管理学基础课堂笔记重点整理

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1、 .wd.管理 学 基 础第一篇概论一、 管理学的重要性二、 本课概述三、 本课的学习方法1经典名著学习萨缪尔森西方经济学曼昆经济学根基哈罗德孔茨管理学斯蒂芬罗宾斯管理学张五常经济学解释郎咸平郎咸平说2多种媒体学习报刊杂志：南风窗21世纪经济报道电视：中央二套对话理财频道郎咸平说网络：中央电大网站，陕西电大网站 sxrtvu.edu百度，谷歌第一章管理与管理学一、管理的含义管理：管理者为有效地到达组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进展的协调活动。管理概念的理解：1管理是在组织中发生的2管理是一种动态的协调过程3管理活动是围绕一定组织的目标进展的。4管理的目的是提高效率投入和产

2、出比二、管理的性质(一)管理的二重性自然属性和社会属性同生产力相联系的自然属性社会属性：同生产关系和社会制度相联系二管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性：管理是有规律可循的管理的艺术性：管理的实践性管理无定式四、 管理的 根本职能管理的职能：方案、决策、组织、人事、领导、鼓励、控制和协调1方案：对未来行动做出的安排（1） 目的：明确组织的目标任务，以及实现组织目标任务的方法措施。（2） 工作包括：制订目标任务 制订实现目标任务方法措施将目标任务在部门岗位之间展开形成组织的目标连锁体系。3作用：使企业对环境变化带来的冲突降至最低，使组织的浪费降至最低。2、决策：围绕一定的组织目标，提出各种可行

3、方案，从中选择一个最满意方案的过程。3、组织：围绕一定组织目标，进展岗位设计，组建部门，规定各个部门、岗位的职责、权限和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织构造。组织的三要素：目标、部门、相互关系4、人事：根据企业组织构造中所规定的职位和任职需求，通过招聘、选拔、培训和考评等活动为企业各部门、各岗位配备适宜人选，以保证企业经营目标的实现。1目的：将适宜的人配备到适宜的岗位2人力资源开发和管理：包括招聘、选拔、培训、报酬等工作。5领导：管理者运用他的法定权利和自身影响力，影响员工行为的过程。6鼓励：管理者重要职责就是鼓励下属7控制：监控、比照和纠偏的活动。控制的本质就是使企业活动符合于方案。前

4、馈控制，现场控制和反响控制。8协调：正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转营造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。第二章管理理论的形成和开展一古典管理理论1科学管理理论代表人物：泰罗代表作：科学管理原理1911年泰罗的科学管理原则：（1） 通过动作和时间的研究，开发出每一项工作的科学工作方法，并用它们替代传统的经历方法。（2） 科学的挑选工人，并对他们进展教育、培训和鼓励（3） 寻求与工人们衷情的合作，保证一切工作都按已经形成的科学原则去办。（4） 将方案职能与执行职能分开2、一般管理理论代表人物：法约尔代表作：工业管理和一般管理3、行政组织理论代表人物：马克思韦伯代表作：社会组织与经济组

5、织理论核心内容：理想的行政组织体系，表达劳动分工原则，有着明确定义的职权等级，详细的规则和制度，以及非人格化关系的组织模式。二行为科学理论行为科学：研究人的行为及其产生原因的科学。研究分为两个时期1人际关系学说 霍桑实验霍桑实验：1924年目的：工作条件、社会因素和生产效率之间关系的研究。人际关系学说：1工人不仅是“经济人还是“社会人（2） 满足工人的社会需要，提高工人的士气，是提高生产率的关键。（3） 企业中除了“正式组织外，还存在着“非正式组织2、行为科学理论行为科学理论主要研究个体在工作中的行为，以及这些行为产生的原因。内容：需要，动机，人性，领导方式。三现代管理理论丛林管理过程学派、经

6、历学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派1管理过程学派创始人：亨利法约尔管理有方案、组织、人事、指挥、控制等职能，这些职能构成一个完整的管理过程，管理职能具有普遍性。2经历学派代表人物：德鲁克和戴尔通过分析成功和失败的管理经历，来抽象出一些一般性的管理理论或原理。3系统管理学派代表人物：卡斯特和洛森茨组织是一个由假设干相互关联的要素构成的，为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。4决策理论学派代表人物：赫伯特西蒙管理就是决策，管理活动的全部过程就是决策的过程。5管理科学学派该学派主张运用数学符号和公式来研究管理中的方案，决策和其他问题，求出最正确方案，实现企业目

