职业经理人的12大技能课件

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1、每页变换只需单击一下鼠标或任意键即可每页变换只需单击一下鼠标或任意键即可1职业经理人的12大技能z100%100%参与参与z勇于分享与表达勇于分享与表达z注重伙伴关系注重伙伴关系z写笔记与行动承诺写笔记与行动承诺z做活动时全神贯注做活动时全神贯注 拟订计划制定决策解决问题思维技能思维技能z“这里躺着一位善用比自己能力更强的这里躺着一位善用比自己能力更强的人。人。”卡内基的墓志铭卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能组织技能制定标准成果管制绩效考核绩效管理绩效管理主持会议沟通表达个人管理专业风采专业风采z（要做对的事，再把事情做对。）（要做对的事，再把事情做对。） DO THE RIGHT

2、 THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克杜拉克z思维能力最重要、最抽象、最难培思维能力最重要、最抽象、最难培养。养。z职业经理人是什么样的人？职业经理人是什么样的人？z识途老马？识途老马？z领导班子？领导班子？z知名人士？知名人士？z个人英雄？个人英雄？z担任管理职务为职业的人才；担任管理职务为职业的人才；z职业经理人是以专业管理能力，职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应东们能够获得高度的信赖与应有

3、的回报。有的回报。职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面大专以上大专以上程度程度能在国外通行能在国外通行精通资产精通资产负债表、损益负债表、损益表的内容表的内容能带领能带领10人人左右的部属左右的部属了解政治、经济

4、、了解政治、经济、社会、宗教、文学、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题艺术、国际等问题具备医学、食物具备医学、食物运动方面的知识运动方面的知识精通一种精通一种以上技能以上技能服装、仪容服装、仪容要符合身份要符合身份突然被指名突然被指名发言，毫不费力发言，毫不费力地畅谈地畅谈5分钟左右分钟左右能在众人面前能在众人面前畅谈一小时左右畅谈一小时左右zK专业知识专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）（商业、法律、产品、科技、管理等）zA敬业的态度敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）不从事与公司利益相违背的工作

5、、与他人合作、栽培部属）zS纯熟的技能纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）能力以及专业风采）1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进

6、行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作； 结果：无法具体地理解人、物、钱结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；不报告及联络； 结果：直属上司无法得知工作结果，结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；是在工作； 结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；作，

7、企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；尽到管理者的责任； 结果：变成没有自主性、缺乏判断力的结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；机器人管理者；z第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；与个人都需要）；z第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；z第三：接受先进的系统化培训；第三：接受先进的系统化培训；z第四：建立支持系统（图书、研讨会等）

8、；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；z第五：实际操作，透过实践深入了解所学，第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。透过实践修正升华学习的理论。z供需法则供需法则y需求：客户需求：客户y供给：公司与竞争者供给：公司与竞争者z自由竟争自由竟争y比对手更有效果与效率比对手更有效果与效率y提供更有价值的产品与服务提供更有价值的产品与服务z变化增快变化增快z竞争激烈竞争激烈z需求更多需求更多z成本提高成本提高快速反应能力快速反应能力学习型组织学习型组织权利结构特征权利结构特征跨文化管理跨文化管理四满意目标四满意目标创新创新知识知识全球战略全球战略没有管理的管理没有管理的管

9、理弹性系统弹性系统将人力化为将人力化为企业团队企业团队企业决战企业决战成败的关键成败的关键企业最企业最重要的资源重要的资源未来管理未来管理的主旋律的主旋律管理文化的升华管理文化的升华企业环境发展企业环境发展的十大趋势的十大趋势模块化模块化虚拟化虚拟化知识化知识化网络化网络化反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化产销产销一体化一体化协调化协调化全球化全球化整合整合知识经济知识经济划一条线划一条线就值一万美金？就值一万美金？苹果？知识？知识的边际知识的边际收益递增？收益递增？满足需求超越竞争成功企业y建立愿景建立愿景y制定战略制定战略y分配资源分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理 战略理念

10、制定标准制定标准实施管理实施管理建立程序建立程序KHSAM强烈的动机强烈的动机专业知识专业知识良好习惯良好习惯积极态度积极态度纯熟技能纯熟技能生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同法律公司行业产品政策主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐观积极乐观积极善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、

11、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯z通过别人使活动完成得更有效的通过别人使活动完成得更有效的过程。过程。z运用各项技术；运用各项技术；z使用各种资源；使用各种资源；z达成组织目标。达成组织目标。z人、时、物、钱、人、时、

12、物、钱、z客户、信息、技术客户、信息、技术设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事物性工作事物性工作策略性策略性工作工作管理性工作管理性工作专业性、事物性工作专业性、事物性工作昨天昨天今天今天电脑化，部属有更多时间电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有思考工作，要求更有意义的工作意义的工作市场环境变化，客户市场环境变化，客户更成熟，产品更新快更成熟，产品更新快经理人更多的关心经理人更多的关心策略性工作策略性工作z 工作是什么？工作是

13、什么？z 工作是对他人产生价值的一种活动；工作是对他人产生价值的一种活动；z 价值是什么？价值是什么？z 价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户满意度客户满意度竞争优势赢取竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去过去现在现在项目管理领导对象人、财、物、信息人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、驱策期望、承诺、经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献z计划的重要性计划的重要性z计划的定义计划的定义z计划的要素计划的要素z计划的种类计划的种类z目标型计划的步骤目标型计划

14、的步骤z目标型计划的技巧目标型计划的技巧41职业经理人的12大技能PDCA计划计划执行执行修正修正检查检查z 周而复始；周而复始；z 大环带小环；大环带小环；z 阶梯式上升；阶梯式上升；z 统计的工具统计的工具；AC DPzPDCA典型的模式称为：典型的模式称为：z“四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”、“七种工具七种工具”z四个阶段四个阶段PDCA；z八个步骤：八个步骤： 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）控制图） 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排

