全流程全要素的研发项目管理周辉

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1、讲师介绍周辉：融智咨询首席顾问清华大学教授曾任华为技术产品经副总裁.亿阳信通首席运营官十年产品研发.市场営丽.项目辔理和产品线管理经脸：在华为从爭过硏发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理.网络背笛及产品行带等方面的匸作.足华为公同研发项11管理的创建冷IPD段11核心小组负贪成员、全程参与XHCER*询公简的组织设汁项目.HAY公司人力资淞项H以及KPMG的财务咨询项II和CMM的全面认证及推行.ERP项|研发的推行和实施辅导者。管理专长和推行经验牛为公司研发及项卜I管理的创建孟切BM介作的核心项目组主要成员,在企业、企业战略设计、组织架构设汁、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深

2、入的理解和独到的见地。尤其足产品开发管理及管理的推行上冇套独持的经*乞能让管理经骏和方法落地和推行.系统实战型家学习型组织创新奖国务院研究发展中心耒來领袖培训泮席创新顾问深度咨询典型客户用友软件华旗资讯中国卫星电子29所中创信测启明星辰中兴通讯中国就天RDMU知识产权注意要素北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本教材含有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于许可与非披露协议的范围。根据该许可与非披露协议条款的规定，不得向使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于许可与非披露协议规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部

3、分复制、使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质的培训、交流。目录可”第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理RDMUIWwerr4r0pro本节要点项目和项目管理的定义和内涵？企业有哪几类项目？什么是全流程全要素的项目管理?RDMU第一个问题:什么是项目？企业一般有哪几类项目？项目是为完成某一独特的产品.服务或任务所做的一次性努力项目的五个特征： 临时性：毎个项目都有英起始周期： 独待性：毎个项H都是独特的.或斤说是唯一的； 一次性，毎个项目只发

4、生一次； 不确定性*需要较多的协调活动： 目标性：项目门标非常明确.进度质眾时何要求湖虬并以合同书或协议书方式明确RDMUIWxarr*Ar0wlrpct)驶智咨询一般公司有哪几类项目产品开发项目：基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速.低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目:为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用。预研项目：为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动,平台项目：为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动。案例分析：某公司的研发项目包括哪几类?Itewifr*第二个问题

5、：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理?项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标,同时达到可接受的质量水平。驶智咨询Mewart*什么是全流程全要素的项目管理?全流程全要素的项目管理:端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理RDMU全流程全要素的项目管理的要求1. 从需求到交付统一全程管理2. 有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理4.

6、研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务北京楚星融智咨询有限公司6研发项目小组全要素构成产冊线总卅预胡部产骷线醫理好公來山场綿萱销管理委员会|研发管网办公钉技术I知识产枚的技术支按卻研究洽理詔测跆wttfIKW巾场件用.轶件灯卅|iZM峠内宾ft艸刃脅户绘尺L，J，H=Iz綽片产7厂舖卷与豐理直虽会1堤塞I测试1中试经理牒給綽尺|诃*Wwrr*itDMtflelMrl北京楚星融智咨询有限公司7案例分析：某公司项目管理体系主要内容北京楚星融智咨询有限公司8北京楚星融智咨询有限公司#某公司项目管理部核心业务项目排序及决策支持项目管理体系建设决议执行及资源调配项目管理部眼神咨训版以所何找

7、朝0究项目管理人员培养计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）产品成本分析与控制第四个问题：计划与流程的及产出模式的关系是什么?技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一：系统部：定制项目（分系统与系统）二：产品部：单机与整机（产品开发）三：研究室：器件与部件（技术开发）项目n（三级计划）产品开发潦程単板井发子项目心讦如技术开发淹程铀B系统定制項目n平台开发流程器件选型理解：系统必须有核心产品为什么？与货架层次对应的流程和项目管理框架内部立项外部触发定制项目流程北京楚星融智咨询有限公司10案例分析：组织与项目管理的关系RDMUIWwart*&Oowltfnxt

8、i融智咨询r*N*wlMm4b9Naettt影响项目成功的关键要素是什么?影响项目成功的因素:项目的目标、范围及需求是否明确;项目的关键资源是否到位；项目的内部运作以及层次是否清晰；评审责任人是否明确责任；项目经理全流程管理的经验；项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1. 需求？2. 资源？3. 项目经理能力？4. 销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理5. 评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？6. 缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？北京楚星融智咨询有限公司12目录第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧

