怎样管理问题员工

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1、怎样管理问题员工第一篇：怎样管理问题员工怎样管理问题员工： 一，容人之短1， 推诿责任员工的管理。当老板开会的时候，不要说：这个问题谁的责任，而是要说，出了这个问题该怎么解决。推诿责任的原因有3点：一点是过分严厉的处罚，让员工接受不了，不敢承担责任，所以就推（这是公司造成的责任）二是推卸责任是上司没有正确的分派职责，没有分清楚到底哪个人干什么职责（这是上司的错误）三是公司只告诉他怎么样做这个工作，没有告诉他他的责任是什么，如果没有完成要承担什么样的责任。（也是直接上司的失误）。所以一旦出现员工推诿责任的时候，先拿镜子照照自己，反省一下自己有什么问题没有，不要先批评员工，当你自己没有问题的时候，

2、再去找员工问话。既然经理是 喜欢推诿员工 的主要矛盾， 教给经理三句话，让员工摆脱这种 爱推诿责任的员工，让员工对员工自己负责：第一句：如果员工说这不是我的问题，你看该怎么办？ 经理可以这样回答员工：我最为经理，任何时候我都可以帮你解决问题，但是你的问题始终不是我的问题，我要帮你全部解决了，你的价值就不存在了。第二句：这个问题是你带来的，所以你还要带回去，自己去做，我可以帮你，但是你是问题 毕竟需要你自己解决。第三句：再偶尔需要我帮助解决问题的情况下，我们俩共同来决定，但是我不会替你做任何的决断，我不会替你去采取任何的行动。 （经理永远不要总是替你的员工解决问题，你再做员工的活，员工就没有责任

3、了）推诿责任的解决方案：第一，你作为上司，要树立敢于承认错误的榜样。第二，给员工订smart的目标 ，对于爱推诿责任的人，最好都给他定的死死的，写的越请清楚他越不容易推诿。 第三，中国的领导总爱对下属说：放手干吧，出了错误我兜着。 这样就给员工造成了推诿责任的理由2， 爱找碴员工的管理。爱找碴的员工一般都属于，他自己有很多缺点，没有安全感，怕看到你比他卓越的表吸纳，他不如你的时候，他才会总找你的碴。解决方案：第一，事先跟他商量，问他：你觉得怎么办好？让他有参与感。第二点，语言上，不要用你，我，要用咱们，把这个爱找碴的人拉到一个圈子里了，他能自己找自己的碴吗？第三：称赞，给这个爱找碴的人称赞，例

4、如，谢谢你的建议，因为你的意见才使得这事有这么大的发展。第四，如果这个人太爱找碴了，你可以先寻得别的同事的支持，与别的同事联盟起来，当这个爱找碴的人看到这个队伍这么强大，他会有所顾虑，会收敛一点。第五，如果还是不行，他就是说你这个不对，说行不通，你可以抓住这个机会问他，为什么行不通，到底哪里做的不对，你能帮我吗，你能举例说明吗？这样就变成了谈成的交流， 给他机会去说。 第六，不做人身攻击，以免两败俱伤。3， 光说不干员工的管理。 光说不干的人 一般是有能力完成工作，却没有工作意愿的人，造成这种光说不干的员工的原因：1，他以前是个又说又干的人，但是慢慢的他发现干不干是一样的，干好干坏是一样的，干

5、多干少是一样的，所以慢慢的就造成了他光说不干的习惯， 员工在你公司变得懒惰，是公司的机制带给他的。 他干成什么样，完全就再你公司的鼓励他的状况，是公司养成的他这种状态解决方案：第一，让他享受自我表现欲，也就是说，让他知道干了之后又什么好处。第二，这种人最适合当内部培训老师，这种人好为人师，喜欢教训别人，所以让他做内训老师，是一种激励，他要想做好老师，需要不断是学习，不断的干，才能讲的更好。三种，目标激励，当一个人心中有目标的时候，往往会主动做事，还是smart法则。 干不干活是由他达成目标之后的结果所导致的，他达成目标了，得到了什么，对他公不公平，直接导致他下次还干不干了4， 脾气暴躁的员工。

