管理学设计方案科技型中小企业激励机制

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1、湖南农业大学课程论文学院：东方科技学院班级：汽服2班姓名：李平安学号：200841930212课程论文题目：科技型中小企业激励机制浅析课程名称：管理学原理评阅成绩：评阅意见：成绩评定教师签名：日期：2018年11月27日目录摘要2关键词21、科技型中小企业概述22、科技型中小企业员工特点22.1学历高、年轻化22.2高创造性和自主性32.3渴望被重视和精神激励32.4实现自我价值愿望和流动意愿烈33、适合科技型中小企业的六种激励机制33.1确立以经济利益为核心的激励机制33.2对知识型人才的权利与地位进行激励43.3建立心理契约，完善“心酬”机制43.4知识型人才的企业文化激励63.5基于组织

2、公民行为的激励机制73.6推行弹性工作制，建设虚拟工作团队8结束语8参考文献8科技型中小企业激励机制浅析李平安湖南农业大学东方科技学院汽车服务工程2008级摘要：阐述了科技型中小企业的特征和激励其员工的重要意义，从分析科技型中小企业员工特点为基础，提出了适合科技型中小企业的六种激励机制，全文浅析了科技型中小企业激励机制。关键词：科技型；中小企业；激励机制1科技型中小企业概述科技型中小企业是主要以科技为生产力要素的组织，最为典型的当是IT业。而他们存在的和发展的核心力量在于他们的员工，且基本都是知识型人才。作为人才密集型的组织，科技型中小企业赖以生存、运作和发展的根基在于其所拥有的知识型人才，创

3、新型知识型人才作为形成中小科技型企业核心竞争力的最关键的因素，拥有许多特殊性：具有较高的个人素质，相应的专业特长和较强的学习能力、创新能力；具有较高的自主性和独立性，注重精神激励，追求高层次的满足：具有较强的成就动机和专业兴趣，具有挑战精神，流动意愿强；工作过程难以监控，工作绩效不宜刚性测评等。科技型中小企业员工主要为知识型人才，知识型人才是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。通过对我国的知识型人才的激励因素的调查显示，位于前五位的分别是：工作报酬与奖励，获得一份与自己贡献相

4、称的报酬，并且使自己能够分享自己所创造的财富；个人的成长与发展，知识型人才对知识、个体和事业的成长有着不断的追求；公司的前途，知识型人才既看重金钱和个人的能力的发挥等要素，也看重公司的发展前景；有挑战性的工作，知识型人才希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作；保障和稳定的工作。而就目前而言，人才的缺乏是我国高新技术中小企业共同面临的一个严重问题，而且在高新技术及其产业的跳跃式发展过程中，科技人才的供需缺口还会不断扩大。由于人才存量平台的有限性，可以说，科技型中小企业的竞争就是人才的竞争，谁能够采取行之有效的策略，吸引优秀人才，冰充分发挥人才的创造性和主动性，谁就具有长久的生命力。而激励机制正是企

5、业吸附人才的力量。近日，经济学家魏杰也指出，知识型人才就是职业经理人和技术创新人的统称。知识型人才的管理是更现代的管理模式。知识型人才的管理必须完善两个方面：一个是激励机制，一个是约束机制。知识经济时代，知识型人才的激励机制是新的法人治理结构中首要解决的问题。要想研究合适的激励机制就必须才特点入手。2科技型中小企业员工特点中小科技型企业员工有着知识型人才的特点，与一般中小企业在人员结构上存在着比较大的差距，主要表现在以下几个方面：2.1学历高、年轻化由于科技行业有着知识更新、更新换代快，经济效益好、风险大，企业产业更新、具有挑战性的特点。中小科技企业员工的平均年龄一般在30岁以下，员工主体是3

6、5岁以下的年轻员工，他们的思想和行为特点是年轻气盛、好盛、初生牛犊不怕虎，附有创新性，不拘一格。22高创造性和自主性科技企业的员工意识到，在高速发展的科技企业环境下，只有通过不断迅速学习，才能不被淘汰。相对传统行业，中小科技企业员工专业水平高，年轻化，他们不愿意墨守成规，更愿意运用自己的专业技能，从事附有创造性的、具有挑战性的工作，以便充分发挥个人的潜能，应对各种可能发生的情况。2.3渴望被重视和精神激励在科技企业员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。一般来说，科技企业员工更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是能力的证明。在工作中愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也

