景气变动下的企业用人策略与方法

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1、景气变动下的企业用人策略与方法林锦铭吉甫国际股份有限公司总经理r、广.、.壹、前言人力资源本身是功能性的策略，并不是事业性策略或是总体性策略，所以在这种情况之下，谈人力资源之前，必须把一些相关的情况如趋势、环境等相关因素先厘清。因为这些观念如果不先厘清。连企业的核心竞争力也无法找出，如果再来谈HR是会抓不到重点接下来所举的相关案例，大多数是国内的一些制造业或是服务业所发生的案例，希望这些案例能够让各位去思考如何去决定策略思考点在哪。所以主轴是在於策略面如何思考，也就是策略思考架构在哪，再从这方面切入较好。首先，先举二个案例。第一个是通讯连锁产业震旦通讯，目前在台湾的企业排名非常的前面。这家企业

2、在前几年因为贩售行动电话等相关业务，连锁店陆续的增加，但是到了今年由於受到景气的影响，除了连锁店的陆续裁撤外，公司的高层主管如台湾以及大陆分公司的人力资源主管也换人， 甚至於台湾区的总经理也换人， 之间相隔不到一年的时间。公司的人力资源主管也无法因应环境的变动而规划出相关的人资源分配以及运用方案。因为连锁店的关门，造成营收下降，相对的人事成本过高，这时候主管所考虑的是用人的方法为何，因为当员工听到公司的营运不佳，人力资源主管又换人的时候，员工如何 来面对这家公司。第二个例子是国内的便利商店的例子，以国内目前排名第二或是第三的便利商店来 说，一年的管销费用有两亿，以服务业来说，管销费用主要分为两

3、大类一为人事成本，一为薪资成本。但是国内最大的便利商店的管销费用却是零，原因是公司的相关部门都单独成立为公司，比如物流方面成立为物流公司，资讯成立一家公司。所以这个跟震旦行的例子不同。所以一开始对於人的经营策略并不是很清处的情况之下，对於公司的人力资源主管而言要如何提公司的计画？所以有许多的人力资源主管而言，当对公司提计画时，却根本不知道企业主的真正想法，所以重视人力资源以及重视人力资源部门是两件事。以公司的主管而言，今天必须要去掌握关键点，要掌握环境趋势以及产业的 ProfitModel 或是 Bussiness Model ，必须掌握与顾客互动的方式为何。而且国内有许多的企业会有种想法就是

4、今年的情况比起以往来说实在是太差了，但是这种情况只会持续恶化下去，最主要的原因是环境变化的问题。所以回归到原点，就是企业的趋势与环境有什麽变化，并且摸清楚是最重要的。贰、未来企业趋势与环境一、虚拟化谈的重点并不是B to B 或是 B to C 的重点，至少目前在台湾谈论这些并不是这麽的成熟，究竟什麽东西会虚拟化？第一个组织会虚拟化，所以中阶干部会消失不见，就连基 层的员工会不见，至於高阶的主管也会逐渐减少。将来人力资源的部门最多的编制只有二 到三个人，所以组织本身有许多会虚拟化。举例来说，以台湾的虚拟化企业最早开始实行 的是 IBM 公司，所强调的是移动办公室，亦即公司的同仁并没有办公室，国

5、内虚拟企业做的最好的是0204 的机制，而国内的虚拟化企业的始主是花旗银行，花旗银行早期的电话行销，如推销信用卡或是其他的金融商品或是许多公司的服务中心是从这里衍生而来的。二、日本路线目前青少年到小朋友消费的路线走向日本的产品。以大人来说，所接触的大部份是欧美的品牌较多，但是以百货公司来看，所贩卖的商品都是以日系的商品为主。因此台湾本身的消费型态其实有很大的转变，今天当客源是来自於这一部份的时候，是否需要变路线或是用人方面需要是否调整。所以最主要考虑的是目标课程，谁是最重要的。以日本的东京迪斯耐而言 ， 里面所设定的商品其实都是属於比较年长的时代。 而迪士尼的商机在哪里？因为他本身有规划一些相