7、标。6权变理论学派该学派认为：组织内部各局部之间以及组织与外部环境之间是相互影响的。没有绝对有效的或普遍适用理论和方法。四管理理论的新开展1企业战略理论1企业战略理论的产生背景企业战略就是企业的最高决策层在对企业内外部环境、科学的分析根基上作出的有关企业长远性、全局性的谋划2战略构成要素远景目标或目的资源有形资源和无形资源业务组织构造和管理体制3企业战略体系总体战略：建设什么样的业务组合，并决定企业资源假设何在这些业务之间进展配置。竞争战略：在某一个业务领域里，企业假设何与竞争对手进展竞争本钱领先战略本钱低差异化战略别具一格集中化战略集中于某一局部职能战略2、人本管理和企业文化人本管理3P:由

8、人构成 依靠人管理 满足人的需要企业文化就是企业在长期的生产经营过程中形成的具有本企业特色的精神文化和物质文化的总称。企业文化的作用：导向作用 凝聚和鼓励 约束作用3企业再造理论企业再造：将组织的作业流程做 根本的重新思考与彻底翻新，以便在本钱、质量、服务于速度上获得戏剧化的改善。目的：增强企业竞争力，使企业发生质的改变。假设何进展企业再造以信息系统和信息技术为手段，以顾客中长远需要为目的，最大限度地减少企业流程当中无实质性作用的环节和过程，建设科学的组织构造和业务流程。企业再造带来的变化：1工作单位划分从以职能变为以流程为根基(2)每个员工的工作内容从单一变为丰富(3)员工角色从被控制变为参

9、与决策(4)实施全盘培训方案，提高员工的能力和技能(5)组织构造从层级式转为扁平式(6)绩效考核从观察单一活动转变为观察整体活动4学习型组织五项修炼（1） 系统思考 考虑局部也要考虑全体（2） 追求自我超越 不断超越挑战自我自我批评（3） 改善心智模式 运用新的眼光看世界，解放思想（4） 建设共同愿景（5） 开展团队学习要进展五项修炼，必须建设学习型组织。学习型组织是一种更适合人性的组织模式，这种组织它由一些学习型的团队构成，这些团队往往都有崇高而正确的核心价值、信念和使命，具有强韧的生命力与实现共同远景的动力。学习型组织的判断标准：（1） 人们能不断检验自己的经历（2） 人们不断生产知识（3

10、） 大家分享组织中的知识（4） 组织中的学习与组织远景息息相关第三章 方案一、方案工作的含义方案：制订目标任务，并拟订到达目标任务的方法和措施方案工作广义：制定方案、执行方案和检查方案执行情况三个严密衔接的过程狭义：制定方案二、方案工作的 根本特征1、目的性2、主导性3、普遍性4、效率性三、方案工作的分类一按方案的表现形式可分为：战略远景、宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、规则、预算等。二按管理职能分类：生产方案、人力资源方案、销售方案、财务方案等。三方案涉及时间的长短：长期方案、中期方案和短期方案等。四按方案影响范围的大小：战略性方案、战术性方案和生产作业性方案四、方案工作的程序1时机分析

11、宏观环境分析行业环境分析自身环境分析2确立目标3分析环境4制订方案5评价方案6选择方案7分解方案8编制方案五、 方案工作的主要方法1、 滚动式方案法定期修改未来方案的方法，根据前一期的情况，变化来修订下一期的方案2、 网络分析技术绘制网络是关键，找出关键路线和关键工序3、 线性规划法在有限的资源条件下，对实现目标的多种方案进展选择，以使目标到达最优的方法。第四章目标管理一、目标的含义目标：组织期望实现的成果企业目标：多层次性 多元性二、确定目标的原则1现实性2关键性3定量性4协调性5权变性三、目标管理的含义目标管理：是一种科学的管理方法，通过制定目标、实施目标，依据目标进展考评等过程，引导员工

