招聘模块全解

《招聘模块全解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘模块全解（77页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、人力资源模块2招聘模块蔡明亮工作分析工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析,并对该职务的工作做出明确的规定,且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程.工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响.概念工作分析JobAnalysis又称职位分析、岗位分析或职务分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段,提供相关工作的全面信息,以便组织进行改善管理效率.工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响.工作分析在人力资源管理中的位置,通过对

2、工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析,形成工作分析的结果职务规范也称作工作说明书.职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任,以及任职资格的标准信息,为其他人力资源管理职能的使用提供方便.内容工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h：用谁做Who、做什么what、何时做When、在哪里做Where、如何做How、为什么做Why、为谁做Whom.分析的结果或直接成果是岗位说明书.岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用.工作分析是现代人力资

3、源管理的基础,只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系.含义工作分析,又称职务分析,指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务的说明和职务规范的系统过程.工作分析包括两部分活动,一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等.工作分析的结果一般体现为职位说明书.1在瞬息万变的工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的.新的工作不断产生,旧的工作要重新设计.参考一份几年

4、前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料.但重要的是,工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实.正如图161所示,来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响.工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面.仅认识到一个公司将需要1000名新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的,我们还应知道,每项工作都需要不同的知识、技能和能力.显然,有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求.1如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件,那么员工的招聘和选择就将漫无目的.如果缺少适时的工作说明和工作规范,就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工,而这样做的结果将会是很

5、糟的.实际上,当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时,这种作法也是不曾听说过的.例如,即使在订购一台复印机时,采购部门通常也会提出精确的说明.当然,在寻求企业的最有价值的资产人力资源时,也应采用同样的逻辑.2工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的.如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力,而在该职位上的人又不具备所要求的条件,那么培训和开发可能就是必要的了.这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责,并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备.至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行.如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素

6、,则这种评价在很大程度上就会带有不公正性.3在报酬方面,在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值.相对来说,工作的职责越重要,工作就越有价值.要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值.例如,要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作.4在考虑安全与健康问题时,来自工作分析的有关信息也很有价值.例如,公司应该说明一项工作是否具有危险性.工作说明和工作规范中应该反映出这一点.而且,在某些危险的工作中,工人为了安全地完成工作,也需要了解一些有关危险的信息.5工作分析信息对员工和劳动关系也很重要.当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,工作说明提供了一个

7、比较个人才干的标准.无论公司是否成立了工会,通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策.6当进行人力资源研究时,工作分析信息为研究者提供了一个研究起点.例如,当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时,研究者就只需研究那些有着同样工作说明/规范的员工.7完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要.例如,我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据.至此,我们已经描述了工作分析对HRM人力资源管理的职能.然而,在实际工作中这些职能是有内在联系的.事实上,工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划提供了基础.类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入

8、手进行的工作分析活动.以岗位为核心,韦伯官僚层次理论2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动.以员工为核心,前提条件人岗匹配,员工绩效良好3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动.以生产过程为核心,流程的科学性方法工作分析的方法主要有职务分析问卷PAQ、工作要素法JEM、管理人员职务描述问卷MPDQ、临界特质分析系统TTAS、职能工作分析法FJA、任务清单分析系统TIA和关键事件法CIM访谈法访谈法又称为面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法.是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法.在一般情况下,应用访谈

9、法时可以以标准化访谈格式记录,目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较.优点：一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法,而且适用面较广,尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助,如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容,如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； 方式亲切,能拉近访谈者与员工的关系；缺点：对访谈者技巧要求高,如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化; 打断被访问人员的正常工作,有可能造成生产的损失; 可能会因问题不

10、够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法,具体来说,由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷,再由随后工作的员工来填写问卷,也可由工作分析人员填写,最后再将问卷加以归纳分析,做好详细的记录,并据此写出工作职务描述.优点：能够从众多员工处迅速得到信息,节省时间和人力,费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕,不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点：问卷的设计需要花费时间、人力和物力,费用较高单向沟通方式,所提问题可能部分地不为员工理解可能造成,填写者不认真填写,影响调查的质量观察法是一种传统的职务

