泰罗：计件工资率体系

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1、计件工资率(Piece-Rate System丿体系作为解决劳工问题的部分措施Fred. W. 泰勒通常的计件工资体系在雇主和工人之间会产生对抗,而且对于那些工作效率很高的工人 是一种变相的惩罚，还会严重地损害员工士气。在该体系下，即使是最好的工人，也都被迫 持续消极而伪善地工作，以和侵犯工人利益的雇主行为做斗争。我的笔记：泰罗的第一篇论文，发表于1895年。背景资料：在泰罗之前，各工厂普遍实行的是普通计件工资制。普通计件工资制的 缺陷有二：第一，计件的标准不固定，具有任意性。例如，一个工人每天生产 16 件产 品，假定其每件的计件工资标准是 0.15 美元，其日工资就是 2.4 美元。如果他

2、提高生 产率，达到每天生产20件产品，他的日工资就会变为20x0.15二3美元。但是，由于 其他工人都拿 2.4美元的日工资，而这个工人的 3美元日工资就会显得“不公平”。那 么，资本家一方就会降低计件工资的单件标准，如将每件 0.15 美元降为 0.12 美元。但是，作者在此介绍的新体系，无论从理论上，还是其结果上，都和以前的计件体系完 全相反。它给予高效率的工人以额外奖金的方式，将工人和雇主的利益统一起来，从而很快 地使每个工人相信：每天生产最高质量、最大数量的产品，可以永久性地维护工人自身的利 益。在接下来的篇幅当中，作者将尽力描述这种新体系。作者在过去 10 多年当中在费城 Midva

3、le 钢铁厂引入且实行了这种新体系，并取得了令人满意的结果。该体系包括了三个基本的要素：1. 一个基础的工资率确定部门(elementary rate-fixing department)；2. 对于计件工作的差别计件工资率(differential rate system)；3. 那些按日工作(work by the day)的工人确信这是最好的管理工人的方法。上述所提及的基础的工资率确定，和此前计件工资率的确定有所不同。这种不同在于对 于每项工作进行分析和细分，而后对于细分后的工作环节(或步骤)进行仔细的研究，以确 认各项工作步骤所需要完成的时间，这些基础的工作步骤就被分类、纪录、索引。我

4、的笔记：这三个方面分别涉及，组织变革（基础工资率确定部门，后被归为计划部门的一个职能），生产管理（差别计件工资率）和心理革命。出路在于工时研究。如果需要确定每项计件工作的工资率时，这项工作就可细分成基础的工作步骤，而每个 工作步骤所需的时间可从以前的纪录当中查阅，而后将这些工作步骤所需时间进行汇总，就 得出每项工作所需的时间了。虽然，这项工作初看起来比较复杂，实际上，相比以前那种纪 录整个工作所需时间，而后对于新的工作，则要比较以前类似工作所需时间，进而猜测新工 作所需时间的方法，要简单得多，而且更加有效。我的笔记：即对工作进行模块细分，工作改变之后，模块仍在，再在模块之间进行组合统计，即能得

5、到一个新工作的工时。简要地说，差别计件工资率体系对于同一种工作提供两个工资率：一是如果该项工作在 最短时间内保质完成，则给予较高的计件工资率；另一个则是如果工作完成时间更长或者质 量较差，则给予较低工资率。工人可以在同样的工作条件下,相比其平常的报酬，能够获得 较高的计件工资率。这和过去通常计件工资制完全不同：在以前的计件体系下，当工人提高 他们的生产率时，雇主则会降低他们的工资。作者建议的有关管理按天工作之工人的工资体系，强调给予人报酬,而非给予岗位报酬。 每个人的工资尽可能地根据其从事工作的技能和精力确定，而非根据他的工作岗位来确定。 任何能够激励工人个人雄心的努力都需要做，这包括对于每位

6、工人工作的表现、他的准时程 度、出勤率、正直、快速、技能、精确性等都需要系统而仔细地记录，而后根据这种记录不 时地调整其报酬。我的笔记：计件工资制的优点之一就是属人性极强，尤其强调个体激励。这种管理体系的优点在于：第一，制造成本更低，但同时工人的收入相比以往更高；第二，因为工资率的确定是根据精确的观察和知识，而非猜测，所以工人对于工作的懈 怠、偷懒等行为或想法，或者工人欺骗雇主需要更长时间才能完成工作的企图等都完全消失 而此前的这种懈怠、偷懒或欺骗正是管理当局和工人之间消极情绪、甚至是彼此争斗的原因。第三，因为通过精确的观察来确定计件工资率或日工资率，而非通常体系下可经常发现 的那种以意外或者

7、欺骗手段来确定，所以工人能够被更加一致和公正地得以对待。相应地 管理当局也得到了工人更好工作的回报。第四，新的体系是建立在通过每天的精诚合作，来追求管理当局和工人共同的利益，所 以其结果必然是最大产量和最高质量。第五，相比其它体系，新体系在确保每台机器和每个工人最大产量方面速度更快。而且, 一旦取得这种最大产量，则在差别计件工资率体系下，该产量就可自动得到维护和保持。第六，该体系能够自动地选择和吸引那些对于每类工作来说是最好的工人。此外，该体 系，可以尽快地培养许多一流工人，而这些工人在通常的体系下可能是低效率和低质量的生 产工人。同时，它还打击了那些不能改进或提高的懒惰或者无能的工人，并将他

8、们淘汰出局。最后，从上述优点当中可概括出最重要的一项优点：它促使雇主和工人形成友好的工作 关系，从而使得工会或罢工毫无必要。我的笔记：泰罗相信计件工资制的科学理性能够更容易的得到工人的认可，泰罗追求管 理当局和工人的精诚合作，或者说劳资两利；并且希望这种局面可以自动维护和保持，即自 组织；同时，泰罗认为计件工资制能够吸引、选择和培养最称职员工。泰罗对工会没有什么好印象，他始终希望用科学管理的手段消解到工会存在的意义。差别计件工资率在钢厂实施已经有10多年了，该工厂从未发生过一起罢工。但同时期， 钢铁业内的罢工和劳工矛盾几乎是所有行业当中最甚的。在为了描述上述管理体系，作者有 义务将其它计件工资