6、关的游乐器材，当然对於青少年来说是非常的适合，但是对於比较年长或是小朋友的人来说就不适合。所以有另一家公司，就是乐高玩具，目前正规划一系列的活动，主要就是提供给小朋友的游戏，但是危险性较低。所以讨论趋势的时候，公司内负责商品设计的人员必须要时时掌握住商品的流行性，对於商品的规划才不会错误。在公司内负责商品设计的人必须抓准市场的标准及味道；在选择人才的时候也必须要针对产品的流行感以及敏锐度来选择。接下来公司教育训练要如何设计？是不是需要依据公司产品设计的准则来规划相关的教育训练课程，比较能符合公司的要求。比如说，目前某样商品在国内的市场市主要走日本的路线，不管在公司的产品设计以及教育训练规划方面

7、是 否也应照着这股趋势走。三、两极化所谓两极化，不管是南北差距的差两极化，或是人民所得收入的两极化，未来几乎所 有的现象都会走向两极化。企业内人才分布的两极化是很普遍的现象，所得以及薪资的给 几都是两极化。举两个例子来说，首先鸿海去年要投入光电产业，因此大举徵才，企业投 注在人才招募上光是个人就预计花费大约一千万；另一个是华硕，华硕为了发展无线通讯, 准备在企业成立第十个研发集团，於是向中科院挖掘无线通讯的人才，这些人才的薪资比 起在中科院来说足足优渥了许多。这些研发团队在企业内部的收入一定与其他职员有两极 化的差异。所以在组织内的人员结构也会越来越不一样，像企业内部的高阶主管旁助理将 来也会

8、慢慢的消失，所以既然企业的组织走向两极化，产业也慢慢走向两极化，以晶圆代 工产业不是台积电就是联电，以通路产业来说不是量贩店就是便利商店，所以产业的竞争 基本上也是两极化的竞争。今天人才的流向也是走向两极化，有些产业永远会找不到人， 优良的人才几乎会流向优良的企业，有些人永远找不到工作，但有些人永远有许多工作在 等着做；两极化在产业中是如此，所得分配中也是如此，在公司的组织及产品中也是如此， 种种因素下对於公司在用人的策略上也会有两极化的做法，如果以公司的人事费用而言， 可能会有百分之九十的费用会花费在对公司贡献度较多的人，至少不谈论到公平性，在组 织的用人策略上就会有极大的差别。四、高速度在

9、景气变动下国内的传统产业应该要向高科技产业学习速度。以传统产业而言，在台 南有一家非常成功的例子一台南企业，公司的内部运作下单到出货，工作天仅仅只有两天,这在一般的传统产业而言是非常不容易做到的事情，但是速度往往决定许多事情。以消极 面来看，速度快能够让库存量降低，因为开发的越慢，就表示库存的成本会越来越高。不管是制造业或是服务业，以流行性商品来说，先上市就表示贩售的价格越高，但是当时间一过，价格就必须要逐渐压低贩售。所以在目前的景气下，决策者掌握的速度就要非常的快，就像处理裁员一样。因为环境的变化太快，变成公司的所有动作都要加快，所以企业对於速度的导向需要非常的明确。消极面就是库存会减少，相

10、对的单价才会提高，以台南企业来说，为什麽可以与美国的 Wall Market 的生意一直保有下去，因为库存是所有量贩店所不愿意碰到的情况， 所以 Wall Market 与台南企业是采连线的动作， 台南企业会依 WallMarket贩贩售状况随时作补货的动作，没有任何的风险。因此台南企业的产品GP较高，相对毛益会高，相对以积极面来说，与客户的间的关系才会真正的落实维持更好的合作关系，这种合作的模式在美国最早是以Wall Market与P&G的开始，在商场的尿布贩售，P&G可以统计在商场中贩售的尺码以及价格作统计并随时调整商品的上架速度，所以库存不管是对任何的产业而言，如果处理不当，会造成极大的

