管理的过程：激励

《管理的过程：激励》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理的过程：激励（45页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第七章第七章 管理的过程：激励管理的过程：激励12 本章主要内容本章主要内容一、激励与激励过程一、激励与激励过程二、早期的激励理论二、早期的激励理论三、当代的激励理论三、当代的激励理论四、当代激励理论的整合四、当代激励理论的整合五、当代的激励问题五、当代的激励问题3一、激励与激励过程一、激励与激励过程(1)(1) 激励既是一个重要的理论问题，也是一个重激励既是一个重要的理论问题，也是一个重要的实践问题，主要研究人的行为的发生、发展要的实践问题，主要研究人的行为的发生、发展及其变化的规律，寻求调动和维持人的工作积极及其变化的规律，寻求调动和维持人的工作积极性的规律，最终目的是使人按照一定的组织目

2、标性的规律，最终目的是使人按照一定的组织目标去行动。去行动。 激励与以下几个问题相关：激励与以下几个问题相关： 第一，人类行为的动力是什么？第一，人类行为的动力是什么？ 第二，人的行为如何被导向特定目标？第二，人的行为如何被导向特定目标？ 第三，怎样维持人的行为？第三，怎样维持人的行为？ 激励理论主要来自行为学家们的贡献，主要激励理论主要来自行为学家们的贡献，主要分为需求理论和认知过程理论两大类。分为需求理论和认知过程理论两大类。4一、激励与激励过程一、激励与激励过程(2)(2) 激励激励( (Motivation)Motivation)是个体为达成组织目标而是个体为达成组织目标而付出努力的意

3、愿，而这种努力又能满足个体付出努力的意愿，而这种努力又能满足个体的某些需要的某些需要。 激励主要包括三项要素（激励主要包括三项要素（行为行为( (努力努力) )、组织组织目标目标、( (个体个体) )需要需要）和一个干涉变量）和一个干涉变量。 意愿是人们的一种内心状态或心理力量；常意愿是人们的一种内心状态或心理力量；常被称之为干涉变量被称之为干涉变量(intervening variable)，无，无法从外部直接观察到，只能从人的外在行为法从外部直接观察到，只能从人的外在行为来间接推断；它由内在需要和其他诱因激发来间接推断；它由内在需要和其他诱因激发形成；反过来又引起努力形成；反过来又引起努力

4、/行为的发生。行为的发生。5一、激励与激励过程一、激励与激励过程(3)(3) 激励过程是一种激励过程是一种“需要需要- -行为行为- -满足满足”的连锁的连锁过程过程。 需要是一种缺乏状态，或是使得特定结果需要是一种缺乏状态，或是使得特定结果变得有吸引力的一种内在心理状态。没有被变得有吸引力的一种内在心理状态。没有被满足的需要会产生紧张满足的需要会产生紧张(tension)，紧张会驱使紧张会驱使人通过行为努力来满足需要。所以，未满足人通过行为努力来满足需要。所以，未满足的需要是激励的起点。的需要是激励的起点。 受激励的员工会更努力工作，实现特定组受激励的员工会更努力工作，实现特定组织目标，进而

5、得到组织报酬，而这种报酬同织目标，进而得到组织报酬，而这种报酬同时满足个体需要。时满足个体需要。 激励的实质是通过影响人的需要或动机达激励的实质是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的到引导人的行为的目的。6激励与激励过程激励与激励过程(4)未满足未满足的需要的需要紧张紧张需要需要满足满足寻求寻求行为行为驱力驱力/动机动机紧张解除紧张解除激励的作用：激励的作用：1.需要的强化需要的强化2.动机的引导动机的引导3.提供行动条件提供行动条件达到达到目标目标7二、早期的激励理论二、早期的激励理论 1950年代激励观念蓬勃发展，出现了三大理论：1、MaslowMaslow的需要层次理论的需要层次