7、期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献，并得到企业的认同和重视。2.4实现自我价值愿望和流动意愿烈科技企业员工通常具有较高的需求层次，往往更重视自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的认为，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分实现展现个人智慧，实现自我价值。同时在科技行业，有些快速掌握了某种特殊技能的员工，往往可以对上司、同事和下属产生影响。碰到令自己不满的现象容易产生抵触情绪，产生矛盾不愿意妥协。相对传统行业，这些员工多是凭着自己的专业知识和技能，灵活的选择公司或自己创建公司。基于这样的特点，下面我们将分析几种激励机制。3适合科技型中小企业的六

8、种激励机制3.1确立以经济利益为核心的激励机制1998年11月在里昂举行的八国美、英、法、德、日等）经济管理研究会议上，专家们达成一致：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态，在这三个因素中，利益占首位。由此可见，在当知识型人才管理中，物质激励仍是一种重要手段。1、使薪酬福利制度具有激励功能，根据考核结果对员工的不同表现支付报酬和提供福利，实现正向激励。1）是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；2）是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行外资企业的提供的薪资待遇；3）是对合理化建议和技术革

9、新者提供报酬是这一部分的收入占员工收入的相当比例）；4）是可实行沉淀福利制度留住人才。员工的就职期限只有超过企业规定的年限后，才能获取企业承诺的优厚福利。如山东海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%其余70烦淀下来，5年之后兑现。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。2、借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90%企业实行员工持股，美国上市公司有90澈行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50%员工收入高了2560%员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以

10、设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时是“金手铐”，起到留人的作用。有没有长期的利益激励机制，对人才的牵引作用是有很大影响的。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通用的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。3、深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家、和资本共同创造了公司的全部价值.”企业家的劳动体现的是企业家

11、的管理能力和承担风险的能力。分配考核奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是智能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有责任心和才能的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应给予正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股

12、权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。3.2对知识型人才的权利与地位进行激励现在，在一些成功企业中人们已达成这样一个共识：“你是一个人，必须对自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力，作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的计会和能力。如果企业能为职工提供不断学习、训练的计会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其具备一定的权利和地位，这种环境就会有新引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。对科技型中小企业来说，人才是最

13、稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型中小企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身发展的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也是权利上的激励。企业尽可能的为员工提供实现自我的环境与机会。企业可采取工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职位设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长，避其短”，这也是提高专业人员的工作满意度，充分发挥作用的重要方法。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授在北京举行的新世纪首届中国人力资源

14、开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的中心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工，知识工作设计，知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。目前，我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点，没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，知识储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也

15、丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工权利和地位与企业的可持续发展得到最佳的组合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业更应重视对员工的知识型人才投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而满足员工的权利和地位发展需要。3.3建立

16、心理契约，完善“心酬”机制科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已经成为科技型中小型企业的以大难题。特别是新员工的离职率相当高。因为在陌生的工作环境中，他们承受着来自工作本身和人际关系方面的双重压力，同时对自己的选择是否正确持怀疑态度。在这种状态下，他们很容易对工作环境产生不满情绪并迅速辞职。正确处理好稳定系和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业知识型人才管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇之

17、一。它员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”employability）基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；做为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。激励员工要深入了解员工的需求，然后才能针对性地激发其动机，而人的心理需求难以观察、评估，属于内涉变量；心理特征因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由

18、此难以把握；另外随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会发生变化，致使组织激励因素都会发生变化，致使组织激励资源的稀缺性和激励因素的刚性之间存在着不可调和的矛盾，使得绩效激励难以持久。因此，激励属于领导艺术的范畴。增加激励的科学成分，提升中小企业的组织绩效，正是我们所要解决的问题。我们可遵循以下激励的基本原则：1重视心理契约的作用心理契约这一术语是由Schein首先提出的。心理契约的定义是“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一套期望。”心理契约理论认为，雇员以贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受性工作条件。工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提

19、升或其他形式的职业进步的一种组织前途。组织中的的“心理契约”通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束，员工必须为组织做出定贡献，组织应该对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签订的雇佣合约中，条目是有限的，没有全面反映出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该给自己回报什么等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并始终影响到组织战略目标的达成。员工通过签订雇佣合约，可以获取生活物品，满足生存的基本需要。然而，在雇佣合约这种正式契约中，很少涉及较高层