11、分析方法,指的是工作分析人员直接到工作现场,针对特定对象一个或多个任职者的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图标形式记录下来,然后进行分析与归纳总结的方法.优点：操作较灵活、简单易行；直观、真实,能给岗位分析人员直接的感受,因而所获得的信息资料也较准确；可以了解广泛的信息,如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为,工作人员的士气等.缺点：适用范围较小.耗时长,容易对员工工作产生干扰.工作日志法工作日志法又称工作写实法,指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析的目的的一种

12、方法.资料分析法为降低工作分析的成本,应当尽量利用原有资料,例如责任制人本等人事文件,以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查、分析奠定基础.任务调查表法任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法.任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表,该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目,形成了任务或工作活动一览表,其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等.关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的关键事件详细地加以记录,可在大量收集信息后,对岗位的特征要求进行

13、分析研究的方法关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件,如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等.缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间.另外,根据定义,事例描述的是特别有效或特别无效的行为,所以很难对平均的工作行为形成总的概念.这样可能会遗漏一些不显著的工作行为,难以非常完整的把握.工作实践法工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作,并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法.这种方法的优点是所获资料真实而有针对性,比较适用于短期内可以掌握的工作.优点：1比面谈询问、书面调查等方法,能获得更真实可靠的数据资料；2可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求,适用于短期内可以

14、掌握的工作工作实践法的缺点：1由于工作分析人员本身知识与技能的局限,使工作实践法运用范围很窄；2不适用于在现代化大生产条件下,对操作的技术难度,工作频率,质量要求高及有危险性的职务.分析原则1、系统性原则；2、动态性原则；3、目的性原则；4、经济性原则；5、职位性原则；作用编辑1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1通过工作分析,有助于员工本

15、人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,圆满实现职位对于组织的贡献；2在工作分析过程中,人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程,从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3借助于工作分析,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象,并通过职位及时调整,提高组织的协同效应.内容工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书.工作描述工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点,主要包括以下几个方面：1、职位名称.指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号,以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作

16、关系.2、工作活动和工作程序.包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容.3、工作条件和物理环境.包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等.4.社会环境.包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等.5、聘用条件.包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等.工作说明书工作说明书又称职位要求,要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求

17、和心理要求.主要包括以下几个方面：1、一般要求.主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等.2、生理要求.主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等.3、心理要求.主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等.过程与流程实施过程1、筹划准备阶段1确定分析目的；2制定分析计划；3组建分析小组；4选择分析对象.2、信息搜集阶段1收集背景资料2确定信息类型；3选择搜集方法；4沟通搜集对象.3、资料分析阶段1审查工作信息；2分析工作信息.3总结

18、工作信息4、结果完成阶段1编写工作说明书2进行总结5、应用反馈阶段1宣传2贯彻3应用4改革5完善流程工作分析是对工作一个全面评价的过程,整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导.1、计划：1确定工作的目的与结果使用的范围,明确所分析的资料到底用来干什么,解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题.2确定所要分析的信息内容与方式,预算分析的时间、费用与人力；3组建工作分析小组,分配任务与权限.工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加2、设计：1明确分析客体,选择分析样本,以保证分析样本的代表性与典型

19、性；2选择分析方法与人员.人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定；3作好时间安排,制定分析标准；4选择信息来源.工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编3、分析,收集、分析、综合所获得的信息资料.包括四个方面的分析：1工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；2工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；3工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；4工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析.具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素.4、结

20、果：工作分析结果的表述,有五种形式：1工作描述,主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；2工作说明书,主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；3工作规范,主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明,包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系,但不一定包括责任、权限、与资格要求.4资格说明书,主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；5职务说明书,主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明.5、运用：通过工作分析,将职位划分为不同的类别和等级,为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据.6、应用性原则.基本分析分析要求工作分析是建立人力资源管理制