6、理论( (Hierarchy of Needs Theory)Hierarchy of Needs Theory)2 2、McgregorMcgregor的的X X理论和理论和Y Y理论理论（Theories X and YTheories X and Y）3 3、HerzbergHerzberg的激励保健理论（双因素理论）的激励保健理论（双因素理论）( (Motivation-hygiene Theory)Motivation-hygiene Theory)注意：以上理论都存在问题；是当代激励理论的基础；实务上，管理者常用以解释员工的激励作用。81、Maslow 的需要层次理论的需要层次理论

7、 95 5个需要层次的具体内容个需要层次的具体内容 生理需要生理需要(Physiological needs)：食物、水、住所、性食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。满足以及其他方面的生理需要。 安全需要安全需要(Safety needs)：保护自己免受身体和情感伤保护自己免受身体和情感伤害的需要。害的需要。 社会需要社会需要(Social needs)：友谊、爱情、归属及接纳方友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。面的需要。 尊重需要尊重需要(Esteem needs)：内部尊重因素包括自尊、自内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。主和成就感；外部尊重

8、因素包括地位、认可和关注等。 自我实现需要自我实现需要(Self-actualization needs)：成长与发展、成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。能力极限的内驱力。10需要层次理论的主要观点需要层次理论的主要观点个体需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另个体需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次需要就会占据主导地位（渐进原则）。一种更高层次需要就会占据主导地位（渐进原则）。从激励的角度看，没有一种需要会完全得到满足，但从激励的角度看，没有一种需要会完全得到满足，但只要其得到部分满

9、足，个体就会转向追求其他需要。只要其得到部分满足，个体就会转向追求其他需要。不同的人在同一时间内，需要是不同的；同一个人在不同的人在同一时间内，需要是不同的；同一个人在不同的时间内，需要也是不同的。不同的时间内，需要也是不同的。如果希望激励某人，就必须了解其目前所处的主要需如果希望激励某人，就必须了解其目前所处的主要需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要（不满足原则）。要（不满足原则）。人的生理需要是最基本的需要，必须首先得到满足；人的生理需要是最基本的需要，必须首先得到满足；人的自我实现的需要是无止境的，因此它是人的行为人的自我实现的

10、需要是无止境的，因此它是人的行为的最强大、最持久的激励因素。的最强大、最持久的激励因素。11需要层次理论在我国工商企业中的应用需要层次理论在我国工商企业中的应用需要层次需要层次应用举例应用举例5、自我实现需要、自我实现需要富有挑战性的工作；工作中的自富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权主权；决策权4、尊重需要、尊重需要职称、头衔；宽大的办公室；当职称、头衔；宽大的办公室；当众受到表扬众受到表扬3、社交需要、社交需要上级对下级的关怀；友好的同事；上级对下级的关怀；友好的同事；联谊小组与活动联谊小组与活动2、安全需要、安全需要工作与就业保障；养老保险；医工作与就业保障；养老保险；医疗保险疗保险

11、1、生理需要、生理需要足够的薪酬；适度工作时间与舒足够的薪酬；适度工作时间与舒适工作环境；低息提供住房贷款适工作环境；低息提供住房贷款122、McGregor 的的X理论和理论和Y理论理论 McGregor(1960)发现，管理者关于人性的观发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上，而管理者又点是建立在一些假设基础之上，而管理者又根据这些假设来实行自己的管理行为方式。根据这些假设来实行自己的管理行为方式。1. 基本上基本上消极的消极的X理论理论，假设较低层次的，假设较低层次的需要支配着个体的行为；需要支配着个体的行为； X理论阐述了独裁理论阐述了独裁式和监督式的管理风格；式和监督式的