12、参与管理，高效实现企业目标。四、目标管理的特征1目标管理提供了一种将企业整体目标转换为部门目标和个人目标的有效方式，这种有效方式的关键就是下级参与，或者说是“上下结合2目标管理强调员工自我管理，自我控制。3目标管理以目标实现的程度进展管理成果的评价，是一种成果的管理。五、目标管理实施过程1、 制定目标（1） 目标简明扼要，量化（2） 要有科学依据（3） 内容不宜太多，要有重点，有挑战性2、 目标分解强调员工参与，强调上下级共同参与3、 方案实施与控制强调自我管理，上级大胆放手4、 绩效评价与反响方案完了要考评，对不同的人相应奖罚六、目标管理的利弊利：1有效提高管理效率2有助于企业组织构造改革3

13、鼓励员工有效工作4有助于开展有效的控制工作弊：1企业员工素质差异会影响目标管理的实施2当管理者和下级之间不能达成一致时，mbo没有说明假设何确定目标3目标管理中的员工参与费时费力第五章战略管理第一节战略概述一 战略的含义和特征含义：战略是指组织为了实现长期存在和开展，在综合分析组织内部条件和外部环境的根基上作出的一系列全局性和长远性的谋划。特征：1全局性 2长远性 3纲领性 4客观性 5竞争性 6风险性二、战略构成要素一战略远景1经营理念2企业宗旨二目标与目的三资源四业务五组织1组织构造2管理体制三战略体系的构成一公司层战略二业务层战略竞争战略本钱领先战略差异化战略集中化战略三职能战略第二节战

14、略管理过程一战略分析一外部环境的分析1宏观环境分析政治、法律、经济、技术2产业环境分析1现有企业之间的竞争强度2潜在入侵者的威胁3购置者的讨价还价能力4供应商的讨价还价能力5替代品威胁二内部环境分析充分的用户价值难以模仿性延展性二、战略制定SWOT分析矩阵1SO组合2WO组合3ST组合4WT组合三、战略实施及控制一战略实施1将战略方案分解2编制行动方案3对组织构造进展调整二战略控制主动调整被动调整第三节总体战略一、稳定型战略一稳定型战略的含义和特征含义：指组织在战略期内到达的经营状态 根本保持在战略起点水平上的战略。特征：1继续提供一样的产品和服务来满足原有顾客的需要。2保持现有的市场占有率和

15、产销规模或者略有增长，稳定和稳固现有的市场地位。3满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去一样的经济效益目标及其他目标。4在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体一样的比率增长，实现稳步开展。二稳定型战略的适用条件1市场需求及行业构造 根本稳定或较小波动，组织面临的竞争挑战和开展时机比照少。2决策层不希望承担大幅度改变现有战略所带来的风险。3开展太快可能导致组织的经营规模和业务范围超出其资源和能力的承受范围，进而很快就会出现低效率的情况。三稳定型战略的利弊利：保持战略的稳定性弊：1有可能丧失外部环境提供的开展时机2有可能助长组织挂里层的懒惰思想，对于组织的长远开展是不利的二、开展型战略一开展型战

16、略的含义和特征1开展型战略的含义2特征（1） 扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强组织的竞争实力。（2） 不断开发新产品，新工艺和老产品的新用途，不断开拓新市场（3） 不仅仅是适应外部环境的变化，而且试图通过创新来引导消费，创造需求。二开展型战略的主要形式1密集型开展战略2一体化开展战略3多元化开展战略三、收缩型战略1抽资转向战略2调整性战略3放弃战略四、总体战略的选择BCG矩阵法第四节竞争战略一、 本钱领先战略二、 差异化战略三、 集中化战略第六章决策一、决策及其重要性决策：为到达一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个最满意的方案的过程。决策的特征：超前性 目标性 选择性 可行性 过

17、程性 科学性二、决策的分类一按决策的重要程度划分：战略决策、战术决策和业务决策二按决策的重复程度划分：程序化决策和非程序化决策三按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策三、决策原则1满意原则2分级原则3集体和个人相结合的原则4定量和定性相结合的原则5整体效用原则四、 决策的程序（一） 确定决策目标（二） 拟定备选方案（三） 评价可行方案（四） 选择方案（五） 实施方案五、 决策的方法（一） 定性决策方法1头脑风暴法2德尔菲法（二） 定量方法1盈亏平衡点法确定性决策方法2决策树风险型决策方法（1） 绘制决策树绘制决策树的过程实质上是拟定各种方案的过程（2） 预测可能事件发生的概率在收