21、度的基础,是各项人力资源管理程序所必须依据的文件.工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：员工完成什么样的体力和脑力活动?工作将在什么时候完成?工作将在哪里完成?员工如何完成此项工作?为什么完成此项工作?完成工作需要哪些条件?三种情形下才需要进行工作分析：第一、当新组织建立,工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时.在工作性质发生变化时,最需要进行工作分析.在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息.分析意义工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显.这主要表现在以下几个方

22、面：一通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量,从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位,为人力资源规划提供依据；二企业哪些岗位空缺,需要招聘什么人,招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果,即工作说明书中的要求；三如何开发有效的、合法的测试和面试,才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人.通过工作分析所得到的人员任职资格,即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；四员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核,通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准,这样建立的考核标准才称得上科学和合法；五哪些人需要培训？培训什么？如何培训？

23、通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能,岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异,就不会带来高的绩效,这些人需要培训以提高技能；六根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异,可以做出科学的工作评价,从而明确各岗位对组织的相对价值,为岗位工资的建立奠定基础；七工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系,为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件,有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；八通过工作分析,还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素技术的或管理的,并通过组织对工作进行再设计,使工作内容更加丰富化,提高员工

24、工作的满意度；九有时,通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息,为组织的定岗定员提供依据；十通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素,可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；分析步骤企业在做职务分析时,应遵循如下六个步骤:确定职务分析信息的目的企业在使用职务分析之韧,就必须明确职务分析所获得的信息将用于何种目的.这是因为：通过职务分析所获得的信息直接决定了企业需要搜集什么类型的信息,以及使用什么技术来搜集这些信息.有些技术对于编写工作说明书、为空缺的工作岗位甄选员工就是非常有效的.比如,同在工作岗位上的员工进行面谈,让

25、他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么,以及他们自己所负有的责任有那些.相反,另一些职务分析技术就不能提供上面所需要的那种描述性信息,因此而无法满足编写工作描述这一任务的需要.但它所提供的信息却有利于对每一种工作进行量化排序.搜集与工作相关的背景信息在这一步,我们不妨先看看那些可得到的与工作有关的背景信息,例如组织团、工作流程图和工作说明书等.组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系,以及它在整个组织中处于一种怎样的地位.组织团不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作,以及工作的承担者将同谁进行信息交流等.在组织图中只能简单地获知工作流动的

26、方向,而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息.当然,如果有现成的工作说明书的话,它将是你审查并重新编写工作说明书的一个不错的起点.选择典型的工作进行分析当需要分析的工作有许多但它们被此又比较相似的时候,比如,对流水线上的工人所做的工作进行分析,倘若我们对他们所做的工作一个一个地进行分析,必定会浪费很多时间.因此,选择典型工作进行分析显然是非常必要的,同时也是比较合适的.搜集职务分析的信息按集职务分析的信息,就是搜集有关工作活动、工作对员工的自身条件及其行为的要求、工作条件等方面的信息,用以进行切实有效的职务分析.同承担工作的人员共同审查所搜集到的工作信息职务分析给我们提供了很多与工作的

27、性质和功能相关的信息.将这些信息与从事相应工作的人员以及他们的直接主管进行核对,才能保证信息的准确性和完整性,同时也有利于确定这些信息能否被相关人员所理解.除此之外,由于工作描述是反映工作承担者的工作活动,所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会.而这肯定会有利于赢得大家对所搜集到的职务分析资料的认可.编写工作说明书和工作规范一般情况下,在完成职务分析之后都要编写工作说明书和工作规范.工作说明书就是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述.而工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景

28、或经历等方面要求的书面文件.工作说明书和工作规范书可分成两份文件来写,也可以将其合并在一份工作说明书之中.长远分析未来发展方向在未来的日子里,人力资源管理工作者将会在工作分析方面面临着哪些巨大的挑战呢.从以下几个方面作尝试分析.一工作分析这杆大旗能打多久在人力资源管理界也有这样一种声音工作分析是否有存在的必要呢？工作分析在走下坡路吗？工作分析这杆大旗能打多久？为什么业界又那么多质疑呢,主要是因为：随着科技的发展,公司越来越强调团队合作,描写工作说明书的参数越来越少,而共同点越来越多；传统的工作分析强调工作职责的界定严格区分,而现实中的工作确又是紧密联系在一起,高度的分析观点冲突导致原有的工作分

