3P+M薪酬设计

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1、扬帆起航？！ 目录n企业人力资源管理师国家职业资格制度介绍n企业人力资源管理3P理论n企业薪酬管理3P+M理论 目录1n企业人力资源管理师国家职业资格制度介绍人力资源管理师国家职业资格制度介绍发展2002.7200320042007.52001启动人力资源国家职业资格推广项目启动人力资源国家职业资格推广项目Planning, Budgeting, Monitoring, Evaluating北京试点，年底正式出版教材北京试点，年底正式出版教材扩大到北京、广东、辽宁、江苏等扩大到北京、广东、辽宁、江苏等三个级别被正式列入全国职业资格三个级别被正式列入全国职业资格统一鉴定项目，一级处于试点阶段统一

2、鉴定项目，一级处于试点阶段职业资格大纲、教材改变职业资格大纲、教材改变我们是我们是400万万HR的代表的代表人力资源管理师国家职业资格制度介绍发展人力资源管理师国家职业资格制度介绍等级一级企业人力资源管理师一级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师四级企业人力资源管理师四级企业人力资源管理师人力资源总监人力资源总监- -战略战略人力资源经理人力资源经理- -流程流程人力资源主管人力资源主管- -制度制度人力资源管理员人力资源管理员- -事务事务人力资源管理师国家职业资格制度介绍对象正在从事人力资源管正在从事人力资源管理及相关工

3、作的人员理及相关工作的人员期望从事人力资源管期望从事人力资源管理及相关工作的人员理及相关工作的人员有相关知识基础有相关知识基础无相关知识基础无相关知识基础有相关知识基础有相关知识基础有相关知识基础有相关知识基础人力资源管理师国家职业资格制度介绍方式企业人企业人力资源力资源管理师管理师4-3级级职业道德职业道德选择题选择题125题卡作答题卡作答-10%理论知识理论知识10090%专业技能专业技能简答、计算、简答、计算、综合题等综合题等纸笔作答纸笔作答100100%2级级职业道德职业道德选择题选择题125题卡作答题卡作答-10%理论知识理论知识10090%专业技能专业技能简答、综合分简答、综合分析

4、析纸笔作答纸笔作答100100%综合评审综合评审论文撰写论文撰写口头或书口头或书面答辩面答辩100100%08:30-10:00理论知识考试；10:30-12:30专业技能考核人力资源管理师国家职业资格制度介绍机构专门从事认证考试的机构高校相关机构管理咨询机构 目录2n企业人力资源管理3P4P理论企业人力资源管理3P理论职业发展：向导图职业发展：向导图薪酬激励：电梯薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构岗位分析：地基岗位分析：地基企业人力资源管理3P理论3P理论理论岗位分析(positionanalysis)基础绩效考核(performanceappraisal)难点工资分配(paym

5、entdistribution)关键企业人力资源管理4P理论4P理论理论素质管理素质管理(personality management)岗位管理岗位管理(position management)绩效管理绩效管理(performance management)薪酬管理薪酬管理(compensation management) 目录3n企业薪酬管理3P+M理论企业薪酬管理3P+M理论全面薪酬美国特鲁普曼在薪酬方案中，把薪酬分为五大类十种成分，即TC=(BP+AP+IP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X基本工资基本工资附加工资，定期的收入附加工资，定期的收入（如加班工资、分红、工作绩效奖励）间接

6、工资，福利间接工资，福利工作用品补贴工作用品补贴（工作服、办公用品等）额外津贴额外津贴（购买企业产品的优惠折扣）晋升机会晋升机会发展机会发展机会（在职在外培训和学费赞助）心里收入心里收入（工作本身和公司中得到的精神满足）生活质量生活质量（上下班便利措施、弹性工作时间、孩子看护等）私人因素私人因素（个人的独特需求，如我能带狗一起上班吗？）报报 酬酬Rewards内在报酬内在报酬Intrinsic外在报酬外在报酬Extrinsic参与参与决策决策participate in decision making更多责任更多责任more responsibility发展机会发展机会opportunitie

7、s for personal growth工作自由度工作自由度Greater job freedom and discretion工作兴趣工作兴趣more interesting wok活动活动多样性多样性diversityof activity直接薪酬直接薪酬Direct compensation基本基本薪资薪资basic salary or wage加班及加班及假日津贴假日津贴overtime and holiday premiumm绩效绩效奖金奖金performance bonuses保护保护项目项目protection programs非工作时非工作时间之给付间之给付pay for t