12、管理风格；2. 基本上基本上积极的积极的Y理论理论，假设较高层次的，假设较高层次的需要支配着个体的行为；需要支配着个体的行为；Y理论阐述了民主式理论阐述了民主式（参与式和社团式）的管理风格。（参与式和社团式）的管理风格。13X理论的管理者相信理论的管理者相信 员工天生就不喜欢工作，只要有可能就会员工天生就不喜欢工作，只要有可能就会尽量避免工作。尽量避免工作。 因为员工天生就不喜欢工作，所以必须施因为员工天生就不喜欢工作，所以必须施以强迫、控制和处罚的威胁，才能达到既以强迫、控制和处罚的威胁，才能达到既定目标。定目标。 大多数员工缺乏进取心，会逃避责任，宁大多数员工缺乏进取心，会逃避责任，宁愿被

13、人领导。愿被人领导。 大部份员工趋向保守，安于现状，视安全大部份员工趋向保守，安于现状，视安全为工作中最重要的因素。为工作中最重要的因素。 return14Y理论的管理者相信理论的管理者相信 员工把工作应用体力和脑力看成和休息或员工把工作应用体力和脑力看成和休息或玩乐一般的自然玩乐一般的自然。 员工一旦认同目标，就会自我要求和自我员工一旦认同目标，就会自我要求和自我控制。控制。 在适当条件下，在适当条件下，一般员工都会学习接受责一般员工都会学习接受责任，甚至主动去肩负责任。任，甚至主动去肩负责任。 大部份的人都具备良好的决策能力，而非大部份的人都具备良好的决策能力，而非局限于管理阶层。局限于管

14、理阶层。 return15基于基于X /Y理论提出的激励措施理论提出的激励措施 McGregor认为，认为，Y理论比理论比X理论更实际有效，因此提理论更实际有效，因此提出相应的激励措施包括：出相应的激励措施包括： 分权与授权。分权与授权。给下级一定权力，较自由地支配自己给下级一定权力，较自由地支配自己的活动，承担责任，并为满足自我需要创造条件。的活动，承担责任，并为满足自我需要创造条件。 扩大工作范围。扩大工作范围。为员工提供富有挑战性和责任感的为员工提供富有挑战性和责任感的工作，并为满足人们的社会需要、实现自我抱负和发工作，并为满足人们的社会需要、实现自我抱负和发挥自己才能创造条件。挥自己才

15、能创造条件。 采取参与制。采取参与制。鼓励员工参与决策，激励员工进行创鼓励员工参与决策，激励员工进行创造性工作，建立良好的群体关系。造性工作，建立良好的群体关系。 提倡自我评价。提倡自我评价。鼓励员工对自己的贡献进行自我评鼓励员工对自己的贡献进行自我评价，进而承担更大责任，并满足自我实现需要。价，进而承担更大责任，并满足自我实现需要。 但是要注意：但是要注意：McGregor把人的特性说成是先天赋予把人的特性说成是先天赋予的，具有唯心的色彩，因而造成了他认识论上的片面的，具有唯心的色彩，因而造成了他认识论上的片面性。性。163、Herzberg激励保健理论激励保健理论 Herzberg(195

16、9)认为，个人与工作的关系是理认为，个人与工作的关系是理解激励最基本的出发点，因为个人对工作的态解激励最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。度将决定着正在执行的任务的成功与失败。 个人与工作的关系个人与工作的关系“人到底想从工作中获得人到底想从工作中获得什么？什么？” 人们对工作感到满意或不满意主人们对工作感到满意或不满意主要取决于哪些因素？要取决于哪些因素？ 工作中最好的情况工作中最好的情况 (工作满意工作满意内在因素内在因素) 工作中最差的情况工作中最差的情况 (工作不满意工作不满意外在因素外在因素)激励因素：会增加员工的工作满意感的因素激励因素：会增加员

17、工的工作满意感的因素保健因素：会导致员工工作不满意感的因素保健因素：会导致员工工作不满意感的因素171819激励和保健因素的再认识激励和保健因素的再认识 激励因素是以工作为中心的，与工作本身、激励因素是以工作为中心的，与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；得的晋升和承认等都有直接关系； 保健因素则是工作本身以外的因素，而且更保健因素则是工作本身以外的因素，而且更多地与工作的外部环境有关联。多地与工作的外部环境有关联。 结论：管理者消除工作中的不满意因素只能结论：管理者消除工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员