20、次的需求满足的内容，而只有这些高层次的需求得到满足，人才会得到最大满足，并最大可能地发挥工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往被很多中小企业所忽视。因此，中小企业设计激励机制时，不能仅仅兼顾企业的内部条件和习惯做法，也不应停留于员工基本生存需要水平，必须注意到员工的高层次需要，即员工兴趣、职业生涯规划、个人价值观等这些影响员工工作绩效的非正式契约部分。2、物质与精神激励相结合物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应该忽视，而且，很多情况下精神激励会起到物质激励达不到的效果。物质激励只能满足员工的低层次需要和普通员工的需要。要调动员工的积极性，还要依赖于精神层次的激励。3

21、、适度性原则过度的激励不仅会提高激励成本，同时引发不道德行为的概率也会大大提高，部分员工会因为较大的奖金数额而采取足迹的非期望行为。过弱的激励则难以起到应有的效果，一些激励方法可能会以保健因素的形式存在。若设置的绩效目标较大时，过弱的激励愈加难以发挥作用。4、多层次激励管理者不应只重视业绩好、能力强的员工，对那些绩效表现较差的员工则既不指导也不关心。这种激励方式无法使员工感到被公平对待，也会引发甚至加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建设。“木桶理论”指出，短板决定木桶的盛水量，这称为“短板效应”。“短板效应”给中小企业管理者的启示是：更应重视对绩效较差员工的帮助和激励。3.4知识型人才的企业文化

22、激励企业文化做为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。企业文化不可见，但也可见。不可见是在于它并非是一个实体，而可见在于实际上很多细节可以让你观察总结出一个企业的文化。当我们在企业文化的浩瀚大海中找不到头脑，为它的抽象所困惑的时候，我们应该关注如何从细节上改善员工的行为，从而最终改变我们内部的企业文化。1、体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有8090%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益以外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念

23、落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与生活体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。2、强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，知识型人才的管理必

24、须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿意受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行

25、事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下通畅的盐卤，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注与看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈。设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。3、促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应该始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型中小企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需

26、要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个工程小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支持、相互配合，按照能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的创造性和能力；又要学会发挥他人的能力和创造性，并使两者补充，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这

27、种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。4、创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业，必须培养富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地支持激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维。为什么GE

28、GM奔驰、松下等公司能够由小到大，50年、100年地存在下去？因为他们选择的不是一时一事的业绩，他要的是几代人的长盛不衰！他们要的不是短暂的成功，他们追求是是永久的创新！永久的人力管理的创新！首先，要将过去的传统人事管理尽快转到人力资源的理念、体制、机制和方法上来；其次，就是必须在人力资源的理念、机制和方法上突破创新。可以说人力资源管理创新将成为中小企业应对新经济时代的必由之路。1989年海尔的张瑞敏一把大锤砸掉了76台不合格冰箱，当年引来了200多名大学生，海尔集团发展成为超级优秀跨国公司，不能不说是人力资源管理的创新的功劳；春兰集团树立了“企业的动力源主要是人，在人的观念改变”理念；拥有7

29、000多名员工、平均年龄只有28.6岁的联想集团斥资百万元率先在全国启动跨世纪寻才活动。这些先进的出色做法，都给我们以深刻启示。过去有人说：没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的老总。现在可以说：没有夕阳的企业，只有没有夕阳的人力资源开发和管理。我们说：发展是硬道理，人才更是硬道理。人力资源管理创新更是硬道理！3.5基于组织公民行为的激励机制1、组织公民行为的内涵著名管理学家卡茨和卡恩Katz&Kahn）曾经提出有效运作的组织需要组织成员做出下列3种行为：留任在组织中；可靠地完成角色要求的职责；做出角色要求之外的、创新和主动的行为。结合我国当前的政治经济文化北京和我国企业独

30、特的传统管理文化，从组织公民行为角度来探讨中小企业如何对员工进行激励管理有重要意义。知识型人才最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。如果企业有效发挥员工的组织公民行为，优先通过引导、培训、开发等手段激励现有员工，不仅能节约企业的搜寻成本，而且这些员工熟悉企业的管理体系，能更快地把新技术应用到实际工作中，创造更多更好的价值。管理学研究成果中最早涉及到组织公民行为核心内容的应是Barnard提出的“合作的意愿”概念。他认为，组织公民行为是由一系列非正式的合着行为所构成，并将组织公民行为定义为“组织的正式奖惩制定未直接承认，但是整体而言有益于组织运作成效的各种行为”。Orgen把组织公民行为重新定义

