现代汽车资料

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1、京现代：高效物流系统支撑企业高速发展来源：考试大 【考试就上考试大，大小考试都不怕】2009年11月6日坐落于北京顺义林河工业开发区的北京现代汽车有限公司是一个年轻而充满活力的现代化轿车生产企 业，由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立，注册资本27.1亿人民币，中韩双 方各占50%的投资比例。关注北京现代，不仅因为同在北京，听到了不少关于北京现代成功引资、盘活存量资产、强势入市、获得巨大经济效益的传闻，看到了极具时尚感的“京产”轿车索纳塔与伊兰特受到的追捧，也知晓汽车行业作为首都经济重要组成部分的价值所在以及市政府支持北京现代发展的决心。同时，身为物流媒体记者，更惊讶于北

2、京现代的成长速度一一其变化不能以年度来考量，而是真正的日新月异，不由得对支撑北京现代高速发展的物流体系颇感兴趣。于是，经过一番准备，在国庆节前夕，笔者参观了北京现代工厂，采访了相关部门的负责人，对北京现代的物流系统有了较为清晰的了解。创造中国汽车业神话先让我们来看一组关于北京现代的数字：2002年4月29日中韩双方在北京签署战略合作协议，10月 18日公司正式挂牌，11月18日全面投产，12月23日第一辆索纳塔轿车下线。成立的第一年（到2003年 底），即以产销5万多辆轿车的成绩跻身中国轿车生产企业前10名；从投产到第十万辆轿车下线仅用了 520天；今年4月，产能达到15万辆，每经过106秒就

3、有一辆整车驶下生产线；与此同时，年产15万台 发动机的新工厂也正式批量投产；目前，更以月产销1万多辆在中国中高端轿车市场牢牢占据第五名的位 置。北京现代正以高效率的“现代速度”滚动发展，创造着中国汽车工业的一个又一个奇迹。北京现代之所以能取得令世人瞩目的佳绩，既受益于来自方方面面的支持，也缘于自身的不懈努力。 自成立以来，北京现代一边致力于生产优质产品，一边致力于工厂建设和生产改造，争分夺秒地扩充自身 的实力，提高竞争力，以期在最短的时间内跻身中国汽车市场，进而赶超竞争对手。据悉，在15万辆产能 改造完成后，北京现代已成为目前国内拥有汽车生产机器人最多的企业。大量的机器人以及从美国、德国 和韩

4、国引进的生产设备与检测仪器陆续装备到生产线上，使北京现代的生产技术水平发生了质的飞跃，生 产效率大幅攀升，自动化率显著提高，工人的劳动强度大大降低，产品的精密度和安全性得到了更好的保 证。在权威测评机构的测试报告中，北京现代索纳塔和伊兰特两款轿车的质量均位居前列，深得用户信赖。凭借适销对路的优质产品、不断提高的管理水平与服务水平以及产能释放带来的生产成本降低，今年 以来中国轿车市场的不景气状况对北京现代并没有产生太大的影响。北京现代仍然毫不迟疑地朝着既定目 标大踏步前进。毋庸置疑，高速增长的北京现代背后一定有与之发展相匹配的高效而强大的物流系统的支撑。据悉，北京现代没有设置独立的物流部，而是将

5、涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中，调配物流（即通常所说的采购物流）由采购部负责，生产物流由生产部具体安排，销售物流由销售部管理，三个部门各司其职，通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。而在配件物流方面，北京现代正在与韩国现代商谈成立合资公司，负责售后零部件的管理与配送。由于没有采访到采购部与配件物流的相关负责人员，下面主要对生产物流与销售物流进行介绍。独特的生产物流系统众所周知，对于汽车制造企业来讲，生产物流尤其是零部件入厂物流是实现准时化生产的关键，也是难点所在。生产一辆轿车不仅需要上百道工序、上万种零部件，而且对零部件的准时供应提出了极为严格的要求。如何将每一生产环节所