6、 越是脾气暴躁的员工有一个特点就是重感情，讲义气。往往你用一点小昭把他们收服，他就死心塌地的跟你，这样的员工辞退了很可惜，而且如果你把他辞退了，可呢个他的脾气更暴躁，你的人身还受到威胁呢。 这种人最喜欢听好话，软话。管理措施：第一，他大嗓门的时候，我故意低声。第二，再办公室里弄点背景音乐，轻柔的，可以放松心情，解压，还可以化解矛盾。第三，暂时回避的策略，脾气暴躁的人通常最怕对方吼回去，越吵越凶。 所以通用的说： 吸气，再吸气，数到2022话。 让他平息自己的心情。第四，你要有同情理解心，他也许遇到什么事情了才发脾气，所以你就要心平气和的问他：出了什么事情啊？ 我怎么帮你啊等等和脾气暴躁的人建立

7、良好关系的几步曲：第一，深刻理解对方的想法和情绪。可以对他说，我特别理解你现在的心情。 第二，给与适当的温暖的语言，说：别生气，我要是你啊，我要比你更紧张。第三，更深的问：到底怎么回事啊，确认事情的原因，调查清楚，然后共同讨论解决的方法，最后表明你的立场，同意什么，不同意什么5， 消极悲观员工的管理：消极情绪通常是害怕失败，害怕被拒绝，或者曾经失败过，受过打击解决方案：第一，大部分的忧愁悲观的事情都是你自己想出来的。40%的事情是不会发生的，你自己想象的，30%是已经发生的，都发生了你还忧愁什么啊，12%你是担心，消极，担心，怕这怕那，怕别人心里怎么想的，别人的事情你担心什么。10%你是忧郁你

8、无关紧要的， 只有8%是你真正忧虑的，而这8%里面又有一半是你无法控制的， 那你还担心什么。第二，我们鼓励他写出心中忧虑的事情，写出来可能他心里好受一些。第三，了解事情最坏的状况，并且立即设法改变。第四，特别的去做你害怕的事情，一旦你做成了，你那个忧愁消极的状态就会过去，因为最害怕的事情你都已经做了二、与狼共舞不受伤小人的表现：1，阿谀奉承的小人物 2，阳奉阴违3，落井下石（在职的时候哄着你，一旦降职就对你冷嘲热讽） 对于小人，公司最好辞退，或者不能重要 小人惯用的伎俩：1， 搬弄是非，歪曲事实（谣言不断重复就变成了真理）2， 狐假虎威，阿谀奉承（总是借势，我的老总，我当年怎么怎么样） 3，

9、见风使舵，变色龙似的，趋炎附势4， 过河拆桥，有用的人才是自己的朋友，自己的利益高于一切，这种人其实心里没有真正的朋友 如何对付小人1， 杀鸡给猴看，尤其对搬弄是非的人，杀一儆百（赞扬永远要开着门，再大众面前赞扬，批评要一对一的关着门批评，但是你想杀鸡给猴看的时候要开着门，对大众）。这种惩罚要写在公司的员工手册里，应该给予什么处罚，口头警告，纪律处分还是什么等等规范的写出来 2， 以柔克刚，如果他来诬陷我，我立即反击他，会觉得我比他还小人，那么我就不动声色，冷静的看着他，看他一个人表演，他就会觉得很没劲，所以就收敛了3， 分开管理，不要让他们抱团，如果这些人小人抱团，你要分开他们，一一处理，还

10、有一种方法叫做以恶治恶,让更厉害的上司去直接管理他们 4， 调虎离山，把他淘汰了，辞退了5， 化敌为友，小人不一定天生就是小人，他一定是后来的什么原因让他慢慢的变成小人的，所以仔细想想，他到底为什么这样做，运用同理心，就可以化敌为友6， 错用小人，当小人重伤你的公司，或者恶意诋毁你的时候，要以其人之道还其人之身，你要想一个比他更毒的招，让他闭嘴不要把公司的希望寄托在一两个人身上，这样万一这个人品出现了问题，成了小人，就惨了，所以要把所有的希望寄托在公司整体的团队上，让全体员工共同参与三、问题员工管理必备技能之一1，如何掌握员工离职动态，也就是明察秋毫2，如何管理问题员工，怎么跟绩效不佳的人做绩

