成本管理在工程项目中的运用探讨

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1、成本管理在工程项目中的运用探讨 摘要：如何控制好工程项目成本是施工企业的重要工作，项目施工成本分为直接成本与间接成本。随着建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，施工项目的成本控制必须从投标至竣工结算全过程进行管理，施工企业如何控制好项目的施工成本是企业增强竞争力、适应建设市场的激烈竞争与严峻挑战、创造效益的核心工作。 关键词：项目成本；成本管理；控制与核算 中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0135-01 本文以某铁路项目的一座大桥为例，对该特大桥的实际发生的人工费、材料费、机械使用费、现场管理费用进行控制，在制定成本控制相关制度的

2、同时，现场严格执行目标责任成本，为企业创造了效益。该大桥在保证工期、质量目标的前提下，成本管理工作采取有针对性的制度与手段，把施工成本控制在目标责任成本范围内，在施工过程中积极控制影响成本的众多因素，在最大程度上节约施工成本，其关键工作是控制好人工费、材料费、机械费、企业管理费，在该大桥项目中以最合理的材料、机械设备、劳动力消耗来降低企业成本，把影响施工成本的各项耗费控制在目标计划范围之内。 1企业内部要建立一套完善的成本控制体系，认真制定内部施工定额，测算实际成本，下达目标责任成本 每个企业的管理各有特点，各企业要制定一套符合现场实际的内部施工定额，及时更新定额数据，确保与社会平均水平同步，

3、对比已签订的中标合同单价，结合实施性施工组织设计（或优化施工方案）、材料市场价格等相关资料，编制成本计划并下达目标责任成本。例如，经测算某铁路项目大桥目标责任成本见下表1。 在该大桥施工成本预测工作中，运用科学合理的成本测算方法，结合近期企业类似项目的实际成本，并针对该大桥的具体工程特点，当地劳务人员闲置情况、材料价格、机械设备市场价格等因素；对该大桥实施过程的成本水平及其可能发展趋势做出科学的分析与测算。通过对该大桥施工成本预测，在满足本企业目标利润的前提下，选择该大桥施工的最低成本、公司效益达到最好的目标成本方案，并制定该大桥施工成本形成过程的具体措施，加强针对性，克服任意性，提高成本偏差

4、的预见性。 2以企业测定的目标责任成本为依据，加强工程项目成本的动态控制，实行全过程控制与核算 施工成本动态控制的核心工作是控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费，在一个工程项目中以最合理的材料、机械设备、劳动力消耗来降低施工成本，把影响企业成本的各项耗费控制在目标计划范围之内；同时充分考虑安全、质量、进度成本，通过对安全、质量、进度三者关系的综合分析，合理安排，精心组织，把管理成本控制到最低；其中材料成本控制是整个项目成本控制的关键。在该大桥成本管理工作坚持全体员工共同参与，各个部门共同努力，取得盈余410625元的效果。 该大桥的成本管理与控制要做到了全员参与，在过程中树立全体参与的成本

5、意识，通过公司与项目、项目与全体参与者签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。影响工程项目施工成本因素众多，该大桥从实际成本控制中得出工程项目应从以下5方面来控制好施工成本：（1）材料成本的控制，项目中使用的各种材料必须由物资人员进行市场价格的调查，通过对市场行情掌握，在汇同试验人员抽样合格后，通过公平竞标的方式选择供应商。结合目标责任成本书的材料价格与市场实际价格控制好各生产要素所使用材料的采购价格。建立物资采购人员的岗位责任制度，项目领导的监管与随时抽检，要求物资采购人员认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与

6、保管工作；加强现场管理，合理堆放，减少场内二次搬运，降低堆放、仓储损耗。同时结合定额需用消耗定额，坚持按定额确定的材料消费量，要求各班组实行限额领料制度，只能在规定限额内领用及使用材料。合理组织各项材料运输，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，最大限度控制材料运费。（2）机械费台班使用费的控制。该大桥的钻机设备、吊车设备、拌和站设备全部为企业自有机械设备，通过最合理的内部调转，减少了设备调转费用，同时提高了主要机械的利用率。对机械设备进行对比分析购买与租赁方案，认真测算机械设备的折旧成本与租赁成本。在该大桥设备使用过程中，详细制定专人保管与维护制度，责任到人，在确保设备完成使用的同时把维修成

7、本控制到最小值。对大型机械设备燃油按使用台班进行核销，防止燃油成本的增加，对过程中出现台班燃油增加的原因进行分析，是否为合理增加油耗，防止人为偷盗或机械不正常造成燃油增加情况发生。（3）人工费控制。根据该大桥目标责任成本的人工数量，对比各分部、分项工程人工消耗量，要求各劳务班组控制好用工量，对超出用工量的分项工程要及进分析原因，针对各工序合理进行劳动人员安排组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；防止工序安排不到位、窝工现象。个别小型单项工程采取工费包干控制，最大限度降低工费；充分利用该大桥项目所在地劳动力市场闲置劳动力，减少差旅费。（4）安全、质量、进度成本控制。在该大桥施工过程中，强安全、

8、质量、进度管理，确保该大桥的安全、质量、进度总成本最低。该大桥在施工中坚持全体员工必须经过安全考试合格后方可上岗，成立以项目负责人为第一责任人的安全管理组织机构，抓好施工安全，施工过程中未出现安全事故，真正做到“安全出效益”，把安全生产成本控制到最低。在质量控制工作中，全体员工树立确保工程质量的思想意识，不因质量事故而造成成本增加。该大桥未出现过返工现象，一次成优，在树立企业的良好形象同时把质量成本控制到了最低。同样进度管理也是减少成本增加的关键因素，该大桥在开工前就制定好了详细的实施性施工组织设计，工期安排合理，让参战的全体员工做到各节点工期心中有数，最终比目标工期提前25天完成任务。（5）

9、管理模式创新，该大桥在实施过程中减少管理层次和精减管理机构，强化管理力度。在管理工作中做到因事设职，因职选人，各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各工序投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通；选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。 3总结成本管理经验，做好施工成本考核 该大桥经过248日历天的施工，取得了实际施工成本9302014元，比目标责任成本9712639元盈余410625元，盈余率为4.23%（在目标责任成本指标已下达前提下）。对参加项目施工的全体员工按贡献大小进行相应的奖励，对工作中表现突出的业务干部向企业推荐。通过成本考核的数据，对工作出现不负责任的业务干部，进行惩罚，真正做到奖罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自的工作岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目施工成本和增加企业效益积累经验，总结项目成本管理工作的得失，编写出完整成本报告与成本控制的合理化建议。 4结束语 通过该大桥施工成本控制的具体做法，最终确保了企业的效益，得出了工程项目成本管理与控制必须在选定项目前制定目标责任成本书，施工过程中要让体员工参与成本管理工作，树立全员成本意识，在公司内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各部门之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。第 5 页 共 5 页