18、工有激励作用；要带来平和，而不一定对员工有激励作用；要激励员工必须增加满意因素。激励员工必须增加满意因素。20三、当代的激励理论三、当代的激励理论 1. 三种需要理论三种需要理论 (Three-needs theory)2.目标设定理论目标设定理论(Goal-Setting theory)3.强化理论强化理论(Reinforcement theory)4. 公平理论公平理论 (Equity theory)5. 期望理论期望理论 (Expectancy theory)有实证研究支持有效性有实证研究支持有效性 211、McClelland三种需要理论三种需要理论 1. 个体在工作情境中有三项主要的

19、需要或动机： 成就需要成就需要：达到标准，超越别人，追求成功的欲望达到标准，超越别人，追求成功的欲望 高成就需要者有把事情做得比别人更好的欲望。 高成就需要者追求肩负责任，设法解决问题，获得清楚绩效回馈，据以改善，设立中度挑战性目标。 权力需要权力需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望。影响和控制他人且不受他人控制的欲望。 高权力需要者喜欢对他人有影响力，偏好处于竞争性和地位导向的环境中。 归属需要归属需要：追求友好亲密的人际关系或让别人喜欢追求友好亲密的人际关系或让别人喜欢和接受的欲望。和接受的欲望。 高归属需要者喜欢合作的关系，希望和别人有高度相互了解，不喜欢竞争的场合。22高成就需要者

20、与工作的匹配高成就需要者与工作的匹配高成就需要者高成就需要者喜欢的工作喜欢的工作具有个人的责任具有个人的责任能够获得工作反馈能够获得工作反馈中等程度的风险性中等程度的风险性return他们追求的是个人成就感而不是成功之后带来的奖励。他们追求的是个人成就感而不是成功之后带来的奖励。23两个基本的预言性结论两个基本的预言性结论 一、高成就需求者不一定是一个优秀的管理一、高成就需求者不一定是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需求者者，尤其是在一个大组织中。高成就需求者感兴趣的是个人如何做好，而不是如何影响感兴趣的是个人如何做好，而不是如何影响他人做好。如具有高成就需求的销售人员不他人做好

21、。如具有高成就需求的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，大型组织中一定必然是优秀的销售管理者，大型组织中出色的总经理不一定是具有高成就需求的人。出色的总经理不一定是具有高成就需求的人。 二、最佳管理者是高权力需要和低归属需要二、最佳管理者是高权力需要和低归属需要者。实际上，具有高权力动机可能是管理有者。实际上，具有高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。效性的一个必要条件。242.目标设定理论目标设定理论(Goal-Setting theory) 20世纪60年代末，爱德温.洛克（Edwin Locke）提出：指向一个目标的工作意向是工作激励指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。因此

22、，设定恰当而具体的目标的主要源泉。因此，设定恰当而具体的目标能够对员工产生强烈的激励作用，提高工作能够对员工产生强烈的激励作用，提高工作绩效绩效。 1）明确的目标更能够提高工作绩效；）明确的目标更能够提高工作绩效； 2）一旦接受具有一定难度的目标，将会比容）一旦接受具有一定难度的目标，将会比容易的目标带来更高的绩效；易的目标带来更高的绩效； 3）有反馈的目标比无反馈的目标带来更高的）有反馈的目标比无反馈的目标带来更高的绩效。绩效。25工作目标对提高工作效率的积极意义工作目标对提高工作效率的积极意义1、订立较难完成的工作目标可以使员工更加努力、订立较难完成的工作目标可以使员工更加努力的工作。的工