9、第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理RDMUVWwtrr*Ar第二部分子目录齐么厂1:项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结北京楚星融智咨询有限公司13第一个问题：如何制定项目目标如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？ 它将于什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？怎样保证财务成果？怎样保证成果共享？ 如何在项目中培养队伍?注意：项目成果不仅包括客户交付成果？还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长？案例分析：某公司项目的五个目标项目目标可以分为以下几个目标:融智咨询Rrwurft*Dewl

10、emiiblMuteCMCMetl第二个问题：项目目标制定的细化过程一如何写任务书、合同书及协议书1-喇叭口原理2. 分步细化原则3. 二次任务书原则评审总神咨训版枚所何找权0究槪念阶段明确需求确开发任务书明确详细目标验证SZT发布2成果化计划TR6：货架化评审TR4TR4：TR5：TR2：TR1：技术碍求技术路线评审麟腳鐸胖昨桃RDMU融智咨询Z.ZUtMMWmI北京楚星融智咨询有限公司16北京楚星融智咨询有限公司#案例：制定项目目标时常见的问题北京楚星融智咨询有限公司#第二单元子目录1:项目目标制定论厂2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目

11、总结RDMUNrwert*4r项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次1. 概念阶段：项目经理及论证人员2. 计划阶段：总体方案设计3. 开发阶段：全体人员进入项目开工会议保证项目有一个良好的开端项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开始，在完成项目团队组建后召集项目开工会开工会议的议程：1. 与项日成员交流项目的日标：2. 了解项日运作方式和流程：3. 了解项目纽要交付的内容：4. 了解毎个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方:5. 演练作为一个项目团队应该如何开展工作(TEAM-BUILDING)6. 审视阶段工作计划准备；RDMU驶智咨询7. 明确团队

12、成员在团队中的成长日标。北京楚星融智咨询有限公司18北京楚星融智咨询有限公司#项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承北京楚星融智咨询有限公司#北京楚星融智咨询有限公司#第一次开工会第二次开工会第三次开工会第四次开工会北京楚星融智咨询有限公司#北京楚星融智咨询有限公司#北京楚星融智咨询有限公司#北京楚星融智咨询有限公司#计划开发及设计峻证发布成果化阶段G取一迖严ZT-2dcTRs-6北京楚星融智咨询有限公司19TR1：技术碍求评审RDMU北京楚星融智咨询有限公司#项目开工会的主要内容项目背景及前期总结项目目标及范围项目组织成员介绍项目流程培训项目例行报告和沟通原则项目成本预算项目绩效考核方式项

13、目人员必备知识培训责任状签订团队建设RDMU第二单元子目录1:项目目标制定2：项目组织任命及开工会议步厂3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结北京楚星融智咨询有限公司21第一个问JS：什么叫三级计划体系结构化开发的层次结构阶段结构化与流程和组织的关系结构化的设计思想北京楚星融智咨询有限公司24北京楚星融智咨询有限公司#开发合同书产品开发匕级计划项耳经理仔务H诺项承需务LlLL11丄RDMU采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理蚕托合1015硏发綽理测试及验证技术支持i艸销组经理丨一一一一一一一一一J逻!级计划b北京楚星融智咨询有限公司#三级计划在流程的

14、不同阶段的重点和责任不同絵ifc价段上市发硕矗片介周期伽阶气定背计制和缀1阶订销划修;讣修订级计划和制定项H实施阶殳的级计加ttil级计划和制尼运维阶段的二三级计划北京楚星融智咨询有限公司25北京楚星融智咨询有限公司#一级计划项II总负贵人垢训经理0项目经理阿品经理开发经理运维经理RQMU腑臂第二个问题：一级计划制定的原则及表示方法1. 分阶段制定时间分为三三制计划与概念开发验证与发布2. 按阶段评审3. 包括关键路径的二级计划4. 包括关键路径二级计划下的关键资源的三级计划北京楚星融智咨询有限公司#IKW瀚段计划阶段|开反阶段发布决I发布险段渤决策评何ii)i-firAMiwmm对应：制定以

15、II刪耳划1T曲m任务书制定级计划及汁划阶段：级计划确定项目一澈计划制定项忖HighLevel11划制定咬|LowLevelil!c1RDMU第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订：总体規划，分步推进北京楚星融智咨询有限公司26北京楚星融智咨询有限公司#案例分析：全流程项目计划责任主体计划名称组织制定参与制定审核批准一级计划产品经理PDT核心成员.包括销售.市场、系统级工程师项目管理部、产品线总经理、项目管理部、商务.财务部公司领导二级计划PDT核心成员.包括销舊、市场.系统级工程师项目组成员产品经理产品线总经理三级计划项冃组成员PDT核心成员，包括销售.市场.系统级工程师产品经理一级计划的