9、率体系予以说明，尤其是将作者理解的其它体系的缺点予以简要说明因为很少有人完整阅读整个文章，所以给出如下文章的目录作为参考。目录内容段落管理工人需要的体系和方法1-9按日报酬工人的管理体系，根据工人职务而非其个人能力报酬的普通体系10旧体系的弊端11, 12正确处理按日报酬工人的方法是：研究每个工人而后根据他的个人能力而非 根据他的类别支付报酬13-15, 84-87管理工人需要办事员的必要性14，15管理最好的计时制的缺点16，17确定计件工资率的办法，确定工资率的通常办法41，42基础计件工资率确定的描述39-43启动和发展第一个有关基础计件工资率确定部门的描述44-48基础计件工资率确定的

10、实例说明48计件工资率确定部门的大小和范围69，70基础计件工资率确定的间接好处和其直接好处一样明显突出74-76关于急需的、完成各种工作所需速度的手册67，68通常使用的计件工资率体系，通常的计件工作体系19这种体系的缺点20-24通常计件工资率体系的些微改进26利益分享计划27，29劳工奖金计划28，29这两种体系的优点和不足30工会和其它管理体系的关系92协作或利润分享31-34在所有通常使用的计件工资率体系下雇主和工人的利益对抗35雇主和工人之间和谐相处的重要基础36, 37， 53-55, 59, 61, 65双方和谐相处之前必须克服的障碍38， 39， 49真正协作的原则53-55

11、， 59， 61， 65差别计件工资率体系的描述50-52该体系的优点53-65最初采用的差别工资率体系的描述，以及取得的结果71， 79-82差别工资率的修正72，73提高工人和机器日产量可能性的实例描述78，79基础工资率率确定部门和差别工资率的相对重要性66差别计件工资率下未发生任何罢工83不同计件工资体系的道德效果20-24通常体系、差别工资率88该体系未来可能的发展89-911. 相比房地产或其它运输企业，制造业对于资本需求是其它行业的两倍。这也许表明 了不同行业投资面临的不同风险。2. 制造企业面临的风险当中，最大的风险是不当管理。许多情况下，商务、财务和生 产三个管理部门中，生产

12、部门是最少得到关注，但也是包含最大风险的一个部门。这种风险， 与其说来自于明显的错误管理一一可以通过偶然的罢工或类似的麻烦予以暴露，不如说是来 自于管理者为了追求包括从其工人和机器取得最大产量的日常的更加隐蔽、危险甚至是致命 的错误。背景资料：由于明显的管理不善引起的罢工或类似麻烦的风险，远不如由于车间管理人 员未能取得工人和机器设备较高的生产率所产生的、经常潜伏的严重失败（另一个译本）。3. 对于制造业的经理人来说，经常深入到采购、销售或财务的每个细节，用最系统化 的方式、根据事先认真计划的原则安排这些部门的每个环节，以应对可能随时出现的意外。 但是却把生产完全交给主管或工长，而且对于主管或

13、工长的行为一一无论是管理工人，还是 照管设备，很少、甚至没有任何的约束或要求。我的笔记：泰罗认为，以往对工人培训有一种十分普遍的误解，即认为每个工人在自己所从事的行业上比资方的任何人都更熟练。以前的管理，在这种误解的支配下，总是把具体工作怎样干的细节交给工人自己去琢磨。而工人只能在生产操作过程中逐步摸索技巧，总结经验，形成自己的工作方法。4. 这些经理人明显是制造业者中的守旧派，但是在他们当中一一不管他们缺少什么体 系，还是能够找到，在这个国家当中，许多最好的或者是最成功的人士。管理车间时，他们 相信人、而非方法；在办公室或销售部成为体系的东西，在工厂里则被他们则视为官样文章。 通过他们敏锐的

14、洞察力和对于个性的深刻认识，他们能够选择和培训好的主管，这些主管又 相应地选择和培训好的工长。在这种体系下（或者缺少体系下），经常会在一定时期内取得 生意上的繁荣。5. 但是，现代制造业者不仅要寻求最好的主管和工长，而且要用系统和方法仔细编制 的网络，去覆盖生产的每个部门。这至少可以确保在相当长的时期内使得其生意不会因为任 何人的失误而受到影响。6. 根据作者的判断，正是因为这种体系和方法的缺失造成了制造业最大的风险。如同 其经常形成的那样，将工厂的成功置于一些雇员的健康或奇怪的念头等风险之中。我的笔记：管理追求长期有效性，则必须摆脱对人的依赖，尤其是对能人的依赖，即去 人化，其中的关键是搭建

15、组织秩序。7. 即使认识到采取最好的体系和管理方法的重要性，以确保从工人那里得到预期的回 报，而且避免工人的罢工、粗心或者懒惰，也仍然面临许多困难：如何选择管理方法，既能 实现目标，又能降低成本，而且还免于繁文缛节。8有关此方面的文献非常少，尤其是来自于实践经验和观察的资料就更少。其实，此 类问题常常是在没有观察的情况下，经理人采取其比较熟悉的体系，或者是采取在相近的生 产线上效果较好的系统。9现在，在通常采纳的管理方法当中有许多的可选择性；在介绍“差别工资率”体系 之前，简要地介绍一下其它的方法也许是值得的。10. 所有系统当中最简单的是“日工作”计划。在这种计划下，雇员被分成一定的班组，

16、给每个班组中的工人确定标准工资率：搬运工是一种工资率，机械工是一种工资率，而技师 又是另一种。人们是根据其所在的位置或岗位，而不是他们个人的特点、精力、技能和可信 度得到相应的报酬。11. 这种体系的后果就是造成明显的纪律松弛。那些具有雄心的人也很快得出结论，即 使他们工作再努力也不会获得额外的奖励，对于他们来说，最合算的事情就是尽可能少地工 作，以留在他们的工作岗位上。这种情况下，永远不变的趋势就是促使工人降低工作效率， 甚至降低到平均水平之下。我的笔记：“日工作”计划片面强调岗位工资，而对人的主观能动性忽略不计。从这个 角度而言，泰罗的计件工资制是对“日工作”计划的纠偏，有着鲜明的以人为本