23、作。2、订立目标能使职工清楚上司对他们的要求，把、订立目标能使职工清楚上司对他们的要求，把他们的精力和时间花在正确的方向上。他们的精力和时间花在正确的方向上。3、工作目标使人更仔细地选择完成工作的方法，、工作目标使人更仔细地选择完成工作的方法，在工作之前做出详尽的计划。在工作之前做出详尽的计划。4、有工作目标时的工作表现自然比没有工作目标、有工作目标时的工作表现自然比没有工作目标和没有什么计划的工作进行得更好。和没有什么计划的工作进行得更好。 需要注意：没有证据证实目标和工作满意度的需要注意：没有证据证实目标和工作满意度的提高有关提高有关。26目标订立的参与性与绩效目标订立的参与性与绩效如果员

24、工有机会参与订立自己的目标，他们如果员工有机会参与订立自己的目标，他们会更努力地工作吗？参与目标是否比指定目会更努力地工作吗？参与目标是否比指定目标更有效？标更有效？答案并不确定。在某些情况下，参与式目标答案并不确定。在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，上设置能带来更高的绩效；在其他情况下，上司指定的目标更有效。司指定的目标更有效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。为工作努力方向的可接受性。因此，让员工参与目标设定的过程通常是可因此，让员工参与目标设定的过程通常是可取的。取的。273.强化理论强化理论(

25、Reinforcement theory)强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物控制行为的因素称为强化物(Reinforcers)。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为理论者们认为行为是其结果的函数行为是其结果的函数。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的

26、后果。采取某种行动时会带来什么样的后果。283.强化理论强化理论(Reinforcement theory)按照强化理论，管理者可以通过强化他们认按照强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。为有利的行为来影响员工的活动。但重点应该在于但重点应该在于积极强化积极强化(奖励奖励)而不是而不是惩罚惩罚，即应当即应当忽视忽视而不是惩罚他不赞同的行为。而不是惩罚他不赞同的行为。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响，并且可能会在而后

27、产生不愉快的消极影响，如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。294 4、公平理论、公平理论(AdamsAdamss s Equity theory) 员工对报酬的相对差异相当敏感，会将其工作付出和所员工对报酬的相对差异相当敏感，会将其工作付出和所得，与其朋友得，与其朋友/ /同事做比较同事做比较, ,期望得到公平的待遇。不公期望得到公平的待遇。不公平会产生紧张，员工会试图矫正不公平，追求公平。平会产生紧张，员工会试图矫正不公平，追求公平。参考对象参考对象(referent)的选择：的选择： 他人：组织、朋友、专业团体中做同样工作的人他人：组织、朋友、专业团体中

28、做同样工作的人 制度：薪资政策和考评程序以及运作惯例制度：薪资政策和考评程序以及运作惯例 自我：自已在过去工作中的付出所得比率自我：自已在过去工作中的付出所得比率员工对不公平的反应：员工对不公平的反应： 改变付出；改变付出； 改变所得；改变所得； 扭曲对自我的认知；扭曲对他人的认知；扭曲对自我的认知；扭曲对他人的认知； 选择不同的参考对象进行比较；选择不同的参考对象进行比较； 离职离职3031公平理论对报酬分配的四点推论公平理论对报酬分配的四点推论 按时计酬时，自认报酬过高的员工，会比公平支付按时计酬时，自认报酬过高的员工，会比公平支付的员工生产更多的产品。的员工生产更多的产品。 量多质佳，增

29、加投入改变比率，以达到公平。量多质佳，增加投入改变比率，以达到公平。 按件计酬时，自认报酬过高的员工，会比公平支付按件计酬时，自认报酬过高的员工，会比公平支付的员工，生产较少但品质较高的产品。的员工，生产较少但品质较高的产品。 因为增加产量只会导致更多的工资，更加拉大差因为增加产量只会导致更多的工资，更加拉大差距，所以只好努力增加品质而非产量。距，所以只好努力增加品质而非产量。 按时计酬时，自认报酬过低的员工，会生产较少或按时计酬时，自认报酬过低的员工，会生产较少或品质较差的产品。品质较差的产品。 减少投入的努力，量少质差。减少投入的努力，量少质差。 按件计酬时，自认报酬过低的员工，会生产较多