18、集大量数据的根基上，估计的概率尽可能接近于实际，如果概率偏差过大，实际误差的可能也越大。（3） 计算期望值反映方案优劣的主要依据和标准方案目标是收益，取最大期望值方案目标是损失，取最小期望值（4） 修枝根据不同方案期望值的大小，从右向左进展筛选，最后剩下未减的方案枝，表示的就是选定的方案3冒险法、保守法、懊悔值法等不确定型决策法第七章组织构造设计一、组织的含义一组织的静态含义就是组织构造，由两个以上的人构成的，有一定目的、分工和构造的系统性安排。理解组织的静态含义（5） 由两个以上的人包括两个构成的人为系统（6） 有特定的目标（7） 有分工也有协作（8） 有明确定义的职权、等级和规章制度（9）

19、 有正式组织和非正式组织之分正式组织：由组织构造、规章制度明确下来的组织体系，由部门、岗位职责及他们之间的相互关系构成。在正式组织中经常存在一些非正式组织，如下棋的棋友、同学会、老乡会等等。非正式组织的作用（4） 一些不适于通过正式组织解决的问题，可以通过非正式组织加以解决。（5） 利用非正式组织的情感交流渠道、维持人员的稳定和团结。（6） 尊重非正式组织的存在，使员工有表达思想、观点的场合。二组织的动态含义组织：建设、维持和变革组织构造，以完成组织目标的过程。组织构造特定目标 分工协作 权责利关系 明确的等级关系目标任务 分工协作 权责利结合 统一指挥 组织工作二、组织工作原则一目标任务原则

20、二责权利相结合的原则三分工协作及精干高效四管理幅度和管理层次相结合五统一指挥和权力制衡相结合在组织设计或调整时注意（1） 正确处理直线经理与职能经理的关系（2） 一级管一级，不能越级管理（3） 在同一层次中，必须明确主辅关系，正职和副职的关系三、组织构造设计的一般程序一分析制约组织构造设计的因素1企业目标2企业外部环境3企业内部环境二工作分解把组织的总任务总目标划分为一些具体的子任务子目标的过程，进而形成一系列有明确职权的岗位，必须明确哪些任务是主要的，哪些是辅助的。三工作归类即部门化四形成组织构造五反响和调整四、组织构造模式一直线职能制权力主要集中于高层为主要特征主要特点是把企业的生产经营活

21、动划分为采购、生产、技术、研发、人事、销售等职能部门由企业高层领导垂直进展管理优点：1按职能划分部门，有助于发挥分工的优势2由于是集中管理，有助于集中资源，统筹配置，在企业规模不大时，直线职能有助于企业协调产供销等环节之间的关系。缺点：1高层管理陷入日常管理事务之中，忽略了战略管理。2随着企业规模的扩大，部门之间协调的难度越来越大，管理本钱上升二事业部制事业部制是一种分权式的组织构造，在总部的领导下，按照产品或者区域或者市场划分出假设干独立经营，自负盈亏的市场部门，这些部门内部又都包括了产品开发、采购、生产、销售等职能，因此事业部是公司总部控制下的利润中心，拥有较高的自主权。能够像独立企业根据

22、市场情况，独立经营，自主决策。优点：1减轻了总部管理工作的负担，总部可以将精力集中于研究重大的方针、政策、开展站略的问题。2各事业部管理者积极性高，有助于锻炼全能性管理者缺点：1独立性强，无视企业整体利益和长远开展2各事业部之间协调的难度比照大五、管理幅度和管理层次一管理幅度是指一个管理者直接有效的指挥下属的数目。影响管理幅度的因素1主管人员及其下属的素质和能力2工作类别3管理者的倾向性4组织沟通的状况5组织环境和组织自身变化速度二管理层次是指一个组织中行政等级的数目与管理幅度和组织规模大小有关组织规模越大，工作任务越多，管理层次越多扁平型组织：层次少，信息沟通好，有利于调动下属的积极性，横向