29、析与工作的大趋势已严重不相符合；传统的工作分析的前提与新型的员工管理方面有明显的区别,这种区别之大是导致人力资源管理工作者的对这个工具的担扰之处,虽然担扰不无道理,但我们可以肯定的回答：工作分析是需要的,不仅今天需要,将来一定还需要.工作分享作为人力资源管理实践存在的土壤一定存在,否则没有土壤哪里还有结果呢人力资源管理实践.但由于时代变得如此之快,人力资源管理工作者对 以能力为模式 的工作分析偏爱程度将比传统工作分析更强,但非常可惜,这种新型的工作分析模式还未能以法律的形式规定下来.另外还有一层含义,中国劳动合同法的出台,亦对企业的员工劳动合同管理提出了高水平严水准的要求,凡是遵法守纪的公司都

30、会向招聘的员工提供职位说明书,这也是未来证明自己遵法守纪的书面文件.二我为岗位工作向我为公司工作转换工作分析多是在企业和岗位发展比较稳定的时代里进行的,我们是为某一即定岗位而招来一个人从该岗位工作,这份工作可以几个月甚至几年不变,这是企业所希望的,这对管理人员和员工来讲,是都不错的结果.但现在事实已发生了变化,再用旧的眼光和思维考虑这类问题,将会导致高级人才的流动.我们也可从IBM等国际知名的跨国公司的员工轮换工作的用工制度的实践发现,员工不再是坐在自己的岗位上一动不动,他们是有想法的,他们希望为公司做出巨大贡献,他们想做公司所有的工作,其实这也是企业希望见到的,企业也希望员工是多面手GENE

31、RALIST而不仅仅是一面手SPECIALIST,因此作为公司的人力资源管理工作者在进行工作分析时,就不能只考虑过程而不注重结果,我们可以将工作作用作为分析的重点,这与时下重视结果的观点是一致的.以团队形式出现的企业,使用关注工作作用而非工作岗位将会是一个大势所趋,这是因为,一个人在团队中工作,我们要考察的是团队是否已完成了工作,我们关注此队员在完成此项目过程中所起的作用将比此队员是否完成了本岗位规定工作更有意义.三面向未来进行工作分析传统的工作分析是面向现有工作进行分析,形成对现有工作的描述,缺乏前瞻性,事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划,是对未来的展望,即我将来能成为什么.比如说,企

32、业需要裁员,我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位,需要裁多少岗位；然后,面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位,用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础.我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分,企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致,HR与CEO自然也能保持一致,不管如何,具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！主要目的一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息.在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳.另外在组织

33、不断发展中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作.二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作.如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的.三、召募征选说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求.四、建立标准

34、工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处.所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据.五、员工任用人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上.六、职涯管理在既定的工作架构及内容下,从纵方面去整合上工程及下工程的工作,以达到工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下,从横方面去增列相关度较高的不同工作,以达到工作多样化；作为教育训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供

35、训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要参考资料.七、训练工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值.有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等.八、绩效评估绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较.而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合.时机一般来说,当企业出现以下情况时,就表明非常需要进行工作分析：1、缺乏明确、完善的书面职位说明,员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说

36、明,但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符,很难遵照它去执行；3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时,发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时,无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时,发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现,导致工作流程的变革和调整.日常方法工作分析方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键事件记录法等.获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法

37、、面谈法与员工记录法等.1、问卷调查法为了在短时间内收集到大量的数据,由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷,把要收集的信息以问题的形式提出,由工作人员填写,再将问卷加以归纳、分析、整理,得到工作分析的有关信息的方法.2、观察法观察法是工作分析小组到员工的工作现场,运用感觉器官或其他工具,观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结.3、面谈法通过与员工和管理者的面谈以获得对工作有关信息的了解.通常,工作分析小组首先与员工面谈,帮助员工描述他们履行的职责；然后,再与管理者接触,获得其他的信息以检验从员工那里获得信息的准确性.4、员

