潜在需求 18DENNY CHEN 2008-10时间与质量的矛盾时间与质量的矛盾质量质量时间时间热情比较高热情比较高兴趣逐渐形成兴趣逐渐形成目标更明确目标更明确解决方案即将出台解决方案即将出台热情已到颠峰热情已到颠峰兴趣开始下降兴趣开始下降目标好象不明显了目标好象不明显了解决方案可能会要完解决方案可能会要完成，疑问开始出现成，疑问开始出现热情急剧下降热情急剧下降兴趣已经减弱兴趣已经减弱(转向其转向其他项目他项目)目标好象同过去失常目标好象同过去失常的项目一样的项目一样-又一个又一个失败的管理项目失败的管理项

9、目看不到解决方案看不到解决方案- 下下一个兴奋点在哪里一个兴奋点在哪里19DENNY CHEN 2008-10时间与资源的矛盾时间与资源的矛盾时间时间人员人员给一个已经延误的项目增加人手会使其完成的更慢!-来自人月神话最小需求最优协调的时间节省的时间1 所需的时间并不总所需的时间并不总是现有的人员成正比是现有的人员成正比!2 关键是要有技巧与关键是要有技巧与经验恰当的结合、良经验恰当的结合、良好的团队协作精神与好的团队协作精神与良好的协调良好的协调!20DENNY CHEN 2008-10项目管理的挑战项目管理的挑战杂耍的艺术？杂耍的艺术？21DENNY CHEN 2008-10再具体点，做哪

10、些事情？再具体点，做哪些事情？项目管理，这是你要做的最关键事情： 制定项目目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络22DENNY CHEN 2008-10项目管理中面临的困难项目管理中面临的困难 在9sky，项目管理面临最大的困难： 系统规模与复杂性的增长 对技能专业化要求增加产品策划、美术设计、软件工程师、测试人员、经理 组织及人员目标的不同 组织适应于快速变化环境的困难 创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作2、不确定性工作起主导作用3、需求的经常性变化4、新技术的追求23DENNY

11、 CHEN 2008-10影响项目管理成功的因素影响项目管理成功的因素 大家都一样，影响因素的成分也是一样： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验；24DENNY CHEN 2008-10项目管理为何会失败？项目管理为何会失败？ 项目管理的失败原因： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权

12、、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力25DENNY CHEN 2008-10我们的项目有多少问题我们的项目有多少问题我们9SKY的项目有多少是这类问题？谁应该对此负责呢？ 项目管理的6个阶段热情热情理想破灭理想破灭惊慌惊慌寻找该负责的人寻找该负责的人大量的责备大量的责备给个人以表扬和荣誉给个人以表扬和荣誉26DENNY CHEN 2008-10项目经理项目经理如何成为一个成功的项目经理?27DENNY CHEN 2008-10成功的项目经理成功的项目经理成功的项目经理的一些特征(EQ)： 领导才能：他们必须带领项目而不能是简单地参与到项目中。 团队才能：他们必

13、须能够组织一个团结的项目团队。 顽强：他们必须坚持，尤其是在压力比较大的时候。 组织才能：他们必须组织项目的计划、日程和资源。 重点：他们必须抓住重点，不允许外部力量影响项目的任务。 质量：他们必须渴望执行最佳实践，将保证质量作为根本目标。 决策：他们必须能够执行项目决策，并最终为项目决策负责。 自信：在实施他们职能的时候，他们必须为项目团队提供目的感和保证感。 领袖才能：他们必须能够影响或者劝服别人。 大胆：他们必须能够做出具有潜在的高回报的决定。 好的沟通才能：他们必须能够持续地同项目团队和风险承担人沟通。（这通常被认为是最重要的项目经理才能。） 28DENNY CHEN 2008-10成

14、功项目经理的软技巧成功项目经理的软技巧1、获取经验2、寻求别人的反应3、自我批评总结，改正错误4、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5、参加培训项目6、参加组织团体7、阅读8、参加自愿活动29DENNY CHEN 2008-10项目经理的形而上项目经理的形而上1. 挑战过程 寻找可以改革、发展、变新、提高的挑战性机会 从随之出现的错误中体验风险不断学习 挑战系统，鼓励新创意，支持新做法，鼓动他人挑战自我极限 保证事物向前发展.2. 激发共同的远景 想象未来 通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念3. 激励他人 通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率 通过放权，提供机会，

