某集团内部整合工作建议

《某集团内部整合工作建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团内部整合工作建议（38页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、关于如何进行关于如何进行*集团集团内部整合工作的建议内部整合工作的建议1、进一步明确集团的组织结构、进一步明确集团的组织结构2、确定各事业部战略并建立相应的目标、确定各事业部战略并建立相应的目标 与关键业绩指标体系与关键业绩指标体系3、确定总裁与副总裁（以及其它高管之、确定总裁与副总裁（以及其它高管之 间）的正式沟通渠道与汇报制度间）的正式沟通渠道与汇报制度整合的思路：整合的思路：理念整合理念整合决策机制整合决策机制整合执行机构整合执行机构整合关键职能整合关键职能整合董事会成员统一理念与战略发展思路董事会成员统一理念与战略发展思路完善董事会相关职责与决策流程完善董事会相关职责与决策流程企业文化

2、、企业文化、CI系统、信息、人力资源、系统、信息、人力资源、财务财务第一步：理念整合第一步：理念整合（重中之重）（重中之重）战略定位企业文化的核心内容核心竞争力是什么多元化程度业务如何组合品牌价值定位理念整合之一：战略定位理念整合之一：战略定位4. 4. 目标目标 顾客顾客3. 3. 产品产品 ? ?2. 2. 地域地域 ? ?确定我们的位置：确定我们的位置： 1 1、产业产业：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视：是电子信息服务产业，还是卫星广播电视 行业？对产业清晰的定义和描述是什么？行业？对产业清晰的定义和描述是什么？2 2、地域地域：全球？中国？重点是哪里？：全球？中国？重点是哪里？

3、3 3、产品产品：产品线如何组合？：产品线如何组合？4 4、目标市场目标市场：锁定怎样的目标顾客群？：锁定怎样的目标顾客群？ 关键问题：关键问题：我们凭什么如此决定？我们凭什么如此决定？我们的资源及能力优势是什么，因而我们我们的资源及能力优势是什么，因而我们能做好什么？能做好什么？1. 1. 行业行业 ? ?理念整合之二：企业文化的核心内容理念整合之二：企业文化的核心内容集团的集团的使命陈述使命陈述是什么？是什么？它将阐述我们崇高的理想及我们它将阐述我们崇高的理想及我们存在的最终目的，并能从顾客的存在的最终目的，并能从顾客的角度清楚的解释我们真正所处的角度清楚的解释我们真正所处的行业是什么？行

4、业是什么？当我们实现愿景之后的当我们实现愿景之后的美好蓝图美好蓝图是怎样的？是怎样的？我们会实现怎样的规模我们会实现怎样的规模与成就？我们的顾客、与成就？我们的顾客、合作伙伴会怎样？我们合作伙伴会怎样？我们的员工会怎样？的员工会怎样？什么样的什么样的价值观念价值观念为为我们提供指导，以保我们提供指导，以保证所有员工在行为方证所有员工在行为方式上的一致性？式上的一致性？即我们如何对待品德、即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、追求、品质、顾客、员工、利益、责任员工、利益、责任等等的态度和观念；等等的态度和观念；以及这些观念的重要以及这些观念的重要性如何排序？性如何排序？理念整合之三：我们的核心竞

5、争力？理念整合之三：我们的核心竞争力？人才团队？人才团队？学习型组织？学习型组织？企业文化？企业文化？应变速度？应变速度？高新技术？高新技术？品牌声誉？品牌声誉？通路渠道？通路渠道？管理能力？管理能力？资本资金？资本资金？社会关系？社会关系？关键问题：关键问题：核心竞争力一定是别人所难以模仿的。核心竞争力一定是别人所难以模仿的。我们将要在哪些方面去打造集团的核心我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力？竞争力？还是还是不相关多元化？不相关多元化？理念整合之四：我们的多元化程度理念整合之四：我们的多元化程度相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化超出了我们现有的行业，超出了我们现有的行业，但

6、与现有的产品和市场但与现有的产品和市场相关程度高相关程度高通常的理由：通常的理由：控制供应链的上游或下游，以获得数量、质量、价格、成本等的优势；控制更多更广的渠道以占领市场；新业务可以充分发挥现有的核心能力、技术及相关资源，以进行新的利润区域；完全进入全新的行业，完全进入全新的行业，和我们现有的产品和市和我们现有的产品和市场完全不相关场完全不相关通常的理由：通常的理由：有闲置资源、能力或者富余资金需要加以充分利用；现有行业和产品处于衰退阶段，不相关多元化是唯一可能的“逃离”方式；环境难以预测，需要分散风险；选择选择相关多元化？相关多元化？在成长的过程中，有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什