23、协调的难度比照大。高层性组织：有利于控制，信息沟通过程容易失真和遗漏。六集权和分权的关系集权指决策权在组织体系中较高层次的一定程度的集中分权指决策权在组织体系中较低层次的一定程度的分散影响集权与分权的因素1决策后果的严重性2政策的一致性3组织规模的大小4管理者的个性和经营理念5管理人员的素质和数量6控制技术与手段第八章人员配备一人员配备的任务1为各部门、各岗位物色适宜的人选是人员配备的首要任务。2促进组织有效运转3促进人力资源开发二人员配备的程序1制定用人方案（1） 用人方案的制定要以组织目标和任务需要作为出发点（2） 内容上包括用人数量，用人知识要求和技能要求2确定招聘来源外部来源内部来源3

24、开通招聘渠道4根据岗位要求对申请者进展选拔5签订录用合同三人员配备的原则1经济效益原则2任人唯贤的原则3因事择人的原则4量才使用的原则5程序化标准化原则四管理人员的选聘（一） 管理人员的来源内部来源好处：比照熟悉，减少培训，招聘费用低，给内部人以希望缺乏：招聘范围窄，近亲繁殖，不利于创新。外部来源好处：选择范围广，由可能招到高素质的人才。有新鲜血液，促进创新。缺乏：1程序复杂，风险高，费用高2打击内部人员的士气（二） 管理人员的选聘标准1具有良好的品德修养2相应的业务知识和经历3决策能力4组织协调能力5创新的精神6安康的体魄和充分的精力（三） 管理人员选聘方法1笔试2面试3情景模拟（四） 管理

25、人员的考评1绩效考评的重要性2考评内容德能勤绩3考评结果要有反响五管理人员的培训1培训的意义2培训的内容业务培训管理技能的培训沟通能力及心理素质的培训3培训的方法第九章 领导一领导的含义领导就是领导者运用其法定权力和自身影响力对下属行为施加影响的过程。二、领导的影响力领导者的影响力来源于：法定权力和自身影响力。法定权力：组织赋予的岗位权力，随着岗位的赋予而产生，随着岗位的免除而终止。决策权力，安排工作的权力。自身的影响力：领导者自身的知识，经历，能力，情感有关。宽广的胸怀，渊博的知识。三、主要的领导理论1、性格理论阶段1成功的领导者有不同的特性，很难统一归纳。2希望归纳有效的领导特征，如果能够

26、归纳，那么经过培训，就可以产生有效的领导。2、行为理论阶段管理方格理论1.1型：贫乏式领导9.1型：任务型领导1.9型：俱乐部式领导5.5型：中间路线式领导9.9型：理想式领导3、权变理论阶段认为领导行为效果好坏不仅取决于领导的素质和能力，还取决于领导行为环境，取决于被领导者的特点等多种客观因素。四、领导者素质1、品德素质2、知识素质3、能力素质统筹规划能力多谋善断的决策能力调兵遣将的组织能力沟通协调能力创新能力4、安康的体魄和充分的精力五、领导班子构成1、年龄构造2、知识构造3、能力构造六、领导艺术的表现1、决策艺术2、合理用人的艺术1用人的艺术：知人善任、量材适用、用人不疑2鼓励人的艺术对

27、象要明确，鼓励因素要准确，时机恰当。针对不同的对象运用不同的方式。（3） 适度治人的艺术A批评下属要有准确的理由B选择适宜的时机和场合C正确地运用批评的方式和手段3正确处理人际关系的艺术4科学利用时间的艺术 第十章鼓励一、鼓励和鼓励的过程1、鼓励是人的需要和动机得到强化的心理过程2、鼓励过程是从需要开场，到需要得到满足为止的连续过程3、鼓励有助于激发和调动人们的积极性，实现个体目标和组织目标的统一；增强组织的凝聚力。二、主要的鼓励理论1、需要层次论 马斯洛1需要是逐层上升的2当人的一种需要得到满足，更高层次的需要就会占主导地位2、双因素理论这种理论认为，导致工作满意和导致工作不满意的因素是有区