17、的特色，他始终愿意谈的是工人的雄心，要呼唤出这种雄心，让工人达成自我实现。富士康就是典型的岗位工资，而没有重视工资的属人性。12对于这些聚集在一起而且分成班组的人来说，不管他们的个性和绩效，正确和合法 的答案就是成立工会，或者采取罢工，也增加工资支付率，提高雇用条件，或者是反对雇主 降低工资或其它的损害工人利益的行为。13. 但是，当给予人而非给予岗位以报酬时，成立工会的必要性就消失了。确切地说， 就是雇主尽力研究每个雇员的特征、绩效，每个人的出勤、准时以及工作的质量和数量、对 于雇主和同伴的态度等都被精确地记录，并以此作为依据给予报酬时，工会的必要性就不复 存在了。当人们认识到他们的雄心可以

18、得到满足，他们工作更加努力、更加好时可以随时得到更 高的工资，而且还可以从事更好的工作，那么他们当中最好的那些人就不再需要工会了。14. 每个制造业者必须雇用一定数量的计日工，但这在通常的计件工作体系下是不可能 的。但是，又有多少雇主愿意不怕麻烦和成本用这样的方法去处理他们的工人呢？又有多少 能够认识到：通过雇用一些额外的办事员或工长记录工人的绩效，调整工人的工资以便激励 员工，而且在许多以 20 人或 30 人的团队当中，其产量很容易地翻倍，然而相比资本而言， 工人的工资只是很小的增幅。我的笔记：泰罗认为，“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样一种信念：要讲究经济， 脑力劳动者即所谓非生产者，

19、在人数上同生产者即实际用双手干活的那些人的比例，越小越 好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”泰罗的这一观点，打破 了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人员”的思维误区。15. 工厂里的办事员尤其厌恶老式的制造业者。他认识到当他检查员工时需要付出的时 间，但是他并不能看到任何的回报。但是根据在此介绍的新体系，办事员则成为工厂当中最 有价值的角色了。我的笔记：从此，工厂运转的大脑就在办事员那里，而不在员工那里。16. 既然将员工分类、并记录每个员工的绩效相比老式方法，管理工人方面要出色得多， 那么它为什么就不能成为所需要的全部呢？这是因为没有任何工长能

20、够始终监督并研究他 所管辖的工人，是因为任何布置工作、记录工作而且能够精细地阐述每个工人绩效的系统， 远比计件工作复杂得多。很明显，为了得到预期的结果，该系统是最好的，而且最终提供了 一种最少抵制的途径。17. 即使是那种管理最好的按日工作制系统，也存在着一种严重的缺陷，即：该系统不 能做到自我管理。该体系下，一旦一个工人以最快速度工作时，除了管理当局继续地、不懈 地、甚至警觉性地关注他们并让他们保持在这种速度之外，不会得到任何其它好处。但是通 过计件体系，每个新的工资率一旦被确定，就可以确保为该工作的其它步骤一个给定的速度， 从而可以去除工长的担心。 .我的笔记：关键是速度被用科学的方法稳定

21、下来了，工人也不担心了，工长也省心了。背景资料：即使是管理得最好的工资制度，也有最严重的缺点，即没有可以用来支持自 己的事实。工人的快速工作，只不过是管理人员不断地进行监督，将工人束缚在车间里的结 果。而采用各种计件工资制，每一个新定的工资率都可以保证下一部分工作的速度，大大减 少领班的忧虑（另一个译本）。18. 从最好的计时制工作方式到通常的计件制，只是向前迈进了一小步。在好的计时制 下，不同的制造工作，应该可以细分成不同的步骤，从而正确测量每个人的效率，而且完成 每个步骤需要的最快时间应该记录下来。从按小时支付报酬到按照工作支付报酬就可很快地 完成了。19. 通常的有利于制造业者的计件体系

22、是非常简单的。雇主对于每个工人确定其完成每 项工作的价格，而后通过设计一种要么促使工人更努力工作、要么改善其方法的系统，从而 最短时间内完成工作，以获得雇主需要的最大利润。当一项工作以很快的速度重复很多次之 后，雇主认为他也应该分享效率提高的好处，于是就开始降低每项工作的工资支付率，直到 工人即使努力工作，也许其收入和计时制下的收入差不多的水平。我的笔记：把兜里的钱掏给别人，总归有点不情愿，能少给就少给。人性的弱点啊！20. 但实际上，该体系的运行是完全不同的。即使最愚蠢的工人，在经历过几次努力工 作换来每件工作工资支付率“被砍”的遭遇后，就会产生怨愤，进而在将来寻求调整的方式。 因此，在工人

23、和雇主之间，战争一一虽然是和平的战争一一但依旧是战争一一就产生了。雇 主通过促使工人增加产量的任何努力，以及有关测量工人速度的行为，使得工人明白其获得 的工资都不会超出一个限定的工资支付率。如果超出该限定的支付率，计件工资率迟早会被 降低。我的笔记：哈尔西的“奖金提成”计划存在雇主修改工资支付率的问题，而罗万的修正 则使“奖金提成”彻底失去刺激作用，即在劳工还没有做出努力之前，奖金提成就已经趋于 封顶。另外一个我的理解，哈尔西的“奖金提成”计划，如果是2 的话就是1 比1,10的话 就变成5 对 5，尽管比例没有变，但是绝对值变了，也会让员工感到自己吃亏了。21. 但是，“战争”绝对不会限制计

24、件工作。基于个人的利益，每个聪慧的工人都会认 识到尽可能慢地从事任何一项新的工作。对于工长或主管来说，完成任何一件新的工作所需 要的具体时间，他们也许只能有一个大致概念，缺乏具体的了解。因此，在确定任何一项计 件工作的工资率之前，工长或主管就倾向于首先根据按天来完成该项工作，而后他们近距离 地仔细观察工作的实施情况，再来决定这项工作可以多快地完成。当然，工人为了保护自己 的利益，就会尽可能地让工作慢下来,但他们仍然可以让主管或工长相信他们工作得很努力。我的笔记：主管不知道工人每天能干多少工作，而工人为了防止出力不讨好，尽量保护 自己的现有利益，故意让工作慢下来，却让主管误以为他们很努力，主管就

