华为企业文化与管理的关系

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1、华为企业文化与管理的关系企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建立与文化建立。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本的假设，智力资本是企业价值创造的主导要素的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目的，并把自己的人生追求与公司的目的相结合，帮助员工理解公司

2、的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间互相利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得时机、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创立和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息企业文化说到底是为管理效劳的，任何文化不能脱

3、离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的开展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经历；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息。然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进展华为文化建立时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和开展的关系；公司文化与部门文化的关系是“

4、源与“流的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精华，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差异太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过理论验证为正确的价值评价公理，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成合适各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。详细地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要重视华为人与准华为人在

5、文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建立，尤其是企业的高层管理者要创立和管理文化，并进步自身驾驶企业文化的才能。三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与进步华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与进步。管理制度和标准是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和标准的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和标准不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和标准，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所承受和认同。因为华为文化是华为经营

6、管理理论经历的总结，而华为的管理制度和标准也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过理论检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和公布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和标准，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和标准已摆脱了生搬硬套的形而上学管理形式，走上了在自身文化气氛中借鉴成功企业先进经历来酝酿和构建具有华为特色的管理形式和管理制度标准的道路。?华为公司根本法?的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识程度的升华。市场部干部集体辞

7、职，说明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联络在一起。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理形式和管理制度、标准的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的光滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵敏地运用文化建立来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和标准等

8、构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的根底之上，靠企业文化来推动和光滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建立、制度建立和文化建立，就无法施行管理，实际上不合适做管理者。当一个中高层管理者，只抓组织建立、制度建立，而不搞文化建立时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以施行，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建立、制度建立和文化建立时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反应，阻碍华为事业的开展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去

9、营造部门文化，去抓组织建立和制度建立，就能推动华为事业的开展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建立实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在详细的管理事务中，企业文化是推动管理的光滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和标准进展工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于互相之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建立的努力和才能。这实际上是一种情感的交融，是组织才能和协调才能的表达。四、将华为企业文化建立扎根于华为日常管理之中强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建立融入华为的日常管理活动之

10、中，将企业“魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，表达于企业各级管理者的日常管理行为之中。8小时之内的企业文化就是施行企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和标准的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、标准的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。作为管理首先要做到“有法可依，要有管理制度和标准。“法从何来，如何制定管理制度和标准?“法通过管理制度和标准表现出来，而“法的制度化过

11、程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，互相交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和标准，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和标准一旦为员工承受和认同，对员工组织行为就具有“法的效力，就具有强迫性。任何违犯公司管理制度和标准的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。其次，华为管理还必须“有法必依，必须“依法办事，任何个人组织行为都必须符合管理制度和标准的要求。管理制度和标准是铁面无私的，违犯管理制度和标准就将损害公司整体利益，阻碍公司事业的开展，因此是要受到处分的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和标准，并不是十全十美的，它有一个建立、健全

12、和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度标准的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违犯它，每个员工都要维护管理制度和标准的尊严。事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度标准尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要擅长发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化(如行为准那么)等来约束或评价，如危及别人利益，可采取罚款等形式处分。在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，进步员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步进步8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为才能以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放