6、需的零部件在正确的时间送达正确的工位，绝对是每个企业面临的最严峻的挑战。北京现代生产管理部部长朴汉圭1976年即进入韩国现代自动车株式会社，其间分别在加拿大与土耳其 的现代汽车工厂工作过多年，曾供职于生产管理部、器材管理部、工程管理部等多个部门，对现代汽车的 物流运作与管理相当熟悉。他来到中国也有将近两年的时间了。朴汉圭很健谈，尽最大努力回答了我们的 提问。据朴部长介绍，生产物流直接与生产挂钩，严格按照生产计划进行。北京现代在每月的第三周召开生 产、销售计划会，决定下月与未来3个月的生产计划(确定车型与产量)，据此计算出相应的物流量，再 根据每天的生产数量由计算机系统对每种零部件的具体要货量进

7、行细分。北京现代每天与供应商进行信息 沟通，通过“伙伴系统”将生产计划与要货指令传递给供应商，后者按此制订本企业计划，安排生产与送货， 与北京现代保持高度协调一致。目前，北京现代所需的零部件国产率约为77%。在68家供应商中，有36家将业务外包给第三方物流 公司。而物流公司的水平也参差不齐，其中4家单纯作运输，另外7家备有仓库，负责货物保管、配送； 有的物流公司仅服务于一个供应商，有的则同时完成多个供应商指派的任务。生产管理部物流科主要负责以下几项工作：一是接货、卸货：即接收零部件供应商或其物流公司的送货，主要依靠叉车、升降台等设备完成卸货、入库，但有些操作仍需借助人力。二是储存、保管：北京现

8、代按照来源将零部件分成两类，分别管理。其中，一类是从韩国进口的KD 件，除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司负责。KD件先保存在位于厂区内的两个仓库中， 再按照生产计划由物流科统一调配使用。另一类是国内采购件，由供应商或者其物流服务公司负责送到工 厂仓库保管。与其他企业的封闭式仓库不同，北京现代采用开放式仓库储存国内采购件，将零部件盛载在 专用容器中，直接存放在生产线旁的绿色区域内。其好处是，仓库不受空间的约束，可以自由伸缩，有很 大的弹性；无固定的出入口，货物从哪个方向都可以自由进出，并可以左右移动，有利于货物的快速流动;而且出库时不需要再开票，简化了手续，减少了作业人员。三是出库：

9、送货人员每人一辆牵引车，按照生产计划将存放在带轮料架或料箱中的零部件直接拖挂、搬运至指定区域。四是上线：物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件，按生产指令送到生产线旁的指定 工位。有些零部件如座椅等采用直序列(Just In SequenceJIS )供货方式，即与生产需求实时对接、同步供 应，从而构建JIT均衡供货系统，满足柔性化生产需求。具体做法是，供应商先对全部物料进行统一编号， 然后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序，再直接送到相应工位，工人直接装配。这一供货方式效率 最高，占用空间最少，因此得到了推崇并被逐渐推广。五是不良品与空器具回收：设专人负责，不良品回收后，经过维修

10、，达到要求后再重新上线使用。相对于建设新工厂而言，在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产车间内，重新规划与改造 生产物流系统是有一定难度的。但是，北京现代边改造边生产，按照需要合理规划。例如，生产一辆轿车 所需的物料数量相当于一辆8吨货车的运输量，随着日产量的不断上升，物流量大增，货车出入频繁，而 公司成立之初只有一个出入大门，为满足需要，增开了4个门，作到物畅其流，保证了供应商在规定时间 送货入位，提高了物流的准时率。经过一系列改进，朴汉圭部长认为北京现代的生产物流系统已经达到了一定水平，他对现状表示满意。高效的销售物流系统中国汽车市场逐渐成熟，用户需求日益多样化，对产品、服务的要求也

11、越来越高，越来越严格。经过 严密的市场调查，北京现代最终选择了一种新型的汽车整体服务方式一一4S店作为其主要销售和售后的对 外窗口。汽车4S店是指将四项功能集于一体的汽车销售服务企业，包括整车销售(sale)、零配件(spare part)、 售后服务(service)和信息反馈(survey)。截止到目前，北京现代的150多家4S专卖店遍布在华东、华南、西 南、西北、东北五大区域，一个新型的现代化营销服务网络体系已成规模。北京现代每月销售1万多辆车， 在全国市场分布大约是华东、华南、其他地区各占1/3。如此迅速的发展速度、如此广阔的覆盖区域，自然 给销售物流带来很大压力。据销售部物流管理科吴