8、ime not worked间接薪酬间接薪酬Indirect compensation利润利润分享分享p r o f i t sharing股票股票认购权认购权stock option服务及额服务及额外津贴外津贴services and perquisties喜欢的喜欢的办公室办公室设备设备preferred o f f i c e furnishings较宽裕较宽裕的午餐的午餐时间时间preferred l u n c h hours非财务性薪酬非财务性薪酬nonfinancial compensation特定的特定的停车位停车位preferred parking spaces较喜欢的较喜欢

9、的工作安排工作安排preferred work assignments业务用业务用名片名片business cards动听的动听的头衔头衔impressive title企业薪酬管理3P+M理论原则公平公平外部公平外部公平绩效公平（贡献）内部公平企业薪酬管理3P+M理论原则内部一致性职位等级 低 中 高职位级别及其薪酬的内部一致性同外部竞争性之间的平衡企业薪酬管理3P+M理论要素4企业薪酬管理3P+M理论流程组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平

10、薪资水平薪酬决策薪酬决策员工贡献员工贡献内部公平内部公平外部公平外部公平预算沟通预算沟通5企业薪酬管理3P+M理论具体模式基于职位的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于业绩的薪酬体系基于市场的工资体系组合（结构）工资体系6基于职位的薪酬体系含义n依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。n关键点n职位分析与职位评价n如何依据战略进行职种价值的排序7基于职位的薪酬体系流程工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构基

11、于职位的薪酬体系方法AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法基于职位的薪酬体系方法排序法或排列法排序法或排列法 比较对象是职比较对象是职位整体而不是位整体而不是对职位的个别对职位的个别层面进行评估。层面进行评估。 首先列出企业首先列出企业内的所有职位，内的所有职位，然后采取顺序然后采取顺序性方式（类似性方式（类似高矮个站队排高矮个站队排序的方式）逐序的方式）逐一比较两个职一比较两个职位间的重要性，位间的重要性，排列出各职位排列出各职位的相对位置。的相对位置。分类法分类法 首先决定公司职位首先决定公司职位等级的数

12、量（根据等级的数量（根据技巧、职能、责任、技巧、职能、责任、决策层次、知识、决策层次、知识、使用的装备、教育使用的装备、教育程度及必要的训练程度及必要的训练等因素来决定职位等因素来决定职位等级）；等级）； 然后评价者再将各然后评价者再将各个职位安置到合适个职位安置到合适的职位等级中。的职位等级中。因素比较法因素比较法 先决定职位比先决定职位比较较 因素（例如因素（例如技能、职责、技能、职责、工作条件等），工作条件等）， 在规划各个因在规划各个因素的等级时，素的等级时，每个因素赋予每个因素赋予金钱的价值，金钱的价值，构成工作价值构成工作价值的各个因素的的各个因素的相互比较。相互比较。评点法或评分

13、法评点法或评分法 先将职位划分出先将职位划分出构成的因素及主构成的因素及主要成分，对各个要成分，对各个因素予以量化打因素予以量化打分，确定每个职分，确定每个职位在每一因素项位在每一因素项上的得分；上的得分； 然后把各个因素然后把各个因素的各项得分汇总，的各项得分汇总，得出每个职位的得出每个职位的总分；最后，按总分；最后，按照一定的归级标照一定的归级标准得出每一职位准得出每一职位的具体等级。的具体等级。基于职位的薪酬体系方法要素计点法评价要素 工作责任工作责任（ Responsibility ） 知识技能知识技能（Skill） 努力程度努力程度（ Effort ） 工作条件工作条件（ Worki

14、ng Conditions ）要素计点法海氏系统法海氏系统法 - - Know-how智能水平智能水平 （职业领域的理论知（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）分为，知识、能力、识，思维环境，思维难度等）分为，知识、能力、经验等方面；经验等方面； -Problem Solving解决问题的能力（管理水解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）从跨度、复杂性、分析等平，人际关系技巧等）从跨度、复杂性、分析等方面；方面； -Accountability职务所承担的责任（行动的职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）从范

15、围、影响、责任等方面权等）从范围、影响、责任等方面要素计点法Watson WyattWatson Wyatt（惠悦）（惠悦）nKnowledge(Knowledge(知识知识) )nExperience(Experience(经验经验) )nScope of activity(Scope of activity(活动范围活动范围) )nResponsibility for decision making(Responsibility for decision making(决策权决策权) )nConsequence of errors(Consequence of errors(错误的后果错误