15、开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队4.示范带头 自己的行为应起示范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺5.触动心坎 要不断认可个体对于整个项目成功的贡献 定期庆祝团队的工作成果30DENNY CHEN 2008-10项目经理的形而上项目经理的形而上Focus： 范围管理 激励 里程碑目标计划 风险管理31DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理 有关范围的问题： 范围是什么? 它是何时被定义的? 为什么它是重要的? 谁与定义范围相关? 范围是如何被定义的? 当有人想要改变范围的时候您将会做什么? 当范围变化没有能妥当管理的时候将

16、会发生什么?32DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理我的忠告： 范围是实际并可管理的！ 不要让范围蔓延！33DENNY CHEN 2008-10成功关键之一：范围管理成功关键之一：范围管理1. 赞同项目目标2. 提问谁需要这些目标?3. 他们需要什么？4. 如何能满足他们每个人的需要5. 停下来检查一下方向6. 探明障碍及驱动力7. 克服障碍、开发驱动力8. 决定由谁将在何时从事何种工作9.开始工作！34DENNY CHEN 2008-10成功关键之二：激励项目成员成功关键之二：激励项目成员如果可能，短小的交付周期（1-2个月）-有弹性但可实现的工作

17、+附加值.和/或计划中中期快速的成果寻找和奖励潜在的需求（未经确认的业务效益）定期回顾-检查、记录和公布成果-通常发现已经实现的比预想的多庆祝中期成果（为其做出预算）检查过程和程序-当项目进展并不是必须的或是可以改进的打破深井- 项目工作组随时间的流逝当他们都不想固定的时候却有一种“固定化”的习惯，结果导致缺乏沟通。改变这种结构去满足不断变化的要求的需要。开放式讨论+询问他们我们如何才能做得更好展望的持续性+ 结束阶段 明显频繁的加强扫描最佳状态-频繁的1:1 沟通，为发现隐藏的标记和征兆（预防性的维护）综合以上一切-把人们带离此地（为之计划和预算）WELL工作组事务- 牢记一种尺寸不能适合所

18、有人-关注个体需求35DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标计划成功关键之三：里程碑目标计划里程碑目标是实现最终目里程碑目标是实现最终目标过程中的标记：标过程中的标记： “当我们当我们安全的到达安全的到达8300M突击营地突击营地”它们是为保证项目正在逐它们是为保证项目正在逐步实现最终目标的进展审查。步实现最终目标的进展审查。36DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标计划成功关键之三：里程碑目标计划37DENNY CHEN 2008-10成功关键之三：里程碑目标计划成功关键之三：里程碑目标计划是描述为实现最终目标一个项目必须经历必须经历的重要的阶段阶

19、段是说明要实现什么什么不需要提示如何实现是用“当当” 开始，因为它指出了只有项目到达里程碑目标描述的阶段后才可以成功实现当他们已实现的时候应该是可以衡量可以衡量的是贯穿项目的主要的进程审查主要的进程审查，这些审查保证项目没有问题，提供针对终极目标的指导并且应该均匀的分布在整个项目过程中。应该是强大到足以适应变化的环境适应变化的环境。 活动中的变化不应该影响里程碑目标。 里程碑目标计划的变化将首先影响范围中的变化。一个里程碑目标一个里程碑目标应包括三个要素：应包括三个要素：1要达到的阶段（一要达到的阶段（一般描述）般描述）2要达到预想阶段必要达到预想阶段必要的准则要的准则(具体而可具体而可衡量的

20、衡量的)3预测的完成日期预测的完成日期38DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理 风险是可以控制的，风险是可以控制的，是经过计划的风险规避是经过计划的风险规避方法，而不是持续的方法，而不是持续的“到处灭火到处灭火”!39DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理我们经常出现风险的地方： 技能/经验 资源承诺 时间规定 项目日程表 需求/范畴的清晰性 技术、开发方法40DENNY CHEN 2008-10成功关键之四：风险管理成功关键之四：风险管理处理风险的一些办法： 确定基础要素（可能性和影响) 评价不同基础要素间的关系(和影响的效果) 评价每一种风险基础要素和它们在可能性和影响方面的分布状态 评价避免和降低后果的行为（行为） 做出突发事件的计划 为尽早确定风险和征兆，决定管理它们的职责（所有者） 得到理解与新的风险标准下的验收风险= 可能性x 影响41DENNY CHEN 2008-10 To Be Continue!