12、周涛科长介绍，物流管理科业务范围包括：销售订单处理、订单分配、入库管 理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采用AS400系统实现高效业务管理，并通过ASP系统 与生产部衔接，及时传递订购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代 的日发车能力为628辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车800多辆，极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施，有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难， 基本满足了 4S店的需要。目前最让吴科长头痛的是运力调配问题。一方面北京现代轿车销量大幅上升，另一方面国家限制超载 等交通管制措施更为严格，以及

13、油价上涨、运输车单向空驶比例加大等因素，导致了物流公司的成本增加。 他们采取的对策是，与物流公司加强信息沟通，除每月制订计划外，尽量提前告知需要临时增加多少运力， 给予最大支持，双方配合默契，较好地解决了运输量弹性变化的难题。谈及北京现代销售物流管理的先进性，吴科长向我们介绍了从韩国引进的整车位置码管理系统。即按 照单车需要面积分割仓储场地，给每块地分配一个号码；在车辆入库时，由信息系统给每辆车指定一个位 置，停车入位后扫描车辆条码与位置条码，系统即知道哪里放了什么车，哪里还有空位置，下次再指派给 别的车。其好处是一车一码，对车辆库存情况一目了然，方便调配，大大加快了提车速度，降低了差错率。

14、但是，由于采用位置码管理占用空间较大，按原规划仓库只能存放4180辆轿车。随着产能提高，仓储面积 越来越紧张，北京现代就根据实际需要对位置码管理法加以改进一一按照订单生产的轿车仍采用位置码管 理，而根据计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式，同型号车集中存放，这样使实际库存能力增加到6000 多辆。4S店是北京现代面向消费者的最末端窗口，其运作能力与管理水平直接关系到销售业绩。北京现代对 4S店提出了完整科学的准入条件与考评标准，并通过DMS系统实现对4S店的全面管理与业务支持。借助 该系统，客户可以了解所订购车辆的生产、运输等各环节状况的详细信息；4S店可以记录客户的详细购车 资料，并与客户直

15、接沟通；北京现代可以随时了解4S店的实际销售情况，便于统一安排生产与销售。现在，客户从下单到收到整车，如果是完全按照订单生产的轿车，约需要15天时间；而按照计划生产 的轿车只需要一周左右。这样的效率，完全满足了市场需求。为持续发展不断改进一步步走向成功的北京现代并没有陶醉在已经取得的成绩里，他们有更加宏大的目标。根据北京现代 成立之初制订的发展规划，2003年生产、销售5万辆索纳塔轿车；2004年形成10万辆生产规模；2005年 完成一期改造，实现30万辆生产能力；北京2008奥运会前后完成二期改造，新建一座拥有25万辆生产能 力的北京现代第二工厂，达到年产55万辆生产规模并跻身于国内大型轿车

16、生产企业之列，同时成为韩国现 代汽车在海外的主力工厂和中国重要的轿车生产基地。目前，北京现代已经提前实现了前两大目标，正在 规划第三期改造，争取明年突破30万辆产能大关。同时，北京现代也看到了自身在物流管理与运作水平方面与韩国现代的差距：一是企业信息系统有待 进一步完善，以提高作业效率与准确率；二是改变观念，增强服务意识；三是提高装备水平，如规范运输 车辆标准，使物流更顺畅，并保证零部件与整车的发运质量。在采访的最后，朴汉圭部长向记者透露了北京现代正在进行的一系列改革举措。他认为，理想的生产 物流模式是提高零部件直序列送货的比例。2005年，北京现代将把现在25%的厂家直序列（按照北京现代 的