11、效面谈 3.，如何巧妙的艺术的批评员工4，实在没有办法，就只能辞退员工，离职管理具体解决 1， 明察秋毫，员工离职动态：一贯滔滔不绝的人，再离职前会保持安静，说话很少；偷偷的收拾东西，一点一点的往回运；如果公司要求着装不是很正装，要求很随意的时候，突然有一天两天，这个员工正装出现在公司，或者西装革履的就出去了，很有可能说明他出去面试去了；开会的时候，大家讨论都很积极，只有你很冷淡，尤其是上司来找他的时候，就出现推诿责任，光说不干的现象；跟他同事聊天的时候，会多少流露出离职的倾向； 请假增多，或者上网的时候增多，很多时候在上招聘网； 近期在网上或者打电话咨询一些劳动法的事情，可能想获得一些赔偿2

12、， 管理问题员工，做绩效面谈，如果公司有末位淘汰制度，不要说因为她得了最后一名就辞退他了，因为这样就容易造成前面说的，责任推诿。 所以要先跟他绩效面谈，如果都没有问题了，全部是他的责任，就可以辞退他。否则这个员工被辞退的话，他可能接着就去劳动委员会仲裁。劳动委员会会问企业5个问题：这个员工工作表现不好，他知道吗，他认可吗、他的问题出现在哪，他知道吗？ 员工知道问题产生的原因了吗？谈了原因以后，确定要采取什么行动改善了吗？他同意用这种方法改善了吗？他改善的时候，公司有有没有为他改善提供必要是资源？他能力不好，你送他培训了没有，绩效面谈的时候，对绩效不好的人，把他的缺点都不提出来，落实在纸张上，给

13、他一个绩效改正期限。如果到了这个期限，他还不改，就可以直接辞退 实践出真知是错的，只有实践加反馈才能出真知四、如何批评员工1，一次只批评一件事（批评多了，员工会反感，而且会没有效果，实验证明，批评过多，员工只会记得最初的几项），一次之批评几分钟。 批评别人的时候一定要只描述不能判断 2批评的时候要先说好，再说不好，最好再说鼓励的话五、如何淘汰员工。 淘汰是部门经理的责任1，对小人可以淘汰3， 对销售人员，如何淘汰，如果这个人是关键人物，你可以消减他的权利，把他调离实在的销售岗位，给他以虚职，先把他冷冻一段时间，再辞退。 尤其是销售人员，市场人员，这个职位变动频繁，所以要提前预防，把客户的名单，

14、客户的更新情况，单子的跟进情况等等要及时掌握，以防这个人走的时候带走客户4， 涨工资的时候，给被人涨不给他涨，他就气不过就走了。 提升岗位，加一级，压力加重，压的他喘不过起来，他也会走5， 如果一个合格单是不适合你企业的人，你想要把他淘汰的时候，肯定有其他的公司适合他，你可以通过关系，让别的公司把他挖走六：问题员工管理必备技能之二1， 同理心，站在别人的角度思考。 游戏： 主持人对学员说：你们给我用手指比划一个人字。 结果学员比划的的人，而主持人看来是个入字。 因为学员 站在自己的角度，而并非站在主持人的角度。 还有一个例子：戴安娜王妃去看一个截肢的小舞蹈演员，所有的人都安慰小孩：说，要坚强，

15、要勇敢，你要相信奇迹。 只有戴安娜说了一句：孩子，我知道你心里难过，想哭就哭吧。这个例子告诉我们，不要我们觉得怎么怎么样，而是站在别人的角度，别人都安慰这个孩子，是站在他们自己的角度去安慰，说着不关痛痒的话，而戴安娜知道，这个小孩最想干嘛，所以要做到同理心：第一步：站在对方的角度。第二部：专心的听。第三步：正确辨识对方的情绪，包括非语言的动作。 可以说：这事如果我是你的话，我也会发怒，我也会生气等等，2， 倾听：用同理心去听，站在对方的角度去听。听的目的是了解对方的心里。听的技巧，用耳朵，心里，用眼睛去听，用对方听得懂的语言说话3， 辅导：以身作则；亲临现场；善于倾听和观察；传播成功的信念（你

