二级人力资源管理师考试指南主观题答案

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1、企业人力资源管理师（二级）第三篇 辅导练习相关知识及实力要求第一章 人力资源规划参考答案一, 选择题答案略二, 简答题1参考答案：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构听从战略。（2）企业发展到肯定阶段，其规模, 产品和市场变化都发生了变化，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2. 参考答案：（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营状况恶化，工作效率下降，要求调职及离职的人数增加，发生争吵及敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本缘由

2、：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导及员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必定趋势。（2）为保证变革顺当进行，应事先探讨并实行如下措施： 让员工参与组织变革的调查, 诊断和安排，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行及组织变革相适应的人员培训安排，使员工驾驭新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3参考答案：企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）依据企业或部门的实际状况确定人员规划期限

3、，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料。（4）制定人力资源供求协调平衡的总安排和各项业务安排，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价及修正。4参考答案：人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预料的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的

4、竞争力。（3）人力资源预料是人力资源部门及其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预料是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的主动性。三, 计算题解： 安排末期须要的员工数量目前的业务量安排期业务的增长量目前人均业务量（1生产率的增长率）2007年须要的老师数量（人）四, 案例分析题案例分析1（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向沟通；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依靠于少数几个人。要求企业领导人必需是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人实力所能承受的限度，不利于集中精力探讨企业

5、管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单, 稳定的企业。（2）组织结构调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械限制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售研发企业规划部办公室生产生产（3）促进变革顺当实施的措施有：让员工参与组织变革的调查, 诊断和安排，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感；大力推行及组织变革相应的人员培训安排，使员工驾驭新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划生产及修理工人8508

6、508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政职员56564256+56106262-(56-2)=8工程技术人员40403140+4064242-(40-1)=3中层及基层管理人员3838313838-(38-1)=1销售人员24246124+24152828-(24-1)=5高层管理人员1010101010-(10-0)=0合计1018731073128现有人员数量； 可能离职人员数量；预料期人员总需求；必需增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量, 质量, 结构及

7、分布状况。这一部分工作须要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预料：这一步工作及人力资源核查可同时进行，主要是依据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预料技术，然后对人力资源需求的结构和数量, 质量进行预料。人力资源需求预料的方法分两类：即直觉预料方法（定性预料）和数学方法预料（定量预料）。3）人力资源供应预料：人力资源供应预料也称为人员拥有量预料，是人力资源预料的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预料并把它及人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供应预料包括两部分：一是内部拥有量预料，即依据现有人力资源及其将来变动状况，预料规划各时间点上

8、的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供应量进行预料，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草安排匹配供需。起草安排匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预料到的各规划时间点上的供应及需求进行比较，确定人员在质量, 数量, 结构及分布上的不一样之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求及供应的一样。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求及供应在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置安排, 人员需求安排, 人员供应安排, 人员培训安排, 人力资源费用安排等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。6） 评估人力资源规划。第二章 聘请及配置参考答案一, 选择题（答案略）

9、二, 简答题1参考答案：缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先打算；（2）没有尽量创建和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题及要考察的实力素养关系不清晰；（5）没有驾驭恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景, 缘由, 过程, 后果, 危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和缘由，分析不够深入, 不够透彻, 不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三, 改错题1（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。（2）

10、“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求及员工的素养相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求及员工的素养相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。 （4）“它的含义是指侧重从阅历推断和行为数量特点进行素养测评”改为“侧重从阅历推断和行为数量特点进行素养测评是定性测评及定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。 2（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。（3）“依据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“依据面试的标准化程

11、度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“依据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“依据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。（5）“但是不须要对整个面试的过程供应具体说明”改为“须要对整个面试的过程供应具体说明”。四, 案例分析题1.依据面试评价表答题：（1）素养测评的三要素是：标准, 标度, 标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为各种素养规范化行为特征或表征的描述及规定，如题中的“衣着得体及行为举止”“语言组织及表达实力”“知识面及文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度

12、，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素养行为特征或表现的范围, 强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围, 强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）, 汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素养测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赐予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即

13、横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素养测评对象须要统一转换的状况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以须要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参考答案：（1）李先生在用人, 识人上发生了如下失误： 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；过早地授权给林浩，缩短了人才培育期。可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在的问题如下：林浩缺乏人际沟通实力，在各种外交场合得不到志向的敬重。而且在这种状况下，他不从自己身上找缘由，却认为是其他客观缘由，没有自我完善的意识。林浩