17、生产节拍，零部件从供应商的工厂直接装车、运输、配送到生产线）和15%的出库直序列（按照北京现 代的生产节拍，零部件从分布在北京现代工厂周边的仓库中直接装车、运输、配送到生产线）提高到各占 40%，北京现代不再考虑这部分零部件的库存，而是由供应商或其物流公司负责直接送到生产线旁；其余 20%的小型零部件暂存在北京现代的仓库中，由物流工人负责上线。当然，这样做需要绝对地及时准确， 来不得半点差错，否则将直接影响到生产。这无论对北京现代还是供货商都将是严峻的考验。从沉稳老练 的朴部长的言谈中，记者看到了北京现代的信心。而提高直序列送货的比例，无疑将导致目前每天约320辆货车的物流量直线上升，货车流动

18、频率将显 著加快，相应地对管理提出了更高的要求。为此，北京现代正在实施新的信息系统改造，准备采用IC卡管 理运输车辆。具体做法是，每辆运输车配备一张专用IC卡，供货商将详细的厂家信息、送货信息等事先存 储在IC卡中。运输车在精确到几点几分的严格的规定时间来到北京现代后，在瞬间读取IC卡上的信息， 货物即可直接入库。该系统将大大缩短车辆排队等候验货的时间，使物流更顺畅、效率更高；同时北京现 代的仓储面积也可以减少一半左右，正可谓一举两得。目前，IC卡系统正在安装调试，预计10月份即可投入使用。在整车物流方面，中远物流公司和长久物流公司正分别在北京和武汉为北京现代各建设一座汽车中转 库，除用于车辆

19、存放外更加注重其分拨功能，可以视为分拨中心。其目的是：缩短供应时间，节省供应商 的流动资金，减少北京现代的厂内库存，但宗旨是不能增加二次运输成本。其中，武汉中转库规划存储能 力为4000辆，主要负责向华南、西南、中南地区发车，北京中转库则服务于东北、华北、西北地区。预计 两座中转库今年底即可建成投入使用，这将为北京现代进一步扩大生产和销售规模奠定坚实的基础。一切都在有条不紊地进行，一切又都超出了常规发展速度。北京现代这个充满朝气的企业正在快马扬 鞭，奔向新的辉煌。北京现代：塑造供应链对所有整车制造企业而言，有一个事实始终像一杯冰冷的水那样让人清醒：整车成本大部分来源 于上游供应商。因此，供应链

20、是维系任何整车制造商生命的“大动脉”，供应链优势是整车制造商竞争优势的 重要来源。本期管理专刊刊登两篇相关文章，旨在为读者增加一个了解国内外汽车企业供应链的窗口，提供一 个交流思想、展示特色的平台。 两年前，当国内汽车界流传“北京现代速度”的说法时，人们还半信半疑。如今，在这个说法被越 来越多的人接受的时候，人们又把探究的目光伸向了北京现代内部，进而延伸到它的上游企业，以寻求更 可信的证据。因此，在得到今年一月北京现代成为当月国内轿车销售冠军的消息后，记者把采访的重点放在了 远离整车销售的上游供应链上。“三驾马车”撑起强势供应链 以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了“先机”

21、之利，市场不容许它按照 常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了 一个国内少见的“三驾马车”式供应链模式以“集群化发展”、“单一供应商”和“信息高度共享”为支撑的供应 链。据了解，北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有 20 多 家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代 2 公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通（北京）汽车饰件公司（简称延锋伟世通）；北京江森汽车部件有限公司 （简称江森公司）本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代 3 公里的地

22、方建立了江森顺义厂区。 延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产，最大的好处就是减少运输成本。一直从事 区域经济学 研究的宗刚教授认为，整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：“首 先是零部件的 运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比 较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。” 事实上，配套商对北京现代的“众星捧月”，不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车 制造商一 起共同实行生产的“零库存”，能够很方便地实施“检查”，并相互学习管理经验。 与此同时，配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的 “单

23、一供货商”原则（每种车型 的每种零部 件都只选择一家供货商）直接相关。北京现代采购本部科长李勃说：“轿车生产是规模经济，只有 一家供货商可以 保证零部件的生产规模。”他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓 励配套企业在产 品研发、质量提高和成本降低上持续投资。 据介绍，北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关 系，轻易不 会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本， 不是为了取消 某些经销商配套资格。 上述措施与“信息高度共享”结合，就创造了整车企业“及时性”和“零库存”优势：整车企业的生产 信