16、的后果) )nInternal business contact(Internal business contact(内部联系内部联系) )nExternal business contact(External business contact(外部联系外部联系) )nComplexity of supervision(Complexity of supervision(管理的复杂性管理的复杂性) )nNumber of employees supervised(Number of employees supervised(下属人数下属人数) )nResearch & Analysis(Res

17、earch & Analysis(研究分析研究分析) )要素计点法付酬因素等级划分付酬因素付酬因素1级级2级级3级级4级级5级级一、所需技能一、所需技能1. 职位专业知识职位专业知识2. 专业工作经验专业工作经验3. 主动性与独创性主动性与独创性1422142844284266425688567011070二、所付努力二、所付努力4. 体力上的要求体力上的要求5. 智力上的要求智力上的要求1052010301540205025三、所负责任三、所负责任6. 对设备对设备7. 对材料或产品对材料或产品8. 对别人的安全对别人的安全9. 对别人的工作对别人的工作5555101010101515151

18、52020202025252525四、工作条件四、工作条件10. 工作环境工作环境11. 危险性危险性1052010301540205025要素计点法付酬因素等级划分要素计点法付酬因素等级划分要素计点法职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表要素计点法职等、职级与岗位对照表要素计点法等级薪酬体系表要素计点法薪酬调查薪酬调查基准职位名称：基准职位名称： Human Resources OfficerHuman Resources Officer基准职位代码：基准职位代码： 053053公司数目公司数目:10 :10 样本总数样本总数:15:15所有样本分析结果所有样本分析结果( (人民币人民币/ /年

19、年) 25) 25百分位百分位 中位值中位值 7575百分位百分位 平均值平均值基本工资基本工资 6262，400 69400 69，600 82600 82，800 67800 67，157157固定收入固定收入 7070，000 79000 79，080 91080 91，000 78000 78，693693可变收入可变收入 1 1，200 3200 3，400 4400 4，400 3400 3，140140现金总收入现金总收入 7070，000 79000 79，300 93300 93，680 79680 79，900900 要素计点法薪酬调查薪酬调查050,000100,0001

20、50,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000414243444546474849505152535455565758596061Position ClassRMB MDGUANGZHOU MANUFACTURINGAnnual Guaranteed CashAPRIL 199925P75PMD90P10PCHINACompany Trendline and Actual Salary Markers for: Company X基于胜任能力的薪酬体系n根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的

21、高低确定薪酬支付的水平。n关键点n员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量n职业化行为评价n适用：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于胜任能力的薪酬体系基本素质与能力：学历、专业、经验、技巧、数学、英语、计算机等专业素质与能力：专业要求、知识深度与广度，人际能力、管理能力、组织能力、领导能力等；心理要求，智商与情商等企业要求的核心素质与能力：企业核心竞争能力所要求核心人才必须具备的核心知识和技能基于胜任能力的工资体系职种薪等区间职种薪等区间薪点表薪点表职类职种职层划分职类职种职层划分任职资格体系任职资格体系胜任能力工资基础胜任能力工资基础基于业绩的

22、薪酬体系n根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）n关键点n经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）n协议薪酬制度n经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）n年薪制设计n核心人才的薪酬包n适用对象一般为高层管理者、职业经理人。基于市场的薪酬体系n根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。n决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等n关键点n市场薪酬调查n谈判工资制n适用对象：特殊人才与可替代人才组合（结构）工资制n含义n组成n比重组合（

23、结构）工资制薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型高差异性低差异性组合（结构）工资制薪酬四方图高弹性薪酬高弹性薪酬模型模型调和性薪酬调和性薪酬模型模型高稳定性薪酬高稳定性薪酬模型模型特点特点绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等很高，基本薪酬等所占比例很低所占比例很低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很低，绩效薪酬所占比例很低，基

24、本薪酬所占比例很高基本薪酬所占比例很高优点优点激励性很强，与员激励性很强，与员工业绩密切联系工业绩密切联系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员员工收入波动很小，员工安全感很强工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工收入波动很大员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及保障保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导致缺乏激励功能容易导致员工懒惰员工懒惰企业人力资源管理师国家职业资格制度介绍n心若改变，你的态度跟着改变；心若改变，你的态度跟着改变； n态度改变，你的习惯跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变； n习惯改变，你的性格跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变； n性格改变，你的人生跟着改变。性格改变，你的人生跟着改变。合作非常感谢！