7、么更重要理念整合之五：业务如何组合理念整合之五：业务如何组合*集团的现有业务：集团的现有业务：*集团集团*粉末厂粉末厂车载天车载天线线 高频头、高频头、接收机接收机卫星天卫星天线线家居智家居智能能数字电视数字电视安防工安防工程程微波陶微波陶瓷瓷*生源生源*注塑厂注塑厂理念整合之五：业务如何组合理念整合之五：业务如何组合通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、通过对业务单位的分析，对现有业务进行分类，以确定集团资源（资金、人力、技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向技术、管理支持等）投入的重点及该业务的发展方向（哪些是主营业务？哪些是投资（哪些是主营业务？哪

8、些是投资成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？）成长型业务？哪些是辅助型业务？哪些业务该出售或剥离？）对业务单位的分析：对业务单位的分析：基于分析，各业务单位应该分别放入下基于分析，各业务单位应该分别放入下列矩阵中的什么位置列矩阵中的什么位置竞争优势竞争优势市场吸引力市场吸引力市场份额管理层能力技术领先与研发能力营销与销售能力制造能力人才队伍竞争地位：形象质量/可靠性规范化管理程度市场容量市场增长率产品生命周期竞争激烈程度行业利润率技术发展趋势进入壁垒高低宏观环境影响高投入高投入追求高增长追求高增长次重点投入次重点投入追求规模或利追求规模或利润润维持现状维持现状或逐渐收缩或逐渐收

9、缩次重点投入次重点投入培育竞争力培育竞争力慎重选择慎重选择是否投入是否投入出售出售/剥离剥离慎重选择慎重选择是否投入是否投入出售出售/剥离剥离出售出售/剥离剥离高高 中低中低行业吸引力行业吸引力竞争优势竞争优势高中低高中低理念整合之六：品牌理念整合之六：品牌/产品价值定位产品价值定位集团现有的主力产品集团现有的主力产品/ /品牌的品牌的战略价值定位战略价值定位是怎样的？是怎样的？各产品各产品/ /品牌的品牌的顾客范围顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？所处产业的各项所处产业的各项关键竞争要素关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争

10、对手在各项关键竞争要素上究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除减少增加创造哪基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除减少增加创造哪些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化的要素上的要素上例：某企业产品的价值定位图例：某企业产品的价值定位图该产业该产业的的竞争竞争关键要素关键要素高低价格成本使用可靠性外观寿命.其他某企业某企业行业平均水平行业

11、平均水平第二步：决策机制整合第二步：决策机制整合完善董事会的相关职能完善董事会的会议制度完善相关的决策流程集团战略规划的决策流程各事业部战略规划的决策流程新投资项目的决策流程年度经营目标与计划的决策流程决策机制整合之一：决策机制整合之一：完善董事会相关职能完善董事会相关职能目前的董事会结构：目前的董事会结构：董事会董事会执行董事执行董事财财务务中中心心审审计计中中心心董事会董事会办公室办公室信信息息中中心心战战略略规规划划中中心心人人力力资资源源中中心心三三产产中中心心投投资资公公司司董事长：董事长：*副董事长：副董事长：*执行董事：执行董事：*董事：董事：*、*、*、*、*董事会办公室：董事

12、会办公室：*财务中心、审计中心、投资公司：财务中心、审计中心、投资公司：*三产中心：三产中心：*总裁总裁决策机制整合之一：决策机制整合之一：完善董事会相关职能完善董事会相关职能董事会董事会的职能：的职能：对股东大会负责对股东大会负责执行股东大会决议，负责召集股东大会，并向大会报告工作高层领导班子的任高层领导班子的任命、评价与激励命、评价与激励确定高层领导班子的任职资格、提名、任命、评价及更替方案，并聘用相应人选确定高层领导班子的薪酬，建立对其的激励和约束机制战略管理战略管理制定集团的使命、愿景和价值观制定集团发展战略、决定组织结构、审议并通过各事业部战略规划监督战略实施过程，评估战略的有效性，

13、适时调整战略投资决策投资决策审议并决定对内、对外大额投资决定收购、出售资产项目的方案并监督执行决定年度经营目标决定年度经营目标与计划并监督实施与计划并监督实施审议并通过集团的年度经营目标与计划定期听取执行层的报告，监督目标与计划实施的进度财务监控财务监控审议并通过集团财务预、决算方案，定期对财务报告所反映的情况进行评审制订利润分配方案与弥补亏损方案自我完善与提高自我完善与提高建立并完善公司治理结构、董事会运作流程对自身职能的实现程度进行总结、评价与改善其他其他制订公司增加或者减少注册资本的方案拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案重大问题或危机的解决与政府、战略伙伴合作保持良好关系，为集