11、损失。五、不连续与非线性指过去的经验在今天变的一无适用，特别是高科技产业与传统产业，以高科技产业的封装与测试业来说，以往的流程是IC 设计的从代工厂到封装、测试，在国内是以日月光、矽品等几家大公司，如果在中间流程的优势加强，就可以成为规模优势，形成低成本竞争。现在封装测试厂面临大陆市场的低成本竞争之外，还有厂商对於产品的品质标准降低，不需要再经过封装及测试，主要这些商品的对象是学生，相对的产品品质并不会要求太高。所以日月光以及矽品虽然再封装测试业中占有一席之地，但是仍难逃亏损的命运，原因就是在这个供应链中 ， 这的环节已经跳过不需要； 所以不连续与非线性的情况会越来越明显。六、竞合与整合到底是

12、竞争还是合作非常难评论。七、 Cross目前国内的便利商店都开始贩售便当，对於传统的自助餐店而言，根本没有想到对手竟然是便利商店，而且便利商店的据点多，附加价值更大，所以竞争力强。国内的通路产业同样面临问题，以国内的百货公司而言，彼此竞争并不会造成关门，最主要是大型的量贩店会造成百货公司的关门。以九十年上半年来说，量贩店的营收比起往年同期足足成长一倍，但是百货公司却明显的下降，因此将来跨产业的竞争在未来是越来越明显。以华硕来说，当初是以主机板为主导，彳爰来朝向笔记型电脑发展，对於同业造成许多的冲击，这就是原本不是同样产业所造成的冲击。以 Unicorn 来说，九十年的业绩比起往年来说一直都在成

13、长，秘诀是告诉客人同样的商品，在同业间我们的价格式最划算的。以国外的情况来说，有许多国际大公司的领导人比如旧M的总裁，背景竟然是食品业，HP现任的女总裁之前也不是从事电脑产业，所以国外有许多大集团对於领导人都是注重领导策略，但是在台湾的领导人主要是注重在技术方面的人才， 所以当面临到跨产业的竞争时， 就遇到瓶颈。尤其现在市场的剧烈变化，台湾的许多企业主却是以以往的经验来做，所以企业在用人的时候的标准就是很重要的。尤其是跨产业的竞争再台湾的环境越来越明显的同时，企业主的思考策略及方式也就非常的重要；以台湾的金融产业来说，将来台湾的金融产业一定会 走向整合的趋势，目前是以富邦的动作最快。惠普的女总

14、裁说过 Leadership 和掌握公司的前瞻性策略是带领企业的 key point 。八、价格与成本的破坏以量贩店来说， 同期今年比去年就降价了将近10%至 15%， 以提供商品的厂商而言， 相对的在产品的成本方面跟着要降低。举个例子来说台北最近开了一家每样商品都五十元的店，刚好这家店在 Unicorn 的分店附近，因为这家店带动买气，连带我们的分店的营业额也上涨。价格的调整在不景气的时候做的调整是不得已的。以百货公司来说， 目前卖的最好的商品是在楼层间所贩售的碗，接下来是文具用品。但是目前有许多国内的产业纷纷引进国外商品降价出售，影响的层面非常的大。九、偏执狂其实台湾的企业主绝大部分都是这

15、样，因为许多企业主的主观意识强，如果企业主的想法对，至少对公司是有很大的助益，但是今天如果企业主刚愎自用，又不能和员工沟通的话，员工与企业主间的互信便无法持续下去。十、周期极短公司除了决策要快之外，产品的生命周期也是非常短。目前市面上有许多商品可能研发、制造至上市、下市只有短短两三个月的时间。举例来说，撞球这项运动的绿色底布，因为去年的世界撞球赛冠军，因此这项产品大 销。目前最热门的就是网咖，在台湾经营产业是非常的辛苦，台湾的企业由於规模太小， 以总经理的待遇比起国外实在差太多。另外，台湾的产业模仿能力强，以量贩店来说，从 当初最开始的万客隆，到现在有一堆的大型量贩店的出现，相对的产业的毛利也