25、进一步估测不准 了。每个理论都是有时代烙印的，泰罗要解决的就是消极代工问题，主管必须知情。22. 即使在最大和管理最好的车间里，如果你不身处其中的话，你也很难理解工人们对 于工作所谓“磨洋工”、“浪费时间”的行为。工人们可以用他能够达到速度的三分之一，甚 至四分之一的速度来工作，但看起来确实工作得很努力，这是非常常见的现象。当一项计件 工作的工资支付率是在一个错误判断的基础上确定的，那么这种体系就让工人很容易地、不 花力气地获得尽可能多的工资，而且这种工资率还不太可能会被降低。我的笔记：当一个错误被制度化之后，通过人对制度的墨守，就有了错误的自我强化。从这个角度而言，制度有自我强化的功能，制度

26、保护的就是它自己。23. 久之，就会在企业当中产生一种伪善和欺骗的现象，而且会彻底地降低士气，并让 许多工人将他们的雇主认为是天敌，而且深信：不管什么情况下，雇主都会反对员工的所想, 任何有利于雇主利益的，就必然会损害工人的利益。我的笔记：最麻烦的长期导致了微妙的企业文化和明确的敌对情绪。24. 许多情况下，这种计件制的效果太差，以至于让人怀疑这种计件制体系是否比管理得好的计时制更好。25. 出于减少该体系弊端的目的，对于通常的计件制体系有许多改变，但是我知道的现 实是，任何此类改变都没有能够根除该体系导致“战争”的原因，没有能够让雇主和工人真 心实意的合作，以获得最大产量。但是，作者认为，接

27、下来要介绍的差别计件制体系在许多 情况下是可以协调劳资双方之间的利益的。26. 一个可以暂时改变雇主和工人之间紧张关系的方法：是在减少每件工作的工资支付 率时，向工人保障在一定时期内不会进行再次的降低。如果这个时期能够足够长，工人就能 从伪装中解脱出来，通过努力可以挣到尽可能多的工资。于是，当这个约定的时期结束时, 他们就可能会面对又一轮的工资率的降低，实际上他们损害了自己的工作。我的笔记：能够调和劳资双方对立局面的办法，就是把工资支付率固定下来。27. 也许通常计件制体系下最成功的修正是“利益分享计划”。该计划是 1886 年被亨 利汤提出的，而且从1886年起就被亨利汤成功地运用于斯坦福德

28、的耶鲁汤制造公司。 该计划被热情赞美地写在一篇论文当中，而且被亨利汤在1888年协会当中宣读。但是， 我认为，这项工人支付体系存在一些严重的、而且是致命的缺憾：它没有认识到每个个人的 价值，它促使工人聚集起来成立工会，而非发展每个工人的个人特性或能力。我的笔记：泰罗是很聪明的，很可惜拨的是龙种，收上来的是跳蚤。28. F.A.哈尔西对于计件制体系做了进一步的完善，又写了一篇名为“劳工奖金计划” 的论文，于1891年提交给协会。哈尔西先生的计划将工人的个人雄心解放出来，而这一点 是亨利汤没有做到的。29. 亨利汤先生和哈尔西先生的计划包括记录了每项工作的费用，作为一定时间的起 点。而后，如果工人

29、通过其努力，该项工作能够以更短的时间，更低的成本完成，所得的利 益就在在工人和雇主之间根据一定的比例分享，比如说，工人获得一半，雇主获得一半。30. 在此体系下，如果雇主能够履行其承诺，工人能够对于坚信其正直的品德，那么在 雇主和工人之间就产生了合作了基础，而且迟早能够实现产量的大量增加。太好了，开始说为什么哈尔西计划失败了。31.但是，在计时制体系下最难克服的工人“懈怠”或“磨洋工”现象，在这种体系上，仍然未能完全克服。在迄今提及的所有体系当中，都有一个共同的缺点，那就是从工资率确定那刻起，就是不平等和不公平的。有些工资率的获得可能是基于一个好工人以最大速度工作时的记录信息，而另外一些则是基

30、于一个普通工人以三分之一或者四分之一速度工作时的 信息。因此，据此给予工人报酬时，就会产生巨大的不公平和不平等，即使是同一个人在从 事不同工作时同样如此。因此，距离理想境界一一同样的获得基于同样的体力和脑力支出一 差距甚远。在利益分享计划当中，还有其它的一些缺点，但这些缺点都在差别计件工资制 当中得以改正。这些缺点为：（1）减少成本的操作，不仅速度慢，而且不规则，并依赖于该体系下工人的一时兴致；（2）不能吸引一流工人，并淘汰那些较差的工人；（3）不能自动确保每个工人、每台设备的最大产量。薪酬的吸引、筛选、淘汰功能，在泰罗时代早就有了。31合作，或者是利润分享计划此时进入了每个研究此类问题的人的

31、脑海，作为解决问 题的最有效方法。而且在英格兰和法国，也都有许多例子，至少合作计划部分地取得一些成 功。但就我所知，这些试验，或者是在远离制造业中心的偏远地区实施，或者是在许多方面 都没有达到普通制造业条件的行业当中实施。32. 我认为合作计划注定要失败缘于几个理由：|第一，也是最重要的一点就是，还没有 哪个合作计划得以设计以便释放所有人的雄心，对于工人来说，这始终是，而且将来也是非 常有力的促使其努力的动因，远远强于对于一般福利的期望。此外，合作计划下，那些被安 置错误位置上的懒惰者、虚度光阴的人和其它人一起公平分享利润，只会将那些优秀的工人 的水平拉到和他们一样差的水平。工作是对工作最好的

32、回报。多少年后，人们读泰罗的文章，知道了他的用心良苦。 劣币逐良币。33. 第二，也几乎是最重要的失败的原因，是因为报酬的时间太遥远了。大多数工人（我 没有说所有人）都不能期望一份六个月或者一年之后的利润分享。事实证明，最好的、也是 最吸引人时间是：如果不是很麻烦的话，就是工作当天就得到利益，而非是努力工作后的6 个月后才能分享利润。报酬需要当时给予。不要拖。薪酬支付的周期。34. 其它的合作计划的困难在于平等地分配利润。实际上，那些等待分配利润的人既不 能、也不愿意分担企业的损失。还有，许多情况下，他们分享利润或分担损失，既不正确 也不公平，因为这些利润的形成或损失的造成远远超出他们的影响或