15、列图、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H）zWHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？zWHAT达到什么目标？达到什么目标？zWHERE在何处执行？在何处执行？zWHO由谁负责完成？由谁负责完成？zWHEN什么时间完成？什么时间完成？zHOW怎样执行？怎样执行？z5、执行，按措施计划的要求去做；、执行，按措施计划的要求去做；z6、检查，把执行结果与要求达到的目标进、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）行对比；（排列图、直方图、控制图）z7、标准化，把成功

16、的经验总结出来，制定、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）查流程、有关规章制度）z8、把没有解决或新出现的问题转入下一个、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；循环中去解决；z1、直方图；、直方图；z2、控制图；、控制图；z3、因果图（鱼骨图）；、因果图（鱼骨图）；z4、排列图；、排列图；z5、相关图；、相关图；z6、分层法；、分层法；z7、统计分析表；、统计分析表；重要性重要性预见性预见性掌握度掌握度集中性集中性z设定目标设定目标z指明路线指明路线z资源预计资源预计z “计划是设定目

17、标，以及决定如何达成目计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程标的过程”计划的计划的三个特性三个特性前瞻性前瞻性决策性决策性目标导向性目标导向性z清晰的目标清晰的目标z明确的方法与步骤明确的方法与步骤z必要的资源必要的资源z可能的问题与成功关键可能的问题与成功关键层次层次计划范围计划范围时间幅度时间幅度主要内容主要内容高阶主管高阶主管全体组织全体组织长期 长期 愿景、政策、目标、策略、愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序资源投入优先顺序中阶主管中阶主管部门部门年度年度行动方案、预算、部门工作行动方案、预算、部门工作计划、项目计划计划、项目计划初阶主管初阶主管工作岗位工作岗位短期短期日程计

18、划、费用计划日程计划、费用计划中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管计划要能配合实现上级主管的目标、策略的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准评价部属工作成果的重要基准z经理人的首要任务便是能制定计划经理人的首要任务便是能制定计划长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；z关键技巧关键技巧分辨三种不同类型的计划分辨三种不同类型的计划z有特定目标非例行性的有特

19、定目标非例行性的项目管理计划项目管理计划z例行工作的例行工作的日常管理计划日常管理计划z处理处理问题的处置计划问题的处置计划z目标树、目标树、SMART法则、法则、z先后顺序排列法、心理图象法、先后顺序排列法、心理图象法、z甘特图、甘特图、PERT（计划评审法）图等；（计划评审法）图等；目标型目标型例行型例行型问题型问题型z上级的需求（目标、要求、战略、策略）；上级的需求（目标、要求、战略、策略）；z部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；z例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；作）；z

20、应对未来的需要（人才培养、技术开发）。应对未来的需要（人才培养、技术开发）。描绘结果描绘结果任务展开任务展开统计资源统计资源排列进度排列进度重点管理重点管理确立目标确立目标z清楚生动描绘期望结果清楚生动描绘期望结果z使用视觉、听觉、想象使用视觉、听觉、想象z可用图片、模型、图表可用图片、模型、图表z心理图象法心理图象法z目标树目标树列出所需任务列出所需任务展开到能掌握为止展开到能掌握为止z心理图象法心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金z列出所需资源列出所需资源z分成必要、必须分成必要、必须z统计与评估统计与评估z掌握关键资源掌握关键资源

21、 人力资源姓名职称 负责任务物与设备名称数量单价小计规格说明预算项目数量单价小计说明z依照顺序排列依照顺序排列z使用使用PERT 或甘特图或甘特图z评估与修正评估与修正编号编号工作事项工作事项负责人负责人1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 1010 1111 1212成立规范化推行小组成立规范化推行小组岗位职责的界定岗位职责的界定编制工作说明书编制工作说明书 名称：名称：甘特图练习甘特图练习已实施；未实施；z成功关键（找出成功关键（找出1、2个关键要素）个关键要素）z待解决问题待解决问题z里程碑（起点、分叉、结合点）里程碑（起点、分叉、结合点）z步骤：步骤：z背景分析背景分

22、析z业务检讨业务检讨z明年环境展望明年环境展望z业务目标业务目标z战略战略z需要多少资源需要多少资源z完成时间表完成时间表z描述越清楚，差错越小。描述越清楚，差错越小。z先做定性、再做定量。先做定性、再做定量。z列出所需做的事（任务）。列出所需做的事（任务）。z看经验值、风险大的作细一点。看经验值、风险大的作细一点。z统计资源。统计资源。z列出所需资源列出所需资源z分析必要、充要条件分析必要、充要条件z统计与评估统计与评估z明年要在服务上下大力度；明年要在服务上下大力度；z大幅度提高员工的满意度；大幅度提高员工的满意度；z（何时、衡量？）（何时、衡量？）z明年底业绩增长明年底业绩增长30%；z

23、（可以，只要有办法）（可以，只要有办法）z六月底前产品合格率提高为六月底前产品合格率提高为98%；z（不错，如果做得到）（不错，如果做得到）zSMART法则法则zS具有吸引力的；（明确的）具有吸引力的；（明确的）zM具体的、可衡量的（数字化）；具体的、可衡量的（数字化）；zA合理可行的；（可达成的）合理可行的；（可达成的）zR便于记忆的；便于记忆的；zT有时间限制的；有时间限制的；z“用十年时间送一人登上月球并安全返回用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制描绘结果描绘结果任务展开任务展开统计资源统计资源排列进度排列进度重点管理重点管理确立目标确立目标你的感受？你的感受？对你的工作有何帮助？对你的工作有何帮助？未完待续未完待续