38、工记录法员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法.顺序工作分析的顺序,大致可分为2种.1工作状况的调查2结果的分析1工作状况的调查为了要知道工作的状态,首先要着手进行调查.调查就是要将操作工的动作尽量按照详细的项目区分.调查一下什么样的动作它的发生比率是多少.调查的方法有多种多样,因为与缝制部门有关的各个工序一个操作循环的时间比较短,所以比较适合选用抽样调查进行调查.在进行抽样调查的时候,一般用瞬间观测法观测.这种方法是在某一时刻对操作工在做的工作内容进行观测记录,把这些记录累计后,根据这些数据调查各个动作项目比率.工作抽样结果的可信程度要根据抽样的次数

39、来决定,抽样越多,信赖度就越高.但是观测次数一多,相对而言就比较花时间和精力.我们可以根据不同的精度需要,来决定观测次数.不同目的时的观测次数1大致了解下工作实际情况100回2在存在问题的地方找出事实证据600回3根据观测结果发现问题2,000回4作为设定标准时间的资料4,000回浮余率的计算方法浮余率表示不定期动作的发生比率,用百分比表示.计算方法有内乘法和外乘法2种.为了以后设定标准时间或计算生产量时简便,建议用外乘法比较好.以下的浮余都是用外乘法计算得到的.2结果的分析调查后,我们要对结果进行分析.这里所说的分析是把各个项目的比率算出后,检查一下哪个项目的比率较高.也可以在调查阶段把自认

40、为较高的项目中的具体哪个作业详细的做一下记录,以便事后进行改善.还可以与一般工厂的平均值进行对比来发现问题的做法.如何实施工作分析是对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的7个标准：1、谁来做；2、做什么；3、什么时间做；4、什么地方做；5、怎么做；6、为什么做；7、为谁做.分析的结果或直接形成工作说明书,它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理.工作分析是人力资源管理的基础知识,只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系.一、工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定,并具有相对稳定性；在组织结构基础

41、上,工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确.有些企业在对人力资源系统进行变革时,没有与其他组织系统联系起来,在上述条件不具备的情况下,单独对人力资源体系进行立项.这样的结果对工作分析,以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣.所以在进行工作分析前,首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定.二、建立工作小组,并制定工作分析计划如果企业内部没有工作分析方面的专家,最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问.工作分析涉及企业内所有部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务.所以最好建立由最高领导牵头,各部门主要领导参与的领导小组,在领导小组下再设具体

42、操作的工作小组.工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门人员组成.工作分析实施计划的制定,应根据公司需要、任务量.三、调查方法及工具目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用.这主要是因为这两种方法实施程序较简单,并可在短期内得到所需信息.调查问卷的选择和修改问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统.成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面.对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家,采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径.但原封不动地照搬并不可取.工作小组首先对备选问卷进行讨论,择出最符合本次任务的问卷,然后再对问卷进行修改.修改过程中应注意以下几个方面：1明确本次工作

43、分析的主要目标,对项目进行相应增补和删除.中国大多数企业过去没有做过工作分析,第一次进行这项工作很难达到完美,也不应该过分追求完美.第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择,并对原问卷项目进行考查,删除关系不大的项目,增加问卷中没有,但与调查目的密切相关的项目.2修改问语,以保证其简单、明确、易懂,并能紧扣公司具体情况.3问卷尽可能精炼、简短.问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理,影响问卷调查结果的质量.工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论.访谈提纲的拟定访谈由于其可以面对面与受访者交流,所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解,并可以得到问卷调查可能漏掉的内容.为了有效地使用访谈法,

44、在最短时间内得到尽可能多的有用信息,在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等.1.本职位设置的目的是什么？2.按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性.每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比.一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比.偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比.3.对于本职的工作来说,哪些教育或知识是必须的？4.本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要35年的相关工作期或在职培训期等.5.任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时,要考