33、控制，和他们没有什么 关系。他们努力工作了，利润下降了，缺少减少他们的努力。个人的努力看不到集体的结果 缺少系统性的工资方案必然会导致这样的结局。35. 当我们认识到在所有使用的计件工作体系下，雇主和雇员之间存在真正的利益冲突, 当我们记得存在于二者之间不能协调的冲突，是隐含于对于二者而言都是基本的、且非常合 法的目的：对于工人而言，普遍的想法就是他们的付出，能够获取最大可能的工资； 对于雇主而言，普遍的想法就是他们支付给工人的工资，必须获得最大可能的回报。当大多数人得出结论说：设计不出一种计件工作体系，能够使得劳资互利，可以实现没 有抵制的合作，并达到互利，这是多么奇怪的事情啊！36是的，作

34、者认为，即使没有这样的一个可以协调劳资双方利益的体系被发现，但仍 然存在双方合作的现实基础：1第一，任何行业的工人，如果能够确保他们的时间付出可以得到长期而且是更大的回报而且大于他们迄今受收获到的，那么几乎每个人都能、而且本质上也愿意增加他们的日产量。1第二，如果每个工人和每台设备都能生产出相称的更大产量，雇主愿意按时支付每件工作以更咼的工资率。这是泰罗的计件工资制的出发点和落脚点。这篇文章何其饱含深情，有理有据。37. 上述第二点陈述是基于广泛认可的现实，即对于大多数制造生产线而言，间接费用 等同于、甚至高于工人的工资费用，而且这些费用不管产量大小，几乎保持不变。所以，当产量增加时，给予工人

35、更高工资对于雇主来说整体上还是便宜的。减少每件产 品的间接费用，相比增加工资的额度来说还是要划算得多。许多制造业者在考虑制造成本时， 很少认识到产量大小对于成本的影响。他们几乎没有注意到税收、保险、折旧、租赁、利息、 管理人员工资、办公室支出、杂工、销售费用，以及电力费用（总量上要远远高于支付给工 人的工资），而这些费用不管产量大小，基本上是保持不变的。38. 在我们努力通过采纳上述两个事实来解决计件工作体系的问题时，让我们先来考虑 劳资双方和谐关系当中的障碍，并建议去除该障碍的一个方法。39. 对于雇主和工人来说（尤其是对于雇主），最大的障碍就是缺少对于完成每件工作 所需最快时间的了解。或者

36、，简而言之，对于每项工作缺乏精确的时间表。40. 解决此问题的方法是：在每个工厂设立一个正确的工资率确定部门（rate-fixing department）。与其它工程部、管理部门一样，该部门具有同等的尊严和权力，而且是以同样 科学和实用的方式来组织和运行。做管理一定要做研究。41. 正如我们目前所做，即使是在管理最好的工厂，工资率确定水平也和五、六十年前 机械制造业水平时所做的差不多。在那个时期，机械制造业包括模仿机械（或多或少地得以 成功使用），或猜测一个新的设备构件的尺寸或力量，当这些部件损害或掉落时，用更强大 的来代替。因此，每个新设备的问题几乎完全和以前的设计没有关系，所以，这些问题

37、只能 耗费数月甚至数年通过实践操作和一系列分解来解决。但是，现代制造业则成为一种研究，不是对于整个设备进行研究，而是构成设备的材料 电阻、机械基本原理和设计的基本元素等进行研究。从自然科学物理学方面去找解决问题的依据。42另外一方面，通常的计件工资率的确定（即使是做得最好的），正如老式的机械制 造业，工长或主管在一些办事员的协助下，观察和新工作类似的工作耗时记录，而后猜测新 工作需要的时间，对于每类工作的时间没有分析，对于每项工作构成的步骤也缺乏研究。将 每项工作分解成不同的步骤，对于构成每项工作的步骤进行仔细研究以确定最快的完成时 间，而后将这些信息进行分类、制表，并建立索引，一旦需要确定新

38、的计件工资率时，则可 利用这些信息记录。上述做法不但简单，而且也比通常体系下通过猜测来确定工资支付率要 公平公正得多。这就是建了一个数据库，类似于华为的停下来记录。这是一种有迹可循的科学方法。43实际上，对于许多主管来说，他们的许多工作包括了基础的操作步骤，而这些操作 步骤是可以记录其完成时间的，但是他们并未这样去做。此外，有关这是一个可操作的能够 解决计件工作带来问题的建议时，常会遭遇嘲笑，或者至少会遇到这样的答复：“也许对于 简单工作来说它是起作用的，但是我的工作太复杂了”。每一代人都差不多，你不比上一代人聪明。管理理论是被实践的成熟度所决定的，不是 被年代所决定的。关键是解决问题。44然

39、而，这种对于工作的基础环节进行工资率确定的方法在过去十多年当中得以成功 实施，而且这些工作从其本质上而言是非常复杂的，并覆盖了作者所了解的制造业当中的所 有工作类型。 1883 年，作为 Midvale 钢铁公司机械车间的工长时，对于构成不同工作的基 本环节在工作场所进行计时，而后发现每项基本环节可以完成的最快时间，相加汇总之后就 形成了工作完成所需的时间，这比从以前工作的记录当中搜寻所需时间、而后猜测正确的计 件工资率，要容易得多。在就这种工资率确定方法实施了一年并得到了环境的允许的情况下， 很明显，这个系统是成功的。作者而后建立了计件工资率确定部门，从那时到现在，该部门 就具体负责在工作场

40、所确定计件工作的工资率。45最开始时，这个部门并不是给其自己支付工资，但是该体系的好处直到许多年后才 被完全认识到，这是因为最好的记录时间观察的方法以及确定工作场所每台设备的最大产 量，以及制作工作表和时间表等具体方法在起初没有得到采纳。46在最好的结果最终获得之前，在通过金属切割工具（例如车床、刨机、钻孔机等） 完成许多工作的情况下，进行了一系列耗时较长而且昂贵的试验，来决定、形成和最终采纳 的一些规则。这些规则包括工具切割的速度，也就是说，通过改变下列变量而形成切割速度 的效果：工具的形状（如：前角、后角，切割边缘的线等）、切割的时间段、金属被切割的 质量或硬度、切割的深度，以及削的厚度等