14、的心情限制实力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。林浩对自己相识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能相识到李先生是一个好总裁，对自己的实力估计过高。林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报, 目光短浅, 心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。五, 方案设计题（1）依据工作职责确定办公室主任的胜任素养模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序 号胜任特征测评指标权 重（%）得 分1执行实力执行实力152沟通协调实力沟通协调实力153督导实力督导实力154应对突发事务实力应对突发事务实力155战略性思维战略性思维106

15、调查探讨实力调查探讨实力107协作实力协作实力108表达实力表达实力59自我管理实力自我管理实力5每个测评指标的评分标准可依据实际状况来确定，这里以“沟通协调及协作实力”为例，采纳5级评分标准，其评重量表参见表2。表2指标名称指标等级指 标 等 级 定 义 得分沟通协调及协作实力E级很难及他人进行沟通和协作1D级能及他人进行简单的沟通, 简单的协作2C级可以运用肯定的方式，协调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A级能够依据客观状况的变化，进行自我心理调试。擅长运用各种沟通方式如语言表达等，协

16、调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作阅历，有公正之心，原则性强，作风正派，驾驭测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组探讨, 结构化面试, 公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合运用以上三种方法，具体参见表3。表3测评方法测评的指标无领导小组探讨沟通协调实力, 应对突发事务实力, 战略性思维, 协作实力, 表达实力结构化面试战略性思维, 调查探讨实力, 自我管理实力公文筐测试督导实力, 应对突发事务实力, 战略性思维, 调查探讨实力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，驾驭一样的宽严程度

17、，克服测评简单发生的心理偏差。（7）发布聘请信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较, 产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）仔细总结，为下次聘请工作供应阅历教训。第三章 培训及开发参考答案一, 选择题（答案略）二, 简答题1参考答案：培训安排必需从企业战略动身，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件及员工素养基础，考虑人才培育的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训安排的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目标

18、和内容。可以通过组织分析, 工作分析, 个体分析进行。（3）选择适当的培训方法。必需依据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和老师。除普遍轮训之外，参与培训的学员必需经过适当的选择。（5）制定培训安排表。制表的目的是明确培训的内容, 时间, 地点, 方式, 要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2参考答案：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用肯定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前, 之中和之后都要考虑评估问题，即从培训

19、前, 培训中, 培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认的科学性；培训安排及实际需求的合理连接；帮忙实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动依据安排进行；培训执行状况的反馈和培训安排的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训须要，从而为下一轮的培训供应重要依据；过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果。最终，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的推断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术实力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益

20、，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策供应所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结阅历，为完善以后的培训活动做打算。三, 改错题（1）全部培训项目，不论经费多少，都应当进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估的方法而不是学习评估的方法。（5）结果评估的目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化状况。四, 计算题1解：（1）已支总培训费用（6025）607000610606000501060120020005

21、100700036006000300001200200054900（元） 总的培训成本5490010%5490060390（元） 每个受训者的成本60390601006.5（元）（2）投资回报率(150000060390)100%2484%2解：（1）总的培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本 直接成本=项目购买费用 +老师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费 =8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元） 间接成本=培训管理费 +受训者工资和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培训总成本=15500+18400=33900（元） 每个

22、受训者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投资净回报率=项目净利润/项目成本100% =（120000+60000-33900）/33900 100%=431%五, 案例分析题案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择及培训目标应当一样，应依据公司培训的须要和可能, 培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采纳了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为实力的帮忙不大。第三，请外部理论老师讲课，简单导致理论及实际的脱节。（2）角色扮演, 行为仿照

23、法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的实力；拓展训练能帮忙受训者提高应付困难的实力，培育团队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查及分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知状况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发觉问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估； 5）没有具体的培训安排，具体表现在对受训员

24、工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习主动性。（2）作为公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应当做到：1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的相识,了解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间, 地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发觉问题, 解决问题； 4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； 5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累阅历。 案例分析3（1）这次培训无效的缘由是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：

25、第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应当深入了解其真正的缘由； 第二，当找寻真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应运用多种方法，并进行科学的分析； 第四，通过对现在和将来的分析找出差距，来确仔细正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而帮助企业达到预期的目标。六, 方案设计题参考答案：培训调查表课 程 名 称日 期讲 师您是否在课前对于本课的内容有清晰的了解？是 否 活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有帮忙的部分为何处？分项评估课程内容请提出改善意见1课程结构好较好一 般差2气氛营造好较好一 般差3练习