14、团营造良好的外部环境决策机制整合之一：决策机制整合之一：完善董事会相关职能完善董事会相关职能董事会办公室董事会办公室的职能：的职能：会议组织与管理会议组织与管理筹备股东大会和董事会会议制定会议议程，准备和递交会议所需的相关资料负责会议的记录、会议文件、记录的传递和保管文件管理文件管理负责股东大会、董事会相关决议文件的起草、审批与发放建立健全股东大会、董事会有关的资料和文件，并分类存档信息传递与沟通联信息传递与沟通联络络按要求将信息传递到相应部门或人员，保证有权得到公司有关记录和文件的人即时获得记录和文件负责协调投资者关系、股东咨询来访的解答和接待工作 股权管理股权管理负责公司的股份登记、股权变

15、动、股份的托管与转托管，建立公司股东数据信息库 负责公司融资方案的落实及年度分红派息、转增股本方案的实施 对决议的执行情况对决议的执行情况进行追踪进行追踪定期对董事会的决议、决定的执行情况进行检查，并定期向董事会报告关键问题：关键问题：做为董事会的一个常设机构，董事会办公室是否实现了其应有的职责，做为董事会的一个常设机构，董事会办公室是否实现了其应有的职责，会关系到董事会的工作效益及职能实现程度会关系到董事会的工作效益及职能实现程度决策机制整合之一：决策机制整合之一：完善董事会相关职能完善董事会相关职能董事长、执行董事、总裁董事长、执行董事、总裁的职能：的职能：董事长董事长执行董事执行董事总裁

16、总裁？关键问题：关键问题：如何清晰的界定董事长、执行董事、总裁的职权范围？如何清晰的界定董事长、执行董事、总裁的职权范围？决策机制整合之一：决策机制整合之一：完善董事会相关职能完善董事会相关职能财务中心、审计中心、三产中心、高视投资公司财务中心、审计中心、三产中心、高视投资公司的职能：的职能：财务中心财务中心审计中心审计中心三产中心三产中心高视投资公司高视投资公司？决策机制整合之二：决策机制整合之二：完善董事会的会议制度完善董事会的会议制度一、会议举行时间：一、会议举行时间：例行会议例行会议每？月一次每？月一次临时性会议临时性会议当董事长认为必要时；当董事长认为必要时；1/3以上董事提议时；以

17、上董事提议时；总裁提议时总裁提议时二、会议出席要求：二、会议出席要求：董事长、副董事长、执行董事原则上必须出席；董事长、副董事长、执行董事原则上必须出席；其余必须至少？名董事出席，缺席的董事必须书面授权董事会其他成员其余必须至少？名董事出席，缺席的董事必须书面授权董事会其他成员代为行使表决权；代为行使表决权；根据议程内容的需要，可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家根据议程内容的需要，可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家参加，但这些人只提供信息或陈述观点，不参与表决。参加，但这些人只提供信息或陈述观点，不参与表决。三、董事会决议的表决规定：三、董事会决议的表决规定：决议必须有？以上表

18、决权表示通过方可生效；决议必须有？以上表决权表示通过方可生效；董事长有董事长有1/3的表决权，其余的表决权，其余7名董事共有名董事共有2/3的表决权；的表决权；决议通过后，董事应当在董事会决议上签字并承担责任；决议通过后，董事应当在董事会决议上签字并承担责任；董事会决议如违反法律法规或章程，令公司蒙受损失时，参与决议的董董事会决议如违反法律法规或章程，令公司蒙受损失时，参与决议的董事要承担赔偿责任，但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录事要承担赔偿责任，但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可免除责任。的，该董事可免除责任。决策机制整合之二：决策机制整合之二：完善董事会的会议

19、制度完善董事会的会议制度四、会议前的准备：四、会议前的准备：例行会议至少提前例行会议至少提前10日，临时性会议至少提前日，临时性会议至少提前3日；日；由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事，通知的内容应包括：由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事，通知的内容应包括：（1）会议时间、地点及预计期限；）会议时间、地点及预计期限；（2）会议议程；）会议议程；（3）有助于董事提前预习会议议程的相关资料。）有助于董事提前预习会议议程的相关资料。五、会议主持：五、会议主持：由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性；由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性；当董事长不能履行职责时，应指定副董事长

20、或一名董事代为主持会议，当董事长不能履行职责时，应指定副董事长或一名董事代为主持会议，如未指定，则由副董事长或如未指定，则由副董事长或1/21/2以上董事共同推举一名董事主持会议；以上董事共同推举一名董事主持会议；六、会议记录：六、会议记录：由董事会办公室指定专人负责记录由董事会办公室指定专人负责记录会议记录的内容包括：会议时间、地点、提议人、主持人；会议记录的内容包括：会议时间、地点、提议人、主持人；出席人、未出席人及其授权书；出席人、未出席人及其授权书；会议议程与各位人员的发言要点；会议议程与各位人员的发言要点；决策机制整合之二：决策机制整合之二：完善董事会的会议制度完善董事会的会议制度每