31、为“有助于维持和增强任务绩效的社会和心理环境”的行为，即组织公民行为是一种对组织有利的员工自发的行为，能够对组织的社会和心理环境提供维持和增强作用。2、组织公民行为的作用中国社会是一个“关系取向”社会，强调个体和他人关系，认为最有利的决定因素不是个体本身，而是个体以外的关系背景。因此以人际和谐、组织忠诚和保护公司资源等为特征的组织公民行为在中国文化背景下的组织中应该具有更大的意义。具体来说组织公民行为对中小企业的作用可以简况为以下几方面：1)组织公民行为是一种自愿合作能提升组织效率的行为。具有组织公民希望特征的员工能自觉维护整个组织的正常运行，有效协调团队成员和工作群体之间的活动，减少矛盾和冲

32、突，维护人际和谐，协同攻关核心技术，提升同事和管理者的生产效率。例如积极主动、助人行为和组织忠诚。2”的增值效应。例如，表达意见、组织忠诚、认同组织和保护公司资源。(3组织公民行为有利于创造一个使人更加愉快的工作环境。巩固组织绩效的稳定性，增强对环境的适应性，进一步提高组织的核心竞争能力。比如人际和谐和助人行为。(4组织公民行为能创造良好的企业文化。营造团结合作的氛围，进一步培养员工的忠诚度，有利用树立企业形象，吸引和留住高素质人才。3.6推行弹性工作制，建设虚拟工作团队科技型员工跟多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安

33、排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合高科技员工的实际需要。近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能是在家里办公，也可能是在任何地方，任何时间都通过信息的连接，形成了一个智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如果形成一个虚拟团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通

34、过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。4结束语综上所述，科技型中小企业最宝贵的财富是人才，调动和发挥人才的积极性和创造性就成了高科技企业激励的主要任务。由于高科技企业人才的需求层次高、多样化和强调对人的尊重等特点。同时，在激励上应采取权变论的观点，不但要认识到个人之间的差距，还要认识到同一个人在不同时期的差异，所以激励机制的研究和建设也应该是一个动态发展的过程。当前确立以经济利益为核心的激励机制、加强对知识型人才的权利与地位的激励，提升知识型人才的企业文化激励等将对知识型人才的建设产生巨大的推动作用。21世纪是人力资源的世纪，卓有成效的人力资源管理与开发战略是企业成败的

35、关键，激励机制做为人力资源管理与开发的重要组成部分，始终是企业管理的重要问题之一。高科技型中小企业的特点决定了必须有高品位的企业文化、高品位的激励机制。科技型中小企业需要结合自身的条件，创造出具有自己特色的激励机制并发挥它应有的作用，才能不断形成新的竞争优势。1 参考文献彭剑锋人力资源管理概论M.复旦大学出版社，2003刘军，苏国芳.中国人力资源管理前沿M.中国经济出版社,2006刘凤英，江世英.中小企业如何利用激励机制提升组织绩效J.人力资源开发，2006.第七期叶霞.论中校科技企业科研人员薪酬激励J.怀化学院学报，2008.第五期勾晓瑞.中小企业如何实施有效激励J.湖北经济学报人文社会科学

36、版）,2006.第七期卢永祥.中小企业激励机制存在的问题及激励框架的建立J.管理纵横,2006.第八期韩红俊.中小IT企业员工的激励思考J.改革与探讨,2006.第五期周庆行，姚俊.基于组织公民行为的中小企业激励管理.J人力资源开发,2008.第四期刘雅平.科技型中小企业员工激励机制J.人才,2007.第三期杨红光，赵冰冰.小激励大效能J.企业文化,2007.第六期张德.组织行为学M.高等教育出版社，2006陈天祥.人力资源管理M.中山大学出版社，2001.262-266陈淑妮.科技型中小企业知识型人才的三大激励机制分析J.中国人力资源管理前沿,2007.第八期宋耘.高新技术企业的人力资源管理策略J.企业研究,2001.第二期王通讯.以全球化为背景制定和实施人才战略J.人才开发,2001.第六期康伟胜.当好知识型人才家J.人力资源开发与管理,2008.第七期个人资料整理仅限学习使用