45、虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断,还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？7.本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行,工作处于明确、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标,绩效标准只需与他人协商即可,不需征得上级同意.8.任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要他人审核？如果要,那么由谁审核？9.最容易犯的错误有哪些？10.任职者是否要对一些数据加以保密?11.描述工作顺利进行时必需的生理条件,物理条件.12.心理方面要求？13.所使用的机器或设备.14.补充说明.四、小组成员操作程

46、序的培训由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论.问卷调查方法一定要让受调查者明确调查目的,让他们放心地反映真实情况；避免对受调查者施加压力.在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系,以获得他们的支持.这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题.由于问卷较长,受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪,容身影响认真作答.访谈分为三类：对每个员工进行个人访谈；对做同种工作的员工群体进行访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈.六、职务说明书的编写1小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估,针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议,以取得统一

47、意见.2由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范.如按行政和业务分类展开工作职责和内容；3职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行,以便于及时沟通.4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门.5定期、定时进行全组成员沟通,以便及时纠正偏差.6每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通,使职务说明书尽可能与职位的实际情况.7调查完一个部门之后,职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查.七、总结与修改工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报.如有必要做个别修正和调整.最后对说明书

48、进行编辑存档,以备后用.随着工作性质、任务等方面的变化,工作说明书应及时进行修改,以保证其较强的应用性.确定与步骤分析确定工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,和达成工作所应具备的知识和技能.工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源.工作分析需要富有工作经验的员工积极参与,以提供完整的工作信息与资料.工作分析依据分析目的的不同可分为两种：1一般工作分析.一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容,并作为进一步分析的基础.2特殊工作分析.特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础,针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所

49、需的知识技能.工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分,但是,只有对工作进行精确的分析并以此为依据,才能指引组织的培训方向,编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来,强调以完成工作岗位的工作任务为核心,以员工需要为核心的培训.通过工作分析,最终形成职务说明书.职务说明书有简繁之别.简单的工作说明书只是对岗位职责和任职条件的简要描述,由于信息量少,其对培训工作的指导帮助作用就很有限.详尽的工作说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗位职责,以及任职者的知识技能条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描述,对培训工作能发挥更大的支持促进作用.形成详尽的职务说明书,尽管工作量会比较大,但以

50、笔者的观点,工作说明书还是应该尽可能详尽一些.首先：岗位职责描绘得越详尽、越具体,绩效指标就容易制定,考评过程也会更加客观公正.同时客观具体的考评指标也会大大减少考评人和被考评人之间的分歧和争议,使绩效考评工作更加有效.通过对在职员工的绩效分析,培训需求的确定会更加科学合理,合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源.其次：按照任职者所需要的能力标准职能标准,对员工的工作能力进行比较分析,以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职,进而确定企业培训的需求结构.步骤工作分析是一项技术性很强的工作,需要

51、做周密的准备.同时还需具有与人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序.准备阶段1、建立工作分析小组.小组成员通常由分析专家构成.所谓分析专家,是指具有分析专长,并对组织结构及组织内各项工作有明确概念的人员.一旦小组成员确定之后,赋予他们进行分析活动的权限,以保证分析工作的协调和顺利进行.2、明确工作分析的总目标、总任务.根据总目标、总任务,对企业现状进行初步了解,掌握各种数据和资料.3、明确工作分析的目的.有了明确的目的,才能正确确定分析的范围、对象和内容,规定分析的方式、方法,并弄清应当收集什么资料,到哪儿去收集,用什么方法去收集.4、明确分析对象.为保证分析结果的正确性,应该选择有代

52、表性、典型性的工作.5、建立良好的工作关系.为了搞好工作分析,还应做好员工的心理准备工作,建立起友好的合作关系.调查阶段分析人员应制定工作分析的时间计划进度表,以保证这项工作能够按部就班的进行调查.同时搜集有关职位的相关信息.这一阶段包括以下几项内容：1、选择信息来源.信息主要来源于：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料.2、选择收集信息的方法和系统.信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用.3、搜集职位的相关信息分析阶段工作分析就是审查、分析企业某个工作有关的信息的过程.也就是说,该阶段包括信息的整理、审查、分析三个相关