28、别的。导致工作不满意的因素：组织政策、工作条件、人际关系、工资等，这些因素称之为“保健因素导致工作满意的因素：成就感、成认奉献、更高的责任、晋升、成长时机等，这些因素称之为：鼓励因素。3、期望理论 佛鲁姆该理论认为当人们预期到某一行为能带来既定的结果时，这一结果对个体具有吸引力，个人才能去采用这一特定行动。（1） 个体努力与绩效的关系（2） 绩效与奖励的关系（3） 奖励与个人需要的关系三、鼓励的方法和手段1、物质鼓励2、精神鼓励3、员工参与4、工作丰富化鼓励方法和手段的本卷须知1、 不要脱离物质鼓励，而片面强调精神鼓励2、 精神鼓励要发自内心，要有真情实感，防止走过场，装样子等不良效应。3、

29、运用鼓励技术要因人、因事、因时而异，灵活采用鼓励手段，不要千篇一律4、 鼓励要及时第十一章沟通一沟通一影响沟通的因素1、信息发送者的知识、技能、态度和价值观2、信息接收者的知识、技能、态度和价值观3、沟通渠道的选择4、外部噪声二促进沟通的措施1、要善于运用反响2要学会倾听（1） 目光接触（2） 身体语言3防止打断对方的讲话4要恰当的使用复述二、协调的含义协调：正确处理组织内外部的各种关系，为其正常运转创造良好的条件和环境，促进目标的实现协调的作用：1个人目标和组织目标协调一致2解决各种冲突，化解危机，促进协作，创造良好环境3提高组织效率三协调工作的原则1目标一致原则2效率原则3责任明确原则4加

30、强沟通原则四、协调的内容一内部协调1各环节之间的协调，各要素之间的协调2股东与经理层的协调3人际关系协调，提高归属感，增强内聚力二外部协调与政府、顾客、媒体、社区的关系五、冲突的协调措施一冲突的含义因目标不一致或者看法不一致而产生的相互矛盾、排斥、甚至对抗的态势。二冲突的二重性1冲突可以使发泄不满2使问题暴露出来3促进组织新思想、新方法的产生、促进创新4冲突还可能导致联合三解决冲突的对策1回避2强制解决3妥协4树立更高的目标5合作第五篇控制第十二章控制根基一、 控制的含义和类型1控制：在动态变化的环境下，为确保组织目标的实现而进展的监视、检查和纠正偏差等管理活动。控制在管理职能中的作用：控制是

31、实现方案目标的有力保证。2控制的分类（1） 依据控制发生的时间不同，控制可分为：前馈控制、现场控制、反响控制。前馈控制也称为预防控制，通过观察情况收集整理信息预测未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的问题或偏差消除在萌芽状态。前馈控制的重点：1采取预防措施，而预防的关键是准确预测。2完善的规章制度也是前馈控制的主要手段。现场控制：管理者在现场对正在进展的活动或行为给予必要的指导、监视，以保证活动和行为按照规定的程序或要求进展的管理活动。目的：及时纠正工作中发生的偏差，防止更大损失发生。现场控制的要求：1管理者要有丰富的能力、知识和经历。2下属人员要积极参与。3管理者拥有相应的控制权。反

32、响控制：方案执行完毕，将执行结果与控制标准比照，发现偏差，找出原因，拟定纠偏措施。（2） 依据控制对象范围的不同，控制可分为：全面控制和局部控制（3） 依据控制的内容不同，控制可分为：本钱控制，质量控制、资金控制、作业控制。二、 控制的原则和要求1目标明确原则2重点原则3及时性原则4灵活性原则5经济性原则三、 控制的程序制定控制标准衡量实际工作绩效纠正偏差（一） 制定控制标准1控制标准的制定要依据组织目标2控制标准要尽可能量化（二） 衡量实际工作绩效1加强调查研究，即用事实说话2要对收集的信息进展深入的分析研究，做到去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。3分析问题要抓重点抓 根本。（三） 纠正偏差1分析问题的原因2采取纠偏措施 第十三章质量控制一、质量控制：对质量活动进展监控，使实际的质量水平符合标准要求。质量控制的范围：产品质量控制和工作质量控制。（1） 全面质量管理，即全员参与的全过程的质量管理。（2） 全面质量管理是全过程的质量管理。