16、因此被瓜 分下降，这样的情形在美国其实很少见，因为美国的幅员广大，许多企业或是产业可能需 要经过一段很长的时间才会慢慢成熟，但是台湾的许多产业在两三年间就成熟，获利开始 降低，最彳爰就开始价格的竞争，所以业者对於员工的要求又不一样，通常会要求的是短期 的报酬率，反而不会去看长期的投资。因此台湾的人力资源主管与国外不同，面对国内市 场的成熟度快、饱和的速度也快之下，不像美国是公司以全世界的市场为主要的考量，规 划的也是整体的计画，但是台湾的企业却无法做到。将来在台湾，以连锁方式出现的企业 会越来越多，这是未来的趋势。而且将来企业的人才会走向年轻化，网路产业的年龄层属 於较年轻的，未来的趋势是产业

17、走向年轻化。因为目前知识管理是从科技变化出来的，知 识会越来越新，经验不一定强，而年轻一辈的学习能力强，往往会超过经验多的人。因此 如果将来年轻化是一个无法避免的事实，企业主必须挑战它。参、景气的现况与问题台湾的失业率会持续的恶化下去。服务业的产值大於制造业，服务业的制造人口大於 制造业。分析服务业的结构，是以人事及租金是占最主要的成本之一，所以将来人事费用 会被取代，甚至会被大陆的劳工所取代。以目前国内的制造产业，以笔记型电脑为例，受到上游厂商的订单关系，已经规划三年内完全移至大陆，所以台湾的制造业终究会全部迁移到大陆。但是服务业因为属於内销产业，创造就业机会的是内销产业。企业经营面，因为营

18、收以及利润的减少，再加上呆帐以及库存的增加，库存增加主要是受到景气变动的影响。另外产能利用率偏低，所以有许多科技公司的生产线作调整，致使关厂裁员。肆、外在人力资源环境一、人力供需由於环境结构性的改变，因此公司对於人才的适用准则也会有所不同，企业所在意的是整个策略的思考点。台湾的人力供需问题实际上是非常的严重，举个例子，之前国内大学是有个大气科学学系 ， 一年所培养出来的学生大约有七到八百个人， 但是就业机会却无。以台湾的会计师来说，月薪却是非常的少，所以供需是严重的不平衡。同样的高科技产业由於所需人才严重不足，只好转往大陆求才。所以供需影响到价格，价格有两种意义，一是员工的意义，一个企业主的意

19、义，也就是支付成本有多少，持续的恶化情况会一直影响到台湾的就业市场。而且国内的教育机构的教育方式与许多大企业无法连接，也就是说学校的教育与企业的运作并无太大的关连。以台湾目前来说，因为大学生太多。二、人力分布之前有一项报导全台湾的 GDPW 70%&新竹以北，人力资源同样分配在新竹以北。现在南部即将规划科学园区，也希望藉此带动更多的就业机会三、人力的质量台湾即将加入世界贸易组织，人才国际化全球化的趋势，所以语文与电脑是非常的重 要。但是台湾的大学以上学生语言能力并不好，竞争对手将来是香港，甚至是大陆地区的 大学生。但是国内有许多的政府单位却一直只有在推动证照的方面，问题是证照的问题在 台湾的需

20、求量到底有多大？有证照的差别到底在哪里？台湾的制造业过去由於在制程的改善方面下了非常大的努力，所以现在企业所强调的 研发明显的薄弱许多，比起外国的研发而言，其实是非常的弱。以台湾的量贩店或是百货 公司以上，许多主管级的人物几乎都是外国人，更突显了台湾的人才质量上的重大问题。四、人力周期外在环境的速度变化太快，变成所养的产品以及人力无法追赶上产业竞争的速度，所 以台湾的企业对於用人方面几乎采取挖角的方式找寻最适合的人才。五、人力的结构在年龄、性别以及学历的问题影响之下，往往无形中造成的结构性区别。因此更会直 接影响到报酬标准，以今年度来说，报酬水准产生变化使企业的薪资标准全部降低。六、报酬结构以