16、成功了以后将会怎么样）；让部属发挥所长；定时的激励（物质或是精神）；接受错误；不断的沟通；重视每一个个体，量身定做个人的培训发展计划；给与不断地支持跟不断的反馈。再辅导培训之前，你要知道，这个岗位是什么，哪些是可培训的部分，哪些是不可培训的部分，如果你招聘一个会飞的职位，你需要招聘一个老鹰，之后再培训，但不能招聘一只鸡第二篇：怎样解决员工流失问题怎样解决员工流失问题我国人才的现状似乎是高级人才不少。你看招聘广告，所需非大专即博士，的确高层人才与非常有能力的业务员，才是企业的主宰。也就是说，普通职员哪儿都一抓一大把，谁还要有心情去理会他们呢？由于普通员工从事的工作一般都是简单、甚至沉重的，因此一

17、般经过简单培训或不用培训就可被他人替代，这是其特性。他们所拥有的，只比别人多一些经验，或工作操作得非常熟练而已。说严重一点就是，他们在企业的所见所闻与所学，由于都不算机密，只要被有心人收集、整理，即可看到企业人事管理、生产与销售状况和企业的实力，这有点危言耸听。其实，员工流失是每个企业都存在的正常现象。流失分主动和被动流失。被动流失就是老板炒员工鱿鱼，主动流失者反之。不管哪种流失，都值得老板注意：员工的流失就像通货膨胀一样，在一定范围内有助于企业发展，它可促使员工有紧迫感与责任心，但这需把握一个度，要不就会影响企业的生产销售和声誉。对于主动流失的员工，老板应尽量挽留，同时应搞清真正原因。是私人

18、原因，还是环境因素；是想跳槽，还是企业考虑不周。弄清原因，就可以找出症结，以便对症下药。比如，我所在城市的一家企业就正在大量流失员工。根据我们搜集到的资料，该企业每条生产线几乎都有人辞职或正打算辞职，已经开始影响生产进度。但这家企业却未作任何反应，只贴出了招聘广告。这家企业是从外地搬迁而来的，有一定的品牌的产品，但主要还是接订单和委托加工。所聘人员大部分源于搬迁地职业学校，都是未婚女青年，年龄相差不多。我们对辞职人员进行分析比较发现，她们绝大部分刚结婚不久，且嫁在离企业所在地较远的搬迁地。由于新婚刚过，有些新打算和新生活就与工作出现了冲突，这恐怕是主要原因。而诱因则是整个社会经济紧缩，使之在企

19、业的收入水平下降。对此，我们认为该企业在处理这一问题时有几点不足：搬迁前没有预先拟定流失人员补充计划，临时招人，以致手忙脚乱，这是第一点；第二，出现这种状况未采取相应措施，如安定在职职工，避免造成坏影响，让外界皆知企业动荡；第三，未作调查分析，找出症结所在。我们根据该企业的现状，对其今后招人提出条建议：一是招聘要掌握就近原则，尽量招收企业周边人员；二是招聘有一定家庭负担的人，因为这种人不能没有经济来源；三是分出一定的年龄层次来。总之，不管是主动流失还是被动流失，老板都应做到多了解、多调查，发现问题之根本，尽量不触动各种利益关系，以便更要地处理好企业与员工的关系。特别是私营企业，给员工的归属感与

20、稳定感本来就不是很强，若有风吹草动，很容易造成员工情绪不稳而影响企业经营。我们推而广之，普通员工如此，那高级人才呢？我想，老板要想留住人才，何不从下向上做起呢？第三篇：怎样管理好员工怎样管理好员工把他们的工资和业务及日常工作表现联系起来，制订奖惩措施管理名言带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁卡内基重视员工的管理1员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没