30、但按件计酬时，自认报酬过低的员工，会生产较多但品质较差的产品。品质较差的产品。 牺牲品质来换取数量，在不需多付出努力的情况牺牲品质来换取数量，在不需多付出努力的情况下增加报酬，以趋向公平。下增加报酬，以趋向公平。 32公平理论的管理涵义公平理论的管理涵义u管理者应理解下属对报酬做出公平比较是人管理者应理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。u为了使员工对报酬分配有客观的感觉，管理为了使员工对报酬分配有客观的感觉，管理者要让下属知道分配标准。者要让下属知道分配标准。u要达到理想的激励作用，应在工作前便让下要达到理想的激励作用，

31、应在工作前便让下属知道这个分配标准。属知道这个分配标准。u管理者应在员工感到不公平时多与员工沟通，管理者应在员工感到不公平时多与员工沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。在心理上减轻他们的不公平感觉。335、Vroom期望理论期望理论 1. 观点：观点：员工预期他的努力可以得到好的绩效员工预期他的努力可以得到好的绩效考核，而好的绩效考核可以得到组织的报酬，考核，而好的绩效考核可以得到组织的报酬，报酬可以满足员工的个人需要。报酬可以满足员工的个人需要。 2. 三种关系：三种关系： 努力绩效关联性努力绩效关联性：员工相信付出一定：员工相信付出一定的努力之后，可以达到工作绩效的可能性。的努力之后，可以

32、达到工作绩效的可能性。 绩效报酬关联性绩效报酬关联性：员工相信达到一定：员工相信达到一定水准工作绩效就能得到相应报酬的程度。水准工作绩效就能得到相应报酬的程度。 报酬的吸报酬的吸引力引力( (价值价值) )：工作中所能获得：工作中所能获得的报酬在员工心中的重要性的报酬在员工心中的重要性( (与个人目标和需与个人目标和需要有关要有关) )。34期望理论的四个步骤期望理论的四个步骤 员工认为工作可以带来的可能结果是什么？员工认为工作可以带来的可能结果是什么？结果可以是正面的，也可以是负面的。结果可以是正面的，也可以是负面的。这些这些结果对员工的吸引力有多高？积极的、结果对员工的吸引力有多高？积极的

33、、消极的或中性的，这与员工的态度、个性及消极的或中性的，这与员工的态度、个性及需要有关。需要有关。员工必须表现什么行为才能得到这些结果？员工必须表现什么行为才能得到这些结果？这取决于这取决于绩效考核标准绩效考核标准。员工在衡量了自己可以控制的决定成功的各员工在衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力之后，认为其工作成功的机率有多高？项能力之后，认为其工作成功的机率有多高？ 3536期望理论的应用期望理论的应用 1.1.期望理论的基础是自我利益期望理论的基础是自我利益(self-interest)。 强调报酬或奖励。强调报酬或奖励。 组织所提供的报酬必须与员工的期望一致。组织所提供的报酬必须与员工

34、的期望一致。 个人追求需要满足的极大化。个人追求需要满足的极大化。2.2.管理者必须知道员工为什么认为某些结果具有吸引力或管理者必须知道员工为什么认为某些结果具有吸引力或没有吸引力。没有吸引力。3.3.期望理论强调期望行为。期望理论强调期望行为。 员工是否知道管理者对其行为有那些期望？员工是否知道管理者对其行为有那些期望？ 员工是否知道管理者对这些行为如何评价？员工是否知道管理者对这些行为如何评价？4.4.员工必须了解绩效与报酬的关联性，才会追求组织目标。员工必须了解绩效与报酬的关联性，才会追求组织目标。5.5.期望理论关心的是认知。期望理论关心的是认知。 员工对绩效、报酬、和目标满足的员工对