26、活动好较好一 般差讲师表现1专业实力好较好一 般差2讲授技巧好较好一 般差学员参及度1本人参及度好较好一 般差2其他学员参及度好较好一 般差总体而言，请您为此培训打分（总体满足度为100分） 分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请您对此次培训提出意见或建议：姓名： 部门：第四章 绩效管理参考答案一, 选择题（答案略）二简答题1 参考答案：员工的绩效具有多因性, 多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以依据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采纳的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型, 行为主导型, 结果

27、主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质, 实力素养的人。主要包括心理测量方法和关键事务法。（2）行为导向型的考评方法，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法, 选择排列法, 成对比较法, 强制安排法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事务法, 强迫选择法, 行为定位法, 行为视察法和加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主

28、，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工供应了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法, 绩效标准法, 短文法, 直接指标法, 成果记录法和劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采纳各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法, 合成考评法, 日清日结法和评价中心法。2 参考答案：表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。 （1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里依据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标记，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别

29、量表或名称量表。 （2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是依据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数及数之间的差距是相等的。（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求肯定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，换句话说，依据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有肯定的零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为志向的量表。一个比率量表除含有类别, 等级, 等距量表的特征外，还有一个只有实际意义

30、的肯定零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在运用上述任何一种量表时，都应当充分相识其性质, 结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并依据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。三, 计算题1每项得分2分，共12分。2总分计算正确得3分。 某公司360度绩效考评表考评尺度及分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评项目权重（%） 考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%） 客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心104545 54.2主动性103445 43.35工作行为合作实力

31、104544 54.15服务水平104445 44.05工作成果合同维持303344 43.2业务开拓304455 44.15 总分=3.78四, 改错题1参考答案：（1）强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。（2）考评者不知道下属员工的考评结果是高, 是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述及考评。（4）强迫选择法在运用过程中，往往简单使考评者试图揣测哪些描述是主动的，哪些描述是消极的。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2参考答案：（1）从不同渠道得来的信息并非总是一样的。（2）定性评价比重较大，定量评价

32、较少。（3）假如运用不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响组织成员工作的主动性，甚至带来企业文化震荡, 组织成员忠诚度下降等。（4）采纳匿名的评价方式，可消退考评者的顾虑。（5）能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。五, 图表分析题参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应听从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不听从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差, 集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果

33、均偏低，犯了苛严误差的错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样简单使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部爱护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特殊简单使那些业绩优秀的员工受到损害。2苛严误差亦称严格, 偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或牵强合格。这种误差对组织来说，简单造成惊慌的组织的氛围；对个体来说，简单增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满足度，不利于调动业务骨干的主动性, 主动性和创建性。3中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果

34、相近，都集中在某一分数段或全部的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成果效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别赐予相应的评分。六, 方案设计题参考答案：1评价方法依据题目中所要评价的实力特点，本次评估采纳无领导小组探讨方法。2实施方案。（1）前期打算1）编制探讨题目首先要对所聘请岗位进行工作分析

35、，了解拟任岗位所需人员应当具备的特点, 技能。依据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。探讨题目必需具有争辩性，题材要为大家所熟识，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防卫心理。对所编制出的备选答案进行甄别, 筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验, 修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评实力指标进行表述，评分范围是给出各测评实力指标在总分中的权重和具体分值，及该实力优, 良, 中, 差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评实力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多, 太困难，通常应将评价指标限制在10个以内。

36、 确定各实力指标在整个实力指标中的权重以及其所占分数，然后依据优良中差四等级安排分值。3）编制计时表无领导小组探讨假如被测评者人数为7人左右，探讨时间一般限制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分前，先应选定参及评分的考官，没有阅历的评分者必需接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组探讨的视察方式, 评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。驾驭本次评分的规则, 各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组探讨的考场环境要满足宁静, 宽敞, 光明等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方

37、式确定座位顺序。考官的座位安排在易于视察到全部被测评者的位置，考官和被评价者应当保持肯定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。6）确定探讨小组探讨小组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公允性。要尽量使同一小组的成员保持生疏的状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组探讨测试的指导语，介绍探讨题的背景资料, 探讨步骤和探讨要求。主考官要运用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务, 时间以及留意事项。2）探讨阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体探讨时间，一切活动都由被测评小组成员

38、自己确定，评价者要做的就是视察各成员，并在视察表上对每个项目进行评分。探讨最终必需达成一样意见（当然也会出现有的小组无法达成一样意见的状况）。评分者的视察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么发言的形式和特点,应聘者是怎么说的发言的影响。探讨者的发言对整个探讨的进程产生了哪些作用在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。 最终主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价及总结1）在探讨过程中，考官应当着重评估被评价者以下几方面的表现：参及程度。影响力。决策程序。任务完成状况。团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分探讨会，评分者能够对应聘者形成清晰, 完整的评价