24、息 通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍， 并依据这个节拍 来安排零部件的生产和供应。比如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到EDI（计算机信息系统）上，座椅厂就及 时知道了供 货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生 产的轿车到达座 椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。 效率，效益，隐藏在这个独特的“三驾马车”模式中。“五星评价”促进零部件品质系统性提高 对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效 率系统性地 提高才是工作的重点。为此，北京现代

25、根据韩国现代的经验，建立了“五星评价”体系。 这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查 器具、仪器， 对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零 部件的容器；生 产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并 分别按照与产品 品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后，北京现代会把结果 反馈给供应商， 用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品 质系统性提高。北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价

26、的供应商能够有针对性地发现问题并不断 改善。公 司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各 种习惯而认识不 到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。 结果是“双赢”的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者： “在配套企业做出好的 产品和具 备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都 会因此而感到压 力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。”江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生 产过程的熟悉程 度留下了深刻印象：“在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具

27、 和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的 TS/ISO6949 认证。” “零缺陷”目标唤起“合理化运动”从 2004 年 9 月开始，北京现代针对所有供应商发动了 “合理化运动”。这项运动要求配套厂发 动全员力量 进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何 进行合理化 运动：“北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后 在工厂内部开会， 运用头脑风暴法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现 象，共同商讨 改进措施，确定下一步的执行对策。这个运

28、动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。 ” 他认为，北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。 王更波告诉记者，在他们配套的 40 多家整车企业中，北京现代的配套标准是比较高的，而发动 配套企业进 行合理化运动也是北京现代的“独创”。“通过这次北京现代的合理化运动，我们发现了以前没有 发现的管理上 的问题，也看到了持续改进的效果。按照合理化运动的方法改进后，我们的工厂变化很大。” 江森公司持续改进协调人吴琼说：“北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部 件企业不能 做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都有好处。 ” 吴琼

29、告诉记者， 北京现代对配套商的合理化运动的“看得很严”，“北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、 改进措施和总结改进经验，他们会定期派人检查。”第三方物流对汽车供应链的作用汽车行业的未来趋势是加强行业分工，零部件生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出 来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，以降低作业成本，减少投资，将资源集 中配置在核心事业上，促进汽车新产品的开发与产品质量的提高。因此，第三方物流模式将成为 未来的主导型物流形式，即汽车制造企业将一部分或主要物流业务委托给外部的专业物流公司来 完成。第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络

30、及设施、专 业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和 物流合理化。作为供应链集成的一种手段，第三方物流系统为用户提供各种服务，起到了供应商和用户之间的 桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落， 并获得更多的市场信息，快速进入国际市场。第三方物流为整车生产企业提供面向生产线的JIT 配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。同时，第三方物流可以利用社会相关网络 来开展物流业务，为供应链企业提高物流服务，例如，供应链中的资金流可由银行体系以及网上 银行来解决。第三方物流公司为汽车供应链提供物流及信息流服务

31、，在供应链组成企业发生变化时进行协调， 避免供应链内部脱节。在汽车零部件采购供应的环节中，可通过 引入具备协调中心功能的第三 方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供 应链的服务水平和运作效率。由第三方物流投资兴建的信息网络，其信息资源由客户企业和第三方物流公司共享，方便了双方 的信息交流，保证了物流的高效运行，从而提高了物流生产的效率，降低物流成本，使双方从中 获利。供应链中的企业利用第三方物流公司的信息及仓储运输基础设施进行统一规划，促进整体 汽车物流的专业化、现代化，使供应链得到不断优化。发表时间：2009-12-23 9:52:59 本文地址

32、：情感语录1. 爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大 压力2. 时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好 好的照顾自己3. 女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4. 总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5. 最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6. 我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7. 会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8. 其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9. 女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10. 我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭 鼻子，我想你了11. 如此情

33、深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩， 反而会说不出话来12. 生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却 来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见13. 对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈 子不一定能遇见14. 世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心15. 离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念 我的时候，不要忘记我也在想念你16. 有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫 命中注定，有一种心痛叫绵绵无期17. 冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一 个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅18. 不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此 曾经爱过19. 从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句 话就欣喜不已20. 当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过