21、有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。2为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反

22、应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。正确处理顾客、员工与经理的关系图11 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图11左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图11的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次

23、都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。加强员工的培训和教育忠 告应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。1让员工真正接受市场经济中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩

24、拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了。人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。2照顾好员工世界上有三大快递公司：敦豪（）、联合包裹（）、联邦快递（），他们都用速度来争取客户。202

25、2年获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。3使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的

26、工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。东京迪斯尼乐园员工培训案例世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观

27、；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。重视员工培养，引客回头开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是

28、扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。1.从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相第

29、一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上

30、面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约2022第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。2.会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户

31、的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样对待丢失的小孩从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找

32、到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐

33、，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经

34、理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。香港的迪斯尼会更有“钱”途吗香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。第四篇：问题员工管理问题员工管理企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威这些员工不断违反公司纪律

35、的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。不同类型的“问题员工”在管理问题员工之前，首先我们来了解一下员工的分类。如图1所示，我们将企业员工分为四种：既合格又合适的员工管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给以丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有2

36、022即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。既不合格又不合适的员工既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。合格但不合适的员工合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，譬如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识

37、、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。合适但不合格的员工企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通技能决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。通过以上分析我们发现，问题员工分布的范围比较广泛，管理者需要认真鉴别，区别对待。例如，功高盖主的员工业绩非常好，但却经常不遵守公司的一些

38、规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往能创造出提高工作效率的工作方法，但由此也导致他们对公司现行的规章制度不屑一顾；完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，对周围同事的工作百般挑剔；老黄牛式的员工虽然平时闷声不吭，不言不语，但为人踏实，能够埋头苦干。因此，作为管理者应发掘问题员工的长处，适当容忍其短处，对其存在的问题适时加以正面引导，真正做到“用人之长，容人之短”。用人之长问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有

39、效地“用人之长”。管理“功高盖主”的员工“功高盖主”员工的类型功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩出色。譬如，作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来非常大的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展命运的新产品。这些员工对于公司来说具有非常高的价值，他们的功劳远远超过了的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种，一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理的员工；另外一种则是凭着自己的业绩，不服从公司的管理制度的员工（见图2）。针对“功高盖主”员工的管理一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理

40、则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，

41、用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成

42、就感，而成就感往往带来更大的工作动力。所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。那么，针对不服从管理的员工，我们又应该怎么做呢？第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住

43、了缺点，员工自然会有所收敛。第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员

44、工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。管理“标新立异”的员工“标新立异”员工的特点标新立异的员工往往不安定，比较情绪化，容易违反纪律。他们思维灵活，个性鲜明，敢于实践，他们的思考方式不拘泥于任何形式，包括公司的规章制度。因此，他们也许是别的部门的“宠儿”，但是却是人力资源部眼里的“问题员工”（见图3）。针对“标新立异”员工的管理对于这些“问题员工”，管

45、理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。管理完美主义的员工“完美主义”员工的特点问题员工中有相当一部分属于完美主义者，这类员工通常比较固执，追求完美，对自己与别人都要求很高，却不太擅长变通，因此在人际关系上比较紧张。在工作方面，由于过分追求完美，容易出现工作进度比较迟缓，甚至无法按时完成工作

46、的情况。不过，奉行完美主义的员工也有很多优点，譬如，他们能够把每一件事做好，并不断精益求精；做任何事情都思维缜密，有条不紊等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。针对“完美主义”员工的管理管理完美主义员工要注意以下五点：其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心

47、、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。管理“闷葫芦型老黄牛”的员工“闷葫芦型老黄牛”员工的特点问题员工中有一类是属于非常内向的人，他们经常埋头工作，不爱说话。这种员工通常被称为“闷葫芦型的老黄牛”

48、。管理者遇到这种员工往往会感到压抑和沉闷，因为他们过于敏感，缺乏主见，从来不向他人透露自己的想法，尤其对于那些具有外向型性格的管理者来说，这些员工非常难以掌控和处理。当然这些员工也有很多优点，他们能够稳定地保持原则，耐心地忍受是非；具有天生的协调能力，善于把相反的力量融合；恪尽职守、善于倾听；有安慰受伤者的同情心；在周围其他人都惶恐不安的时候保持头脑冷静，总是充满决心地生活和工作。针对“闷葫芦型老黄牛”的管理对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分