39、，针对各测评指标进行评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己从前的评分做任何修改，而是通过探讨再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最终,依据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现, 最终录用结果, 自己的建议等。第五章 薪酬管理参考答案一, 选择题（答案略）二, 简答题1. 参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬水平供应依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于驾驭薪酬管理的新变化和新趋势。(4) 有利于限制劳动

40、力成本,增加企业竞争力。2.参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工及协作的性质及特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类, 小类的数目多少及划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以好用为第一原则。3 参考答案:管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严峻，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进阅历的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进

41、行科学的设计和改进。（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类, 技术类, 事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类, 技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。4 参考答案:企业工资制度的主要类型包括:（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗

42、一薪制, 一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资, 实力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资, 佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。三, 计算题1按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各点处的工资水平分别为：25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200 四, 案例分析题 参考答案：1策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场

43、份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬安排制度的竞争性, 激励性作用。2具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬, 效率优先, 兼顾公允。收入及贡献挂钩，实行浮动考核, 动态管理。(2)为了体现薪酬安排制度对外公允的功能，公司对一线部门员工提倡实施“市场化工资安排制度”。(3)公司对市场部, 销售部各职位实行同等竞争, 择优上岗。(4)公司一线部门（研发部, 市场部, 销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售安排后按公司确定的比例提成；津贴：公司将

44、对新老产品的销售员赐予不同的津贴（津贴依据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，实行递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终限制在0.5。（5）以上三部门负责人不参及内部安排，公司对其实行年金安排方式。3可能出现的问题及对策（1）市场工资不能精确了解，定位不准。方案不能得到广阔职工的理解和认可，可实行职工代表大会协商的方法确定。（2） 研发部, 市场部, 销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事及愿违，破坏内部的合力，这

45、样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要敏捷, 可控，以便依据状况随时调整。（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜爱以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教化培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工及销售业绩低的员工供应沟通平台，让他们沟通阅历，共同提高；最终，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。第六章 劳动关系管理参考答案一, 选择题（答案略）二, 简答题1 参考答案：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构的资格条件, 设立程序和合同体系。2参考答案：工资指导线的作用主要为：

46、第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平供应依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。第二，引导企业自觉限制人工成本水平。第三，完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。3参考答案：工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表及企业（或雇主）代表依法就企业内部工资安排制度, 工资安排形式, 工资收入水同等事项进行同等协商，并在协商一样的基础上签订工资协议的行为。4参考答案：劳动争议内容具有的特殊性体现在：第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。

47、5参考答案：劳动争议的仲裁程序主要包括：申请和受理, 案件仲裁打算, 开庭审理和裁决, 仲裁文书的送达。三, 改错题（1）“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监督”。（2）“也是正规就业的一种重要形式” 改为“是非正规就业的一种重要形式”。（3）“本质特征是雇用和薪酬发放相分别” 改为“本质特征是雇用和运用相分别”。（4）“都是完整的劳动关系” 改为“都是不完整的劳动关系”。（5）“可以同岗不同酬” 改为“应当同岗同酬”。四, 案例分析题案例分析1（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经及陈某不存在劳动关系，双方的劳动关系已经于200

48、2年7月事实上依法解除；合资公司及陈某签订的聘任协议实质为劳动合同，且合资公司及陈某存在事实劳动关系。（2）集团公司要求陈某赔偿培训费的主见不合法，合资公司要求陈某赔偿培训费的主见合法。集团公司对陈某的两项赔偿恳求应当自双方劳动关系解除之日起60日内向陈某主见，集团公司迟至2006年3月以后才主见权利，早已超过劳动法规定的申诉时效，依法不能支持至于合资公司对陈某的申诉恳求，由于双方签订的聘任协议和培训协议都是双方在同等自愿, 协商一样的基础上订立，合同和协议内容也不违反国家法律, 行政法规规定，依法应当认定合法有效。双方当事人应当实际全面履行，任何一方不得擅自变更或解除合资公司可以依据培训协议约定要求陈某支付为其支付的全部参观, 学习, 培训, 交通等费用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事实劳动关系。（2）伊某提出的赔偿186 900元合理，计算过程如下：群星公司应支付伊某7个月的经济补偿金124 600元(17 8007)和额外经济补偿金62 300元（124 6002），共计186 900元。第 13 页