21、外在人力资源的环境来说，报酬结构有所变动。未来在台湾企业的给薪方式绝对会 是底薪降低，并且重点在於业绩方面的压力。七、福利制度以过去的企业而言是福利制度规划的做的很好，但是将来台湾的企业会走向不提供福 利制度，而只会出现在政府中。企业能够给员工的福利就是教育训练，但是评估效益非常 困难。因为受到环境的快速变动影响，台湾的教育训练会逐渐重视短期的教育训练，长期 的研发会逐渐减少。八、劳工法令将来台湾的劳工法令只会越来越宽松。过去台湾有许多系所都有设立劳工关系系或是 劳工关系所，但是这方面的发展有限。九、劳动条件台湾因为环境大，劳动条件不佳的情况下，过去成立的许多劳工团体在过去的营运模 式在现今会

22、逐渐的式微，大概只会剩下国营事业的劳工团体会存在。所以在将来劳工法令、 劳动条件甚至劳动组织都会渐渐的松绑。在景气不佳的情况之下，企业主必须先将环境整体分析出来，针对结构性的问题加强。企业主或是企业主管不应该因为外在环境的快速变化，在营运方面应该更要想办法扩展订 单及增加公司业绩，这不光是公司的基层员工所应要负责的。公司除了面对这样的事实， 势必需要生存下去。以我们公司而言，由於今年来的业绩持续上升，公司的主管以及店长 开会的同时，除了在产品的策略上做了调整外，也必须要求员工的服务态度。伍、用人策略的思考一、财务面在财务面上可以直接反映到策略思考点上，上市可以直接反映到策略思考点上。在评 量公

23、司的主管时考虑是否真正能够在公司的资产负债表或是损益表上有所贡献，业务主管 能不能真正的增加业绩？这是企业主或是董事会或是更高阶的主管所需要思考的方向。二、策略面有些绩效并不是在短期间所能显现出来，例如华硕所积极培养的第十个研发团队，主 要是望无线通讯产谀发展的道理相同，这一类的企业主会评估预测未来产业的可行性，并 且会评估相相关人才的贡献度，更进一步而言，就是所谓的核心竞争力。今天的企业主应 与相关的人才有着互补的动作，而不是一味的下达指令，应该与专业人才在策略上产生互 补的动作。企业在决定未来的经营策略时，应该寻找适用人才，培养核心竞争能力，相对 的产生竞争优势，就可以在同业间壮大。进一步

24、的是员工应时时提升自我的核心竞争力， 才能为公司加值加分，同时培养核心竞争力产生差异化、独特性，并进一步塑造在公司中的专业形象三、执行面如何领导一个团队做出绩效是非常的重要，但是往往许多想法正确但是却无法达成。 目前台湾有许多传统产业外移到大陆，所派驻的主管绝对是能够担当起重大任务的人才， 但过去由於高阶人才之供需不平衡，近来因应外移现象的扩张，所以高阶主管的产生才渐 趋平衡。管理大师麦可波特曾经提到策略的方向是很重要，但如何实行策略却是更重要，策略 的实现的确不容易。所以企业不管是在核心竞争力或是领导团队实现绩效面都十分的重要四、分析面这一类的人才通常指幕僚而言。所以企业在用人上，主张以下的

25、三个重点：组织变革、 流程改造与经营分析。陆、企业用人策略一、总体而言，企业用人愈少愈好将来企业的人才只会朝向减少的趋势，这部分的人才也就是核心人员，其他的部门会 走向人力派遣或是外包的途径。目前国内的企业以东元的人力派遣的做法最为积极，之前 因为东元裁员了许多人，但是它将这些公司成立人才派遣公司，为了就是帮这些员工找工作，这样的型态会在台湾越来越多。公司内的顾问短暂性的顾问编制也会越来越多，因为 策略性的改变使得企业的需求变化越来越快，相对的顾问也就朝向短暂时间的编制为主，当达到指导的任务时，就完成责任。国外这一两年来由於公司的大幅裁员，但反而公司顾问或是高阶经理人的薪水不减反调高，就是因为