35、绩效、报酬、和目标满足的认知认知，决定员工为，决定员工为工作付出的努力程度，而非客观情况本身工作付出的努力程度，而非客观情况本身。 37四、当代激励理论的整合模型四、当代激励理论的整合模型 38四、当代激励理论的整合模型四、当代激励理论的整合模型 u孤立地看待各个激励理论的做法是错误的，事孤立地看待各个激励理论的做法是错误的，事实上许多激励理论观点是相互补充的，只有将实上许多激励理论观点是相互补充的，只有将各种理论融会贯通，才能加深对如何激励个体各种理论融会贯通，才能加深对如何激励个体的理解。的理解。u整合模型以期望理论为基本构架，包括了目标整合模型以期望理论为基本构架，包括了目标设定理论、期

36、望理论、需要层次理论、成就需设定理论、期望理论、需要层次理论、成就需要理论、强化理论和公平理论等各种激励理论。要理论、强化理论和公平理论等各种激励理论。39四、当代激励理论的整合模型四、当代激励理论的整合模型激励员工的实践建议：激励员工的实践建议： 1. 1.承认个人差异承认个人差异 2. 使个人与职务相匹配使个人与职务相匹配 3. 运用目标运用目标 4. 确保员工认为目标是可以达成的确保员工认为目标是可以达成的 5. 个别化奖励个别化奖励 6. 报酬与绩效挂钩报酬与绩效挂钩 7. 检查系统的公平性检查系统的公平性 8. 不要忽视金钱因素不要忽视金钱因素40五、当代激励问题五、当代激励问题 p

37、如何激励多样化的员工如何激励多样化的员工p应该依绩效或按能力给予员工报酬应该依绩效或按能力给予员工报酬p员工持股对激励的影响员工持股对激励的影响p管理者能够激励低工资的员工？管理者能够激励低工资的员工？ 41如何激励多样化的员工如何激励多样化的员工 1)弹性差异：弹性差异： 男性比女性更重视工作的自主性 女性比男性重视学习机会、工作时间的方便性良好的人际关系。 员工有不同的个人需求和目标，希望能通过工作来满足。2) 文化差异：文化差异： 自利观念下的激励理论适用于个人主义和资本主义盛行的国家。 高成就需求的观念适用于愿意接受风险和注重绩效的国家。 42应该依绩效或按能力给予员工报酬应该依绩效或

38、按能力给予员工报酬 1) 员工是考虑报酬再付出努力，管理者应该员工是考虑报酬再付出努力，管理者应该考虑如何施予报酬才能产生最高的绩效。考虑如何施予报酬才能产生最高的绩效。2) pay-for-performance programs符合期望理符合期望理论，员工可以认知到绩效与报酬的高度关论，员工可以认知到绩效与报酬的高度关联性。联性。 profit sharing； wage incentive plans3) competency-based compensation programs依员工的技能、知识或行为给予报酬。依员工的技能、知识或行为给予报酬。 43员工持股对激励的影响员工持股对激励

39、的影响 employee stock ownership plan (ESOP)：将股票当做绩效红利，让员工成为公司的股东.目的是希望员工的激励、满意和生产力都能提高。前题是：让员工知道公司的经营状况。 44管理者能够激励低工资的员工？管理者能够激励低工资的员工？ 没错，钱是很重要。管理者还是可以提供其它的报酬来激励员工。例如：表扬员工、赞美、授权(empowerment)。45复习题七复习题七1.需要在激励中起到什么作用？2.金钱在以下理论中分别起什么作用？A需要层次理论；B激励保健理论；C公平理论；D期望理论；E三种需要理论3.假如你赞同Y理论，你将如何激励你的员工？4.描述McClelland三种需要理论中的三种需要。5.根据强化理论，为什么管理者决不应该惩罚员工？6.目标设定理论所提倡的具有一定难度的目标与高成就需要者所寻求的中等难度的目标之间，似乎存在矛盾，你如何解释它？7.当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等时，可能会出现什么结果？8.知觉在以下期望/公平/强化理论中分别起什么作用？9.列出5种你选择职务时最重要的标准（如报酬、承认、挑战性等），按重要性排序，然后你会发现什么？