16、责任人和审批人项冃总负责人制定一级计划，ii公司审批注意：一级计划包括关键路径的二级计划以及关键路径上关键资源的三级计划第二个问题:二级计划分几类1. 软件二级计划硬件二级计划3.营销二级计划4. 测试与验证二级计划5. 采购二级计划6. 技术支持二级计划7. 小批量试制二级计划IteWK*4tD4r伙北京楚星融智咨询有限公司#北京楚星融智咨询有限公司#第六个问题:决策评审评什么?分阶段投入体现在什么地方?IWwarr*r*MmeOfZe第二单元子目录1:项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审3厂4:项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结皱押咨询版枚所何找釈0究北京楚星

17、融智咨询有限公司32北京楚星融智咨询有限公司33计划是会发生变化的，变化來源于：市场需求变化：进度斤常：预估不准确:配合问题：人员变化：资源不到位：项目位登变动：北京楚星融智咨询有限公司#项目计划监控的手段及技巧:1. 监控点要适当，学会使用监控图2. 书面签定项目合同3. 用计划完成率监控计划4. 及时预警5. 通过周报和月报以及计划更改和状态转移表来控制项目Itewarr*4r项目计划控制之一：如何做监控图计划监控:1. 各级监控点的设立遵循两个原则:重耍的里程碑时间间隔比较合理2. 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。3. 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，H

18、观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。4. 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。IERLH融智咨询IWwarr*CMM1项目计划控制之二：及时报告和总结正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检査等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多项目计划控制之三：及时签定合同书和任务书合同书/任务书:1.合同书/

19、任务书主耍规范合同双方的责任和权利。对合同的执彳亍者，主要承诺如下目标：进度目标:指开发的进度方而，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质呈目标：主要指稳定性方而，其考核指标包括故障率.单板直通率.各种问题反馈.处理率.文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方而，其考核指标为设计成木降低额.呆死料发生额等 人均毛利额：主要指人均销倡毛利额 器件复用提高、独家供应商减少方而的口标对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供和关文档资料 保证及时处理跨部门问题等融智咨询项目计划控制四：进度控制会项

20、目经理如何召集会议：例会可以讨论以下问题：1. 里程碑计划为什么没有完成？2. 其影响如何？3工作何时可以完成？4. 是否需要替补行动计划？5. 何日才能回到计划进度上来？忖智咨询Newor*&*MoteOfCMetl项目计划控制之五：计划更改和状态转移签定计划更改与状态转移：计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检査档案。附件2：级计划更改单.讹更HII|皿;汁“的况ilM

21、BSM余的彤响J決料用C约骑:il址论餐中1他垃deM：Oft.艮件总体方*丸腔gar：条帧JUl功delay：余顷g尢出dg：试产论簽文delay：实蛛耳婷佔充成dg：试产门血drier：del”：眾严决簽”來讷炒相黃昨分帕itMXAWW申谄人，11UhirWt改DWftUfd(中说人，11UhMF比水滋巴，omx仗不wfijud产从坎诈埋办公空，11Uh怦#，冲*,；违斜1.帧人WilMtWM.珊点.帧人9.4幣0仃的昭中Xi沖山虻;相炖I加吐上QMt虑*4.純桩tHl紡niiiaitMlAIWfJV.人九RDMUNrwarr*rtMoti项目计划控制您好现在向您播报消息:今天是8月1号.

22、按计划您准备于本月20进行的评审应该从今天开始准备.请您预先作好匸作安排！”MAMMlMewarrAc项目计划控制计划测评：戏rvtot1t2bt4基准/1ilfeJAiHS点ixi：rLto1t1*t2*Lir计划决城咬ft.Q体%某T介段计划完成率Ri=ti/ti目前的计划完成率R二泸包（即为完成阶段计划完成家的平均值其中:Pi=l：Ril,Pi=Ri加权平均版本1计划定成率版本2讦划完成版本“计划完成率抓权平沟|堆咄備L划完特件1汁划完成tm.ni|划完成率抑权平均IteXAfr*4rDget练习:项目计划控制特性、版本与产品计划完成率的关系项目总体讣SI完成率阶段1计划完成阶段2汁划完