41、。47.作者认为，没有什么比给不同的混杂的钢铁有关的机械工作和钢铁的铸造和锻炼工 作确定计件工资率更难的工作了。这是因为它们的化学成分从最软的钢铁到最硬的工具钢铁 是变化的。但是，这个问题也通过工资率确定部采取差别工资率得以解决，旧体系下工人和 管理层之间的持续斗争被完全和谐的关系所替代。同时，工作质量得以提高，产量翻倍，工人工资也翻倍，有的情况下甚至三倍。最开始的时候，确定工资率的部门遭遇了很强的反对,就尤其是那些观察工作构成步骤的人。但是当工人发现并未根据最快的时间记录确定工作的计件工资率，而且，该部门对于工作步骤的了解甚至比工人还要精确时，抵制或“磨洋工”力停止了，工人和管理者之间的对抗

42、和战争也就相应失去了产生的原因。关键是确定的点是普通人能够实现的，而不是最高效率。48为了说明在各种不同的工作上都可以成功确定基础的工资率，作者在担任两家很大 的亚硫酸盐纸浆厂总经理期间，在其中一家工厂，直接在有关涉及制造的各种复杂工作当中， 通过基础计件工资率的确定，导入了计件工作体系，18 个月内，产量就翻倍了。基础的工资率确定和老式计划之间的不同也许可以通过一个例子来很好地解释。假设工 作是将一块铸铁的表面刨平。在老式体系下，工资率的确定是通过检索以前做过的有关刨平 的工作记录，直到找到一件和新工作相近工作的记录，而后估计一下新工作所需要的时间 但是，在基础体系下，一些如下的分析是需要做

43、的：需要工人完成的工作分钟将铸铁从地板搬到刨平平台上的时间将铸铁水平放置可以进行工作的时间放置阻塞和螺钉的时间去除阻塞和螺钉的时间将铸铁从工作台搬到地面的时间清理机械的时间需要机械完成的工作分钟粗糙地切割1/4厚、4英尺长，2.5宽所需时间粗糙地切割1/8厚、3英尺长，12宽所需时间完成切割4英尺长，2.5宽所需时间完成切割3英尺长，12宽所需时间合计增加：百分为每个不可避免的耽误最后一个非常有人情味，就是每个人都有延误。很明显，这项工作包括许多基础操作，每项基础操作所需的时间可以通过观察得以清楚地记录。这种操作的组合也许再也不会发生，但是在相同的车间当中，上述基础或相同的操作可 能在不同的组

44、合当中发生。负责确定工资率的办事员很快就会熟悉工人们实施的基础操作所需的时间，他甚至可以凭借记忆将它们写出来。如果部分工作是由机械完成的，负责确定工资率的办事员就会去从那些专门记录了机械耗时的表中查找，他就会得出切割任何长、宽、厚组合部件所需的时间。49但是，虽然通过确定工资率的部门得到工作完成所需的最快时间，并被工人接受作 为标准，只是朝向获得高产的最大、也是最重要的一步，还需知道一天当中有多少工作可以 完成，一个完全不同的事情就是需要得到最好的工人无论哪里都可取得最快的速度。要了解每日可以完成的工作量是一回事，而做到由最好的工人，以最高速度来工作则是 另一回事。50. 作者迄今为止为了取得

45、最大产量所能得到的办法就是差别计件工资率体系。就作者 所能看到的，该体系还满足了法律的要求、工人的要求以及管理当局的要求。简言之，在该体系下，如果工作能够在最短的时间内完成，而且没有任何瑕疵，那么相 比工作在较长时间内完成，或者工作有瑕疵的情况下，对于每件、每个单元、每项工作都会 支付更高的报酬。51. 举例说明：假设某类工作，一天之内可以最多完成20件。在差别计件工资率下， 如果一个工人每天能够完成 20 件，而且所有这些产品都符合质量要求，如果每件得到 15 分的报酬，那么一天他就能得到20x15 = 3美元的报酬了。但如果，他工作较慢，只能完成 19件，每件产品他就不能得到15美分，而是

46、12美分，所以，他一天只能得到12x19 = 2.28 美元，而不是 3 美元每天了。如果他能顺利完成20件，但是其中有些产品是不合格的，他应该仍然得到一个较低的 报酬率，比如10分或5分每件，具体将根据情况来确定，他的日工资就可能是2美元，或 只有1美元，但绝对不是3美元了。52. 可以看出这种方式的计件工作方式和传统的计划是完全相反的。为了让二者的不同 更加清晰，举例来说明。假设在老式体系下，工人每天生产16件产品，每件15美分的报酬， 他一天的收入就是15x16=2.40美元；如果通过努力，他能够成功地将日产量提高到20件， 那么，他的收入就增加到15x20 = 3美元了。但这种旧的体系

47、下，雇主认为3美元每天对于 工人来说太多了，因为其它人每天只能挣到2.25美元到2.50美元，因此，单件的报酬就从 15分降低到12分，先前那位工人发现他工作效率提高了，但是收入和以前一样，仍然是每 天12x20=2.4美元，还能指望这位工人可以重复多少次高效工作呢？53. 至于是合作计划、差别计划或其它形式的计件体系，被选择要和基础的工资率确定 结合起来作为最好的管理方法，就必须要认识到一些基本的现实或原则，而且应该纳入到管 理体系当中，才能取得真正的、长久的成功。其中许多现实或原则，和即使是最严格的伦理 学家所提出的公平相比，其实也没有多大距离。最高的道德标准54. 最重要的此类事实就是：

48、人们不会为了一份普通的日工资而做出非凡的日工作。|有 些雇主一方面想要获得工人最好的工作，但是却只想支付行业当中的平均工资，那这种企图 注定是要失败的|这块说得真好|55但是，公正或公平不仅要求在工人付出额外工作后，给予额外的报酬，而且应该让 工人意识到，一旦他的工作在质量或数量上出现问题时，他必须也要承担相应的责任，即收 入上肯定要受到影响。对于工人的低质量工作予以工资降低，正如同和完成多少工作给予多 少报酬，是一样重要的。许多情况下，雇主采取解雇的方式来惩罚表现不好的员工。但是员工对于被解雇的担心 却并不能确保工作保质保量的完成。这是因为工人能够在雇主采取这种极端措施之前采取随 意措施来面