53、活动,是整个工作分析过程的主要部分.1、工作名称该名称必须明确,使人看到工作名称,就可以大致了解工作内容.如果该工作已完成了工作评价,在工资上已有固定的等级,则名称上可加上等级.2、聘用人员数目同一工作所聘用工作人员的数目和性别,应予以记录.3、工作单位工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系,也就是说明工作的组织位置.4、职责所谓职责,就是这项工作的权限和责任有多大,主要包括以下几方面：5、工作知识工作知识是为圆满完成某项工作,工作人员应具备的实际知识.这种知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识,以及任用前已具备的知识.6、智力要求智力要求指在执行过程中所需运用的智力,包括判断

54、、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等.职位说明书职位说明书也称职务说明书,岗位说明书是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式,使之成为指导性的管理文件.一般职位说明书是由一线经理来制定的,人力资源经理起到辅助的作用,主要是提供制定职位说明书的框架格式,并提供参考性建设建议.职位说明书是猎头公司开展业务过程中必不可少的工具之一.通常职位说明书为一式三份,一份为用人部门负责人保管,一份为员工自己保管,一份由人力资源部备份保管.职位说明书JOB DESCRIPTION BOOKLET职位说明书职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核

55、评价内容给予的定义性说明.分类职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述,主要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需的知识、技能、能职位说明书力、个性特征以及对人员的培训需求等内容.职位说明书的这两个部分并非简单的罗列,而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统.构成职位说明书根据用途不同有各种不同的标准,通常使用的是内部管理用途的职位说明书,根据招聘市场的特点,提出了招聘用职位说明书的提法.内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的：一、

56、职位名称.例如,拿人力资源部门的经理来说,以下简称HRM.职位名称应该写为经理.二、部门名称.HRM的部门名称应该写为人力资源部.三、任职人.要写上任职人的名字.并要有任职人签字的地方,以示有效性.四、直接主管.HRM的直接主管应该写为分管副总经理.要提供直接主管签字的地方,以示有效性.五、任职时间.任职时间也就是生效时间,一般也就是与劳动合同的时间一致.六、任职条件.包括学历要求,工作经验要求,特殊技能等等.如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式,熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等.七、下属人数.指的是部门内所管辖的人数.八、沟通关系.一般分为外部与内部两个层面.如H

57、RM的内部沟通有分管副总经理,部门经理与员工.外部沟通有上级主管部门,所在城市人事劳动部门,各主要媒体或招聘网站,各主要培训机构,应聘人员或同行,相关行业协会.九、职位设置的目的.如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求,设计运用人力资源管理模式和相关激励政策,激发员工潜力,开发人才,实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标.十、行政权限.指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等.十一、工作内容和职责.这是职位说明书重之又重的地方,所耗费的笔墨也最多.包括了职责范围与负责程度,衡量标准等.如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管

58、理,部门管理与建设等等.十二、能力要求与个性倾向与特征等.属于个性化的东西,应该算是职位的修正要求吧.十三、职业生涯发展规划.包括职位关系与理论支持.职位关系又分为直接晋升的职位,相关转换的职位,升迁至此的职位.理论支持是指学习和培训所达到的相关要求.作用1为招聘、录用员工提供依据2对员工进行目标管理3是绩效考核的基本依据4为企业制定薪酬政策提供依据5员工教育与培训的依据6为员工晋升与开发提供依据同时,人力资源从业人员在编写职位说明书至少有以下五项好处：第一,它有助于实现组织优化.在编写职位说明书之前,有一个职位分析的过程,即对部门职责进行列举和归类,对工作流程、各职位间的职责分配进行分析和规