23、成阶段XI计划完成R卜划周邨实阪汁划JOL实阪AWJ2抓权平均WfflWln计算一个项目的计划完成率.北京楚星融智咨询有限公司41北京楚星融智咨询有限公司42第五单元子目录1:项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4:项目计划控制和测评*厂5：项目风险及项目总结RDMU融智咨询煦神咨询版枚所何找权0宛研发计划项目的风险及规避办法1. 市场风险：需求验证2. 技术风险：预研和分批投入3资源风险：关键人力资源以及物料和仪器设备等项目计划的风险来自哪些?关键路径的任务时间短的任务（完不成，会有干扰，调整不开）时间长的任务（可能会拖，觉得无所谓，没有危机感）前道工序多的任务（比如

24、说系统联调）关键性的资源稀缺的人承担很多任务的人计划无法按时完成时，怎么进行计划调整?从以下方面进行考虑:驶智咨询拆分项目阶段为什么要拆分项目？-如果一个项目的周期很长，没有拆分成小项目，那么有40%的时间用在了开会上；-拆分成小的项目小的阶段以后，资源分阶段投入，只有相关阶段的会议需要参加，这样就有利于提高资源利用率。拆分项目必须具备的前提-文档必须完整，文档质量要高；-而且每个阶段开始时要完全释放上阶段的资源，并重新组织资源召开开工会。项目拆分的目标：-使得每个月都有项目监控点，每个活动都分解到周，强调一个人一周最好只做一件事情。Do“砍项于的操作细则案例分析：研发项目总结报告模板1. 项

25、目背景2. 项目目标3项目过程项目计划各阶段中的项目组成员分工项目阶段成果（交付件另行归档）4. 项目实际实施效果5. 项目过程中的风险、问题和应对方案6. 在原有产品及流程上的改进内容7. 客户遗留问题及后期建议RDMU目录第一部分:全流程全要素的项目管理定义第二部分:高管的项目管理实用技巧頃占第三部分:研发质量管理第四部分研发中试管理中国的部分企业仍停留在全面质量管理的初级阶段 重点仍是产品合格率检验； 问题跟踪单、质量信息报告、问题归零文件满天飞； 揪问题干劲十足，归零后成就感十足； 质量文件堆成山，表面文章很到位，应付外审够水平； 一味喊“重视”、不去抓细节； “如何解决问题”措施很多

26、，“如何预防问题”则无从下手?更多考虑的是事后管理，不是事前预防RDMU藐智咨询案例分析：质管理的贵任主体不是质管理部，而是设计的系统经理4.在测试中最奘解决产品伺JB案例分析：系统级工程师在质量管理职责保证产品版本及设计規格.开发质童.包括将需求转化为的产品包需求，并负责系统设计和硬件、软件以及结构的概要设计.负责评估概要和系统设计及总体方案等，确保产品设计开发质量。一、产品需求管理1. 协助产品经理制定产品版本及规恪计划对设计更改信息及时收集并上报科发部2. 负贪产品包需求运义井提出产品概念、评佔产品包开发的技术风险3. 制定和负贡实施知讲产权计划及CBB共李二、产品开发总体方案管理1-组

27、织产品的总休设计工作,实现覺品為设计中构建成本,并保证软.硕件等详细设计的质fit:2. 负贪进行产品规恪定义、系统需求分析幵发对行性分析以及总体方案的貝体执行：三、技术飆域幵发项目的质就管理1-组织对产品抵念进行技术评审.捉交评审报吿确定产品概念2. 为决策评巾握供技术相关的建议3. 负贡组织刘总休方案进行技术评审并提交评审报告四、技术基线控制五、设计开发、制作及堆护匸作协调1总体系统的运行跟琮、技术支持、组织维护等匸作：2. 在产品发啻射进称产品技术准备评估3. 负贪产品配置管理.产品数据管理匚作:融智咨询IWwarr*4rIXwImkimMA案例分析：PQA的职责PQA确保产品开发按照公

28、司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。一. 根据公司质虽方针或特定业务领域的质虽方针，制定产品级的质虽匸I标：二. 制定和监控产品质虽计划：三. 在流程执彳亍过程中进彳亍质虽活动的引导和审计，以达成产品质虽目标和计划：四. 作为产品中QA工作的总负责人，全流程统筹协调产品的质虽活动，协调各个功能领域QA的质笊问题：五. 完成产品质虽月报，提交给LPDT,作为LPDT决策时参考；六. 担任TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程进彳亍。RDM质管理部的职责质量综合管理部门，负责质量体系的建设和质量工作进行业务管理。质竝体系建设 啟行质显管理的日常工作.维护