49、对。员工是讲道理的。56很明显，差别计件工资率体系正如同此前一样，能够自动的对报酬的增加或减少进 行调节。只要一名工人尽力工作了一天（或更短的时间），在该体系下，他就能够得到不同 寻常的高工资。但是，当他的工作质量或数量从效率最高点滑落时，他的工资甚至会降低到 平常水平之下。57. 个较低的差别工资率应该确定下来作为标准，这样就使得工人工作效率从其最高 点跌落下来时，他甚至不能保证得到平常的日工资。只有这样，工人才能被激励去更好、更 努力地工作。这块可能会出问题。就是太压绩效了。不过除此之外，似乎也无良策。58. 为了激励工人生产出其最高产量而需要确定的高出普通标准的奖励比例，根据行业、 区域

50、的不同而应有所不同一般来说，在美国的许多地方，有许多人非常懒惰，而且士气低 下，几乎没有什么充分的激励方式可以让它们高效地工作一天。是有地域性的，就是周文斌的文章。59. 但是，仅通过在工作期（哪怕是很短的时间）结束之后给予很高的报酬这样的期望 来唤起工人的雄心是不够的。激励员工做出最大努力必须是每日每天的行为。这包括一系列频繁而且快速的检查，并对工人进行检查结果的反馈，以保证每个工人在 大多数情况下都能知道他前一天确切的工作结果例如：是否他得到了最高的报酬？或者 因为工作粗心或工作瑕疵到底损失多少？额外报酬或惩罚给予精神上的结果，如果有任何耽 误的话，就会失去其三分之二的效果。这把工作变成了

51、一个比赛。60. 需要再次明确，差别计件工资率体系对于雇主和工人更加强化了这种情况。这是因 为在这种薪酬体系下，工人都非常急切地想尽早知道它们是否能够挣到更高的工资率。而且， 对于管理者来说，早点知悉工作是否被工人认真完成也是非常重要的。这块就做急了，对人的改变需要随风潜入夜，润物细无声。61. 尽最大可能，每个工人的工作应该独立地被检查和测量，而且他的工资或损失应该 完全取决于他自己独立的努力。当然，在制造业当中，诸如开动滚动火车、锤击或者造纸机 等都是需要许多工人共同协作才能生产，每个团队都应该根据它们的工作结果给予规定的工 资率，正如同他们是一个单个工人一样。这是很重要的原则。团队工资率

52、至于在团队当中进行具体分配时，每个工人收到的报酬不仅取决于他负责的工作种类， 而且取决于他和工作岗位之间的匹配和付出的劳动。通过这种方式，团队当中的每个工人的雄心都可以得到适当的释放。团队工资确定需要注意的三个点，岗位，人岗匹配，人62. 此外，我们还发现差别计件工资率如同一个强有力的杠杆，能够促使团队当中的每 个人做到最好。这是因为，如果团队当中有人出现懒惰或粗心，就会导致整个团队不能得到 最高的工资支付率，懒惰者下次要么努力工作，要么就得离开团队。束紧的铁笼子。但是读文献是缺少历史的逻辑的。63. 差别计件工资率的一个最大优点在于它能很快地淘汰那些表现差的工人，而吸引那 些最适宜于该工作的

53、好工人。这是因为只有真正好的工人才能工作得足够快，质量足够好， 也才能赢得高的工资率，而该体系下的低工资率则完全没有吸引力，甚至对于那些很差的工 人也是如此。对差者的淘汰，有激烈的地方。但是必须有方法筛选。而不是淘汰。64. 如果没有别的原因确保拥有高效而积极的工人，差别计件工资率就是一个非常好的 调节工具，因为人是习惯性动物，一旦计件工人被迫移动更快，工作更努力，那么他们就能 很快就能适应这种新的节奏，从而整个车间的工作也就呈现出高节奏的状态了。但是是有这种办法的。靠绩效和薪酬来筛选的时候，诸事已晚。65. 但是，结合一个正确的工资率确定部门，差别计件工资率的最大优点在于它能够确 保在雇主和

54、工人之间产生正确的相互态度，形成友好的协作关系。代替了日工资体系下的慵 懒和毫不关心，代替了持续的警戒、怀疑甚至是传统计件制下雇主和员工之间形成的对抗， 劳资双方很快都会感谢差别工资率带给他们的共同利益，彼此能够最大程度地合作，而且双 方都会努力将日产量提高到最大程度。这种共同的利益很快就替代了对抗，建立了一种非常 友好的感觉和气氛。这种想法是美好的。66. 为了提高车间产量，需要采取两个措施：差别工资率和科学确定工资率的部门，尤 其是后者，显得更加重要。在最开始作为一种让工人相信雇主愿意为了更好的工作质量支付 额外奖金的手段，差别工资率是具有相当意义的，而且它还始终为维持产品最高水平提供了

55、有力的工具。但是，通过使用之后，一旦工人和雇主都建立了友好合作的关系，彼此都能尊 重对方权利之后，它不再是绝对的必须了。所以，另外一方面，工资率确定部门，不仅承担 许多工作，而且成为绝对必须的了。运营时间越长，就变得越有必要。差别工资率只是一个过渡性的工具。67尤其是，在那些缺乏数据、无法确定工作完成所需标准时间的公司，建立这样一个 工资率确定部门是最为必要的。对于大公司来说，有上百的具体操作步骤，但是每间工厂都只关于自身的速度问题，许 多工人应该通过一定的表格记录下来，而且它适合于所有的制造业者。但是这些劳动天数都 被浪费了。人力资源从业者必须懂流程，它应该是运营专家，而是不是薪酬专家。68

56、所需要的是一本关于速度的手册，其中描述了相关工作完成所需要的具体速度。这 本手册类似于基础的工程手册。作者冒险预言这样的手册不久后就会出现。这样的手册应该 描述最好的制作、记录、制表和索引时间观察的方法，因为许多时间和努力已经浪费到采纳 更差办法当中了。69 .有关“确定工资率部门”的词语非常贴切。实际上，该部门应该包括一些工人，他 们在许多情况下应该付出部分时间来工作。70. 当许多制造步骤根据其特点进行了统一，而且每天重复多次时（比如，纸浆厂的有 关生产），整个工作可以在一个相当短的时间内计件核算，当正确的工资率确定下来，工资 率确定部门就可以解散，直到一个新的生产线开始。这是一个民主化和