59、划,从而最大限度地发挥组织效力.在此过程中,重点思考的是：人员配置是否冗余？职责是否相互重叠？部门职能是否细化到每个岗位上？是否忙闲不均？职责接口是否得当？工作流程是否顺畅而且简易？这就像我们实施ISO9000质量认证一样,拿到证书不是目的,目的是通过认证过程促使企业建立起完善的质量保证体系,把内部的运作流程理顺.第二,它使员工各司其责,上下目标一致.一份好的职位说明书可以使员工了解组织的目标、自己在组织中的作用、相应的责任和职权.特别是对于新员工,如果在他上岗之际就能拿到一份详尽的职位说明书,不仅能给他留下公司管理规范的印象,而且有助于他尽快了解工作的全貌,顺利进入角色,同时便于主管和下属共

60、同拟定试用期的考核目标与考核方式.有了员工和主管共同签字的职位说明书,意味着双方对工作内容达成了共同的理解,意味着一种对工作目标和规范的承诺.第三,职位说明书是各部门制订绩效管理标准的依据之一.好的职位说明书,既要按照重要性的先后顺序,列明每项职责的主要内容,又要说明该职责是全责,还是部分责任,抑或是辅助支持性的工作；同时,也要列明相应的考核方法.考核指标可以是反映质量的,也可以是反映数量的.例如,在成本方面,可以用预算与实际之比、人工成本与销售额之比、单位成本等指标；在时限方面,可以用交货时间、投放市场时间、客户响应时间等指标；在数量方面,可以用利润率、产量、增长率、市场占有率、顾客保有率、

61、新顾客数、新产品比例、投资回报率、每股收益等指标；在质量方面,可以用准确率错误率,次品率、预算差异、可靠性、客户满意度、员工满意度、员工流失率等指标.如果难以用上述标准,可以用概括性的词语,比如遵照公司ISO9001的要求.第四,职位说明书是进行职位评估从而确定职位级别的前提条件.职位评估的内容通常包括职责范围大小、工作复杂难易程度、劳动强度、劳动条件等要素.有了职位等级和薪酬调查结果,才便于确定每个职位的薪酬水平.第五,它是进行人员招聘、制定培训计划和个人发展计划的一种依据.一线经理提出用人申请,人事部门在发布招聘启事、甄选面试、确定培训内容、设计员工的职位升迁路线时,都离不开它.编制流程岗

62、位分析根据组织架构,进行岗位梳理和工作分析.组织架构是岗位设定的基础,制定招聘职位说明书,需要根据组织架构,对岗位进行梳理和分析;新增岗位需要确定其在组织架构中的位置和岗位设定的目的.可以采用问卷调查、岗位总结分析、员工记录、直接面谈等方法,明确招聘岗位目标;岗位职责岗位职责就是工作说明,即该岗位应该做什么、怎样做、需要达到什么样工作标准.我们一般采取先由各部门负责人将岗位职责进行梳理后,填报在统一的模版中上报的方法,再经过组织相关部门进行反复考虑和论证后,确定最终的岗位职责描述;工作权限根据组织架构、工作分析和岗位职责,确定该岗位的所属部门、具体工作权限和管辖权限,直接负责的上下级关系和管辖

63、人数等内容;确定岗位任职资格.根据该岗位胜任能力确定岗位任职资格,具体内容含：年龄工龄、资格证书、工作经验、技术技能、管理能力、学历学位、工作业绩等等必备的入职条件;审批实施初步框架出来后,人力资源部、品质部、用人部门就招聘JD进行细则讨论和补充,最后由人力资源部进行提炼总结后,填写进统一模版,报公司总经理进行审批后实施.适时调整随着公司的发展和情况变化,招聘JD使用过一段时间后,可能需要对一些内容进行调整.调整可以由业务部门提出调整申请、人力资源部进行调整或品质部督察过程发现问题发出整改单、人力资源部进行调整均可,调整按规定流程进行.编制要点职位说明书编制要点1、对职位的描述,不是任职者的现在工作2、不局限于现状,着眼于组织设定岗位需要3、针对对岗位而不是人4、归纳而非罗列职位说明书一般用表单形式编制,通常分七大部分设计表单：1、基本信息：职位名称,部门,直接上级,所属下级,职责分析日期,编写日期等；