29、质蜃体系的正常运行，协助所K制定质量方针和目标并组织进行考核 牵头进行企业的质贵体系能力建设 牵头负贪企业的质贵信息的策划和综合统计.分析、传递.怦促质显信息在贲任部门的落实 管理质显信息和质彊档案.综合统计分析质虽成木并形成报告二. 对各产品线的业务质蛍管理行便对产品线.研发中心和生产制造中心质駅丁作的业务管理三. 供方管理负贪供方评价和管理工作.完裨供方管理的办法实施供方评价四. 流程体系建设管理企业总体流程体系建设.管理流程的贵任人质量管理方法之一：正规检视与走读（文档管理的三级审核制度）文档管理:1. 文档的审核制度（依序审核、同步审核，审核一致性.齐套性和及时性2. 良好工作习惯的形

30、成（习惯成自然，善于总结）3. 明确开发各阶段应交付的文档，列出模板（硬件开发的文档清单）4. 文档作为工作完成的标志5. 文档管理和PDM、文档管理制度和流程的推行&系统级文档：走评审流程（一级）7.模块级文档：走审核流程（二级）&详细设计级文档：内部审核（三级）9.第一个审核都有自检的CHECKLIST和评审要素质量管理方法之二：评审评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1. 何时进行评审2. 谁来评审3. 评审什么（不要陷入细节）4. 下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）5. 评审人要负50%责任

31、，尤其是主审人要相对固定，不要临时抓差，更不要变成批斗会或头脑风暴会研发项目管理有哪些评审点一. 技术概念阶段：需求技术评审、槪念决策评审二. 计划阶段：技术路线评审、详细设计（原理样机）技术评审、计划决策评审三. 技术开发与试验阶段：验证样机技术评审四. 设计验证阶段：成果化（成熟度）技术评审、可获得性决策评审五. 发布阶段：货架化技术评审六. 成果化阶段：生命周期结束决策评审融智咨询川卜*wl-fftItr质管理方法之三：规划与CBB共享1. 核心技术和关键技术以及新器件要提规划，早日预研,实现预研与项目开发和产品开发分离2. 规划人员的任职资格级别要高3. 要充分利用CBB4. 方案评审

32、要将CBB的共享度作为一个评价要素5. 所选元器件尽量从优选库中选择，如果是新的元器件,要先通过认证质量管理方法之四：人岗匹配1. 低级别的人员不能做高级别的工作如需求分析和总体设计，只能三级以上的人员做2. 规划与设计分离，设计与实现分离，实现与测试分离测试与验证分离3. 样机与小批量与批量都要有定型鉴定4. PQA的职责和人员水平要提高，要熟悉业务5. 系统级工程师要详细熟悉质量方针和原则智咨询NrsMtr*OrMlMnnMMoteoeCMeel质量管理方法之五：测试与验证1. 系统设计与实现分离2. 实现与测试相对分离3测试与验证分离4.样机与批量之间要有一个小批量试制和验证RDMU目录

33、第一部分:全流程全要素的项目管理定义第二部分:高管的项目管理实用技巧第三部分:研发质量管理Ji第四部分:研发中试管理中试的定义及目的中试p订otscaleexperiment:在大规模量产前的较小规模试验,正式投产前的试验。通过组织小批量的产品试制，验证设计文件的正确齐套性，暴露产品设计上存在的问题，进行更改与优化，同时完成产品所必需的结构设计、配线设计、工艺路线组织以及产品生产测试设备的设计开发，为产品推入规模化大批量生产做准备。RDMU中试的主要业务内容产品结构部件的开发与设计（与产品开发的一部分）产品电缆配线设计产品试验与试生产产品工艺设计与工艺试验产品生产测试设备的开发与设计产品物料技

34、术认证产品文件的标准化审査、存档与发放的管理控制融智咨询（一）产品试验产品测试方案的制定；产品设计功能的验证与测试;产品指标与协议的测试；产品的可靠性试验；产品试验局的开通与运行；产品测试装备的验证。RDMUIWxiK*4rCprati妙智咨询（二）产品试生产批量产品的调测与发货生产工艺的设计与组织产品工艺文件的验证确定生产操作的方法和技术标准（三）系统指标与性能的专题测试与研究中试部负责在产品的开发和中试过程中负责指标与协议方面的专题测试。1. 性能指标的测试2. 协议测试3. 电磁兼容性测试4. 系统防护研究（如高温、电气化铁路、强电磁场环境以及雷击、接地条件等外界因素对设备运行的影响运行