57、阶段化的部门71. 作者于 1884 年第一次在 Midvale 钢铁公司机械车间的部分工作当中使用了差别计 件工资率体系。该体系不仅立刻、而且明显地增加了每台设备的产量，并持续保持高位水平， 很快让工人和雇主都感觉到帮了自己很大的忙。随后，该体系逐渐被工厂当中的许多其它工 作所采纳，结合工资率确定部门，产量不仅翻倍，而且许多情况下三倍产量。同时，提高了 产品的精确度，而非以“量”牺牲了“质”。72. 在有些情况下，工资率确定部门并未对需要确定时间的工作进行基础的工作步骤进 行分析，而是假设能够达到最大产量，据此简单地提供一个计件工资支付率。尽管这是完全 不正确的，但是这种体系也取得了成功。所

58、以说其不正确是因为，这种猜测的计件工资率计 算出的报酬和工人的努力是不匹配，不公正的。这个体系的原则就是十分公平。73. 如果生产过程当中需要很大的而且是非常昂贵的设备，例如造纸机、蒸汽锤或轧钢 机，其产量的提高则需要配备多名力工和一名技工，但这种情况下产品的主要成本是设备运 行费用，而非工人的工资。实施过程发现，如果能够提供二到三个差别计件工资率，而且当 产量越大，提供的计件工资率就越高，最终取得了非常明显的成效。74如前所述，最大的裨益是基础操作的工资率确定，而且这是一个间接的结果。在计件工资率确定之前，仔细研究设备的能力，分析设备的运行速度，就能够确保设备 的最大产量。最初完成测算，而后

59、过程当中不断地修正设计当中的缺陷和运营设备当中的方 法，就往往能够取得很好的结果。75 .在Midvale钢铁公司，机械车间配备有最好的制作者提供的标准工具，为了确定计 件工资率，在对诸如车床、刨机、钻孔机等设备进行研究时，发现这些设备切割钢铁的速度 远未达到理想状态。于是，该工厂就对过去8年以来购置的设备、工具都从标准模式提出修 改。雇主要求主管对许多特殊工具进行设计。如果不是对于基础的操作进行工资率确定研究， 这种需要是怎么也不可能提出的。人工反过来要求机器。76但，也许最重要的还是通过工资率确定部门将运营车间时需要的所有具体操作步骤、 细节进行系统化梳理的工作。这种操作和细节包括诸如：保

60、养皮带、切割工具的正确形状、 装饰、磨碎、布置工作任务、获得精确劳工和材料反馈、以及其它的一些细节方法和流程等。 这些此前曾被认为是相对并不重要的工作细节，交给工长或工人自我判断，但是，通过工资 率确定部门，证明对于提高产量却是极为重要的，而且需要特别仔细和系统的研究与关注， 以便确保每个工人都能得到公正、统一的机会。没有这些基础的研究和对于工作细节的系统 化处理，在许多企业要成功运用差别工资率是不可能的。77如前所述，这种计件制体系的成功基本依赖于一种可能性：即对于每项工作，能够 找到合适的人，而且给予他们合适的奖金的可能性，以及从本质上提高每个人、每台设备的 产量的可能性。78为了举例说明

61、一个适合于工作要求的工人所应该做好的与其实际完成之间的差别， 我会提及在这个国家几乎每个企业都会做的一类工作。为了用铲子把煤从卡车上卸到旁边的 煤堆，工人每天能够卸40 吨，而且一年到头都保持这个标准。经验告诉我，如果我愿意支付每吨4.5到5分的报酬的话，一定能够找到一些工人愿意 以这种速度做这份工作。但是，在许多地方，工人卸货的速度只有每天15吨，而非40吨。 为了取得我说的40吨每天的速度，必须要清楚的认识到问题的关键，并非是迫使工人超出 其健康允许之外的努力工作或者工作更长时间，而是首先应该从工人当中挑选那些体力强壮 并能在不影响其健康的前提下愿意永远以上述速度从事这份工作的人，这种工人

62、是可以在社 区当中找得到的，而且他们从内心也不会因为这种工作的单调而失去兴趣，因此就可以通过 给予他们激励，使得他们能够高兴而且愿意去做这种工作。79第一个例子当中，采取了差别工资率，而且能够很好地说明它能取得的成效。每年有成千的、标准的钢铁铸造工作发生，许多年以来，在以前的计件工作体系下，铸 铁工作的产量是每天4 到5 件，给予工人的工资是每件50 分。在分析了工作，并就该项工 作包含的基础步骤进行分析之后，确定了每个基础步骤所需的最短时间，而后汇总起来，作 者相信每天是能够生产10件这样的产品的。但是，为了确保以这样的速度完成工作，机械 工必须从早到晚要以他们最大的速度来工作，车床也必须要

63、以工具允许的最快的速度运转， 并要给予适度的保养。这块是没有给员工留余地的。显然，无论对于工人还是设备，这是一项繁重的工作。因为它包括：在10个小时内， 用一个有两个鞍座的16英寸的车床移开平均800磅重的钢片。新的工资体系下，取消了以 前的50分每件的标准，代之以新的差别计件工资率：当一天完成10件时，以每件35分支 付报酬，如果少于10件，则只能收到每件25分的报酬。80让工人以这种速度工作，开始是有相当麻烦的。因为他们都不相信，雇主会永远保 持他们3.5美元每天的收入。但是，当他们第一次生产出10件产品时，在过去10多年以来， 几乎不相信一天能够达到这样高的产量。直到现在全国范围内的工资

64、开始下降，他们的工资 支付率一直没有改变。81在整个实施期间，该工厂的所有竞争者的每个车床从未达到他们平均水平的一半， 虽然他们都知道而且看到过Midvale工厂是如何实施的。但是，他们不允许他们的工人每天 收入超过 2 美元或 2.5 美元，所以也就永远不会达到最高产量。82如下图表可以反映出差别计件工资率下，工人获得了高的工资，但是雇主却获得了 工作的经济性。每车床每日的生产成本原计件制工资体系差别计件制工人工资：$2.50工人工资：$3.50机械成本：$3.37机械成本：$3.37每天成本合计：$5.87每天成本合计：$6.87每天生产5件产品，单位成本：$ 1.17每天生产10件产品，单位成本：$0.69强悍的数学思维，简明的表达方式上述结果的取得，虽然不是完全地，但相当程度地是源于差别计件工资率。就车间所有 工作细节的