26、这个趋势。二、人才在精不在多，掌握KeymanKeymanH可以掌握核心能力让企业形成竞争力。三、跨国性的人力资源这个最主要发生在IT产业。台湾即将加入世界贸易组织彳爰，许多跨国性的问题会逐渐产生，例如许多国际企业的总部已经迁往大陆，相对的国内许多产业比如农业以及制造业直接受到冲击。这也间接影响国内企业的用人策略。四、提供高的激励方案给上述人员企业内部对於核心竞争人物提供高的激励方式，一方面除了加强企业优良的人才移动外，另一方面也希望能够这些人才加强企业的竞争力。五、锁住高阶主管、客户端人员提升效益客户方面，企业主必须加强联系及随时了解客户的需求，才能做出符合客户的需求。高阶主管因为累积Kno

27、w how的知识，对於公司的贡献度不小，所以非常的重要。六、能立即作战因为时间的快速，企业主讲求的是短期的立即绩效，所以人才的需求是能够立即进入 状况，对於人员的绩效评估期间也变的十分短暂。在这个时期中，一方面除时时评估企业 人员的绩效外，并且可以适时的安插更好的人才。七、安抚工会柒、人资功能热门专案一、规划并执行精减方案人力资源的主管目前手上不管是规划任何的专案时，须同时再准备一份相关的精减方 案，就是俗称的组织减肥。这也是目前许多人力资源的主管共同面临的一个新的问题。二、参与并提出组织变革组织的变革影响到组织结构的调整、人员的调整，这些都需要相当的评估并提出报告 作为参考的依据三、靖安专案

28、所谓靖安就是针对公司的高阶主管甚至是工会的人员，必须做好充分的沟通与协调，才不至於造成反弹。四、推动购并或被购并之文化整合最近在高科技产业以及金融产业方面进行的非常的多，举例有安泰以及ING合并，公司的合并彳爰人员的重新配置问题是非常的复杂。五、 head hunterhead hunter 最近在新竹科学园区是渐渐重视，因为公司的人资主管如能够为公司挖掘核心人才，并增加公司的竞争力是非常的重要。所以 head hunter 的主要功能就是不断的为公司发掘人才。六、重新修正绩效与激励制度以正面来说主要是为了推动公司的绩效奖金制度，但另一方面来说是对於绩效不佳的员工所做的考核以及绩效为何，同时并

29、可以促使企业内的人员自然汰换。七、推动训用合一的系统环境的急速变化造成公司的训练时间缩短。这使得教育训练的规划是否能真正让员工 在短期间内能够对於工作上手以及激励出绩效是非常的重要。企业内的人力资源主管针对上述企业主的各项要求，有多少的把握以及如何的规划是 需要非常注意。相对的企业主对於人力资源主管或是其他部门的主管的想法是否为一致， 之中是否有沟通的管道。再者是目前台湾许多企业面临到裁员问题，因为公司的裁员如果 脚步不快，不但会影响公司的运作，更是会影响到公司的员工向心力及忠诚度的问题。如 此会衍生致公司优秀的人才外流，而需要淘汰的员工还是留在公司。捌、企业主的用人须知人力资源主管最主要在行

30、动上须因应环境、保持弹性、降低最低生存成本。对於公司 公干部，公司必须提拔并给予鼓励。俗话说裁员容易培养难。人才易裁但不易用、留与培玖、人资人员的认知人力资源主管除了须认清自己功能外，一方面也要提高人资主管被利用的价值。当人 力资源主管在公司内完成裁员的动作时，将来也许人力资源主管也是被裁员的一份子。所 以在进行裁员的时候，除了须进一步了解各个部分的运作情况外，必须与各部分打好关系, 这样人资主管在推动公司的各项改进方案时，才会得到各部门的支援及协助。人力资源主 管同时也须极力成为老板的左右手，提供给企业主真正的策略以及做法。在国外的企业中 有许多人资主管往往扮演着这方面的角色。去除官僚文化，主要是指公司的内勤人员往往提出受限於公司的程序问题，受到营业 单位的诟病，所以人力主管对於公司的各部门的沟通要非常注意。除了扮演公司间的沟通 协调角色外，如何扮演企业主的幕僚以及建立人脉是非常的重要。