35、研究）RDMU四：整机工艺审查与设计机柜、机箱的机械强度.防水防尘.耐腐蚀性、散热特性.电磁屏蔽、操作安全性.体积.重量.装饰与造型； 寒件的设计应注意公差，B型机新插框设计时出现过公差考虎不够.导致单板插不到位的问题，严重影响了整机运行的稳定性。紧固件、焊接件、塑胶件的设计更多地要考虎生产维护时的安全与方便。在兼顾产品灵活配置的同时，整机配线的设计要考虑到装配工作的可操作性.好的配线设计应该尽可能统一装配方法，减少机柜的种类，并使得日后的扩容安装非常方便。接插件的使用也是配线设计需要考虑的内容，统一的线缆规格能方便生产，但为了减少安装的误操作，有时需要选用不同的接插件。 产品的安装、使用标识

36、规划合理、齐全.为产品的加工装配过程安排一个合理的工序.五：单板工艺审核与设计PCB设计的工艺性考虑内容，参见单板工艺审查规范，开发人员在CAD室投板时的操作程序中有这方面的强制性规定。单板的可测试性要求 在线测试仪(ICT)是属于针床式测试设备，单板PCB设计中的网络过孑L、焊盘规格、元器件布置都属于其可测性设计的内容。外型尺寸 单板外型尺寸过小，加工效率低，可以采用拼板方式设计。 单板外型尺寸过大，可能会超过焊接设备的允许尺寸，造成不可加工。SMT工艺设计SMT工艺设计的要求SHT设备用PCB工艺规范RDMU融智咨询ftewarr*4r六：环境试验与可靠性试验常温运行试验高温老化试验/高温

37、运行试验低温贮藏试验高低温循环冲击试验振动、机械冲击试验电源拉偏试验各类可靠性试验融智咨询七：专用装备研发1. 出厂检验是最后一道“关”在生产的主要环节进行测试，避免残次品流入下道工序。生产过程中可能的问题：如PCB开短路、元器件损伤、虚焊、参数不匹配等，开发测试装备的目的就是提供一个方便使用的工具去发现这些问题。2. 装备研究与开发的目的是为生产部门提供生产所需的测试设备，对成品半成品进行快速有效的测试，及时反映生产过程中可能发生的问题，保证最终产品质量。3. 产品开发的同时，要进行可测试设计及相应装备的研发。RDMU八八、【八,物料技术认证一、基础物料、器件选型对元器件的质量，商务价格，供

38、应商选择，都必须放在选型阶段.在产品开发阶段，负责产品开发的项目经理应该会同物料品质试验中心，共同完成对元器件的选型和供应商的选择。二、物料技术认证物料品质试验中心准确、及时地对所要求的认证物料提供详细、准确的测试数据，判断样件性能指标是否合格，是否满足产品的要求.对所认证的器件进行较详细的测试和试验，并将详细的测试报告提供给物料认证部，供其对供应商进行商务认证（厂商信誉度、规模、价格、货期、服务质量及有否完整的质量保证体系等方面因素）.物料技术认证三. 元器件应用试验一般的电路设计人员虽然也知道通常保证可靠性设计的方法，但实际工作中往往将注意力放到如何满足所要求的功能和技术指标，而不注意如何

39、去达到高可靠性。对单板和整机上元器件选择和应用进行中试，确保元器件的正确选择和使用的健壮性。元器件的关键指标测试；元器件与系统配合的性能指标测试； 考虑元器件使用是否满足降额使用要求；确定系统对元器件的关键指标的最低要求； 确定单板选用元器件的替代（含单向替代、条件替代）； 对核心的IC器件、ASIC等（含厚膜）进行中试测试。四. 收集和分析各环节反馈的元器件失效信息，进行失效分析。RDMU【研讨】华为中试是如何演进的? 2000年前，华为的产品实现过程分为：开发-中试-生产三个阶段，即产品经历两次状态转换过程：开发转中试和中试转生产。 2000年实施IPD后，中试阶段取消，中试的相关工作融入到IPD的各相关阶段。所以，中试不再是一个阶段，而是一个工作包。中试部门可以单独设立，属于研发体系，属于资源线。北京楚星融智咨询有限公司59感谢大家,共同研讨北京楚星融智咨询有限公司60北京楚星融智咨询有限公司#!八“1；RDMU北京楚星融智咨询有限公司61