49、。第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理

50、者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。第五篇：酒店经理怎样管理员工酒店经理怎样管理员工服务行业最大的特点就是“与人接触”，做一名店堂经理需要面对许多问题，但首先是面对自己的员工。如果把这一关系处理得好，其他问题都迎刃而解。百事通酒店管理系统专家表示：平时同员工之间要做到亲如兄妹，公私分明，宽严有度。在做事的时候要以身作则，自己先要做到位，事事起到带头作用，让员工心服口服。必须关心员工生活，在员工生病时，要亲自送病号饭，看望员工。因为这时员工最需要关心，在家有父母照顾，出门靠朋友，把企业的温暖送给他

51、们。去年店里有位员工生病了，是重感冒。那天她没来上班，我知道后，让厨房做了病号饭，带了感冒药就去看她。到宿舍后发现她在哭，而且很伤心，我马上问她要不要去医院，可她却回了另一句话：“好想家，好想妈妈”。人都有脆弱的一面，特别是生病的时候。我安慰她说“让家人少一点牵挂，不要让父母担心，这有很多姐妹关心你，大家知道我来看你，都让我带声问侯。把感冒药和饭赶紧吃了，病好了就可以和大家一起工作了。”听完我的话她情绪稳定多了。当员工遇到挫折时要及时帮助他们。每个人都有情绪波动的时候，这时需要及时和他们沟通，稳定好员工的情绪。我教员工调节情绪有四种方法：1、放声大哭，发泄；2、把所有的不愉快和委屈写在日记或纸

52、上；3、自己和他们聊天了解情况化解不愉快，4、回宿舍休息，自己调节。尽我的能力去帮助他们，让他们清除脸上的愁云。“每逢佳节倍思亲”，特别是过年过节员工特别想家，这个时候要安抚好他们的情绪，提前让大家打电话回家，告诉家人在这过年过节很开心。大家一起开茶话会，唱歌做游戏，在这里过年比在家还高兴热闹。说到这有一个小故事：那是刚到九头鹰的第一年，也是第一次在外过春节，当时我在地坛分店做服务员，生意特别好，人很累，过年了，心里特别难过，聚餐以后都回宿舍了，也没有什么娱乐活动，有几个同事就哭了起来，越哭越伤心，这时整个宿舍的女孩都在落泪。如果这时有领导关心问候该多好啊！那时我就暗下决心，告诉自己以后不管你

53、是领导还是普通员工，都要学会关心爱护别人，这样大家都会开心。要记住每位员工的生日，虽然没有很贵重的礼物，一句轻轻的祝福和问候，让员工感到还有人知道他们的生日，还有人在关心他们，祝福他们。对于新员工，要多加指导帮助。因为他们对店里的环境，人员，菜系都不熟悉，在一个陌生的地方需要别人的关心。去年我们店来了两位新员工，晚上我点了个菜送给他们吃，因当时我们谁也不认识谁，到了宿舍让他们吃饭，他们感到特别惊讶地问“你是经理呀？很不好意思让你亲自给我们送饭，我们特别的感动，本来我们俩是想出来看看北京的风景，学些知识，如果在这干不好，我们就回家，看到你给我们送饭，我们特别欣慰，你放心，我俩一定在这好好工作”。虽然这一点关心是微不足道的，但是给他们留下了很深的印象。老员工是企业的命根子，周总常说“把根留住”，老员工一是从事餐饮时间长，二是经验足，灵活度高，有主人翁的精神，让他们发挥自己的才干，更要留住他们，我经常找他们谈心，了解情况，尽力去帮助他们，解决他们遇到的困难和问题。和员工之间最主要的是发自内心的交流和沟通，用心去关心、理解、帮助他们，因为人性最美的情感是感恩，只有实实在在的为他们着想，为他们解决问题，才能换来他们对餐厅的感恩。34