21、一项决议事项的表决方式与结果（要注明赞每一项决议事项的表决方式与结果（要注明赞成、弃权、反对的票数与对应董事姓名）成、弃权、反对的票数与对应董事姓名）会议记录人应在会议结束前或与会人离开前，将会议记录及董事会决议会议记录人应在会议结束前或与会人离开前，将会议记录及董事会决议形成书面文件，会议记录人与出席的董事在会议记录上签字，所有参与形成书面文件，会议记录人与出席的董事在会议记录上签字，所有参与表决的董事要在董事会决议上签字。表决的董事要在董事会决议上签字。七、会议结束后的后续工作：七、会议结束后的后续工作：会议记录、董事会决议及其他相关资料做为董事会的重要档案，由董事会议记录、董事会决议及其

22、他相关资料做为董事会的重要档案，由董事会办公室负责分类存档；会办公室负责分类存档；董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件，由董事长签署后发放至董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件，由董事长签署后发放至相关部门或人员；相关部门或人员；董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况。董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况。决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程一、集团战略规划的决策流程：一、集团战略规划的决策流程：指定部门或人员指定部门或人员董事长、副董事长董事长、副董事长董事会董事会董事会办公室董事会办公室提交提交集团战略集团战略分析报告与

23、建议分析报告与建议阅读阅读集团战略集团战略分析报告与建议分析报告与建议提出集团战略的提出集团战略的纲领性意见纲领性意见形成形成集团战略集团战略规划草案规划草案讨论并形成决议讨论并形成决议形成正式的形成正式的集集团战略规划书团战略规划书下达给总裁、副总下达给总裁、副总裁进入执行阶段裁进入执行阶段决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程一、集团战略规划的决策流程相关说明：一、集团战略规划的决策流程相关说明： 集团战略分析报告与建议集团战略分析报告与建议：时间要求：每？年？月之前提交时间要求：每？年？月之前提交应包含内容：集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分

24、应包含内容：集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分析、资源、能力和现状分析析、资源、能力和现状分析提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方向向、技术创新、技术创新、组织变革等的建议组织变革等的建议 集团战略规划草案集团战略规划草案、集团战略规划书集团战略规划书：时间要求：分别于？日之内完成时间要求：分别于？日之内完成应包含内容：集团的战略定位应包含内容：集团的战略定位组织的期望（使命、愿景、价值观）组织的期望（使命、愿景、价值观）集团的核心竞争力定位及实现的方法集团的核心竞争力定位及实现的方法集团的业务组合及相应的资源投入方案集团的业

25、务组合及相应的资源投入方案集团新的投资方向与技术创新方向集团新的投资方向与技术创新方向集团组织变革的需求集团组织变革的需求集团集团35年的发展规划（市场规模、研发方向、生产年的发展规划（市场规模、研发方向、生产能力、资本运营、人力资源等方面的规划）能力、资本运营、人力资源等方面的规划）决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程二、各事业部战略规划的决策流程二、各事业部战略规划的决策流程（每年？月前开始进行，？个工作日内最终完成？）（每年？月前开始进行，？个工作日内最终完成？）事业部总经理事业部总经理副总裁副总裁总裁总裁董事会董事会提交提交事业部事业部战略分析报告战

26、略分析报告与建议与建议形成形成事业部事业部战略规划战略规划草案草案进入执行阶段进入执行阶段阅读并提出修阅读并提出修正意见正意见进行修改进行修改阅读并提出修阅读并提出修正意见正意见讨论并形成讨论并形成决议决议形成正式的形成正式的事业部战略规事业部战略规划书划书进入执行阶段进入执行阶段进入执行阶段进入执行阶段决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程二、各事业部战略规划的决策流程相关说明：二、各事业部战略规划的决策流程相关说明： 事业部战略分析报告与建议事业部战略分析报告与建议：时间要求：每？年？月之前提交时间要求：每？年？月之前提交应包含内容：事业部面临的宏观环境分

27、析、行业和竞争分析、市场分应包含内容：事业部面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分析、资源、能力和现状分析析、资源、能力和现状分析提出品牌提出品牌/产品的战略价值定位、市场定位及事业部市产品的战略价值定位、市场定位及事业部市场策略、技术研发策略、人力资源策略、组织优化方场策略、技术研发策略、人力资源策略、组织优化方案、生产运作策略等的建议案、生产运作策略等的建议 事业部战略规划草案事业部战略规划草案、事业部战略规划书事业部战略规划书：时间要求：分别于？日之内完成时间要求：分别于？日之内完成应包含内容：事业部的战略价值定位与市场定位应包含内容：事业部的战略价值定位与市场定位事业部的产品线规划

28、事业部的产品线规划事业部品牌事业部品牌/产品的市场营销策略与渠道策略产品的市场营销策略与渠道策略事业部的技术研发策略事业部的技术研发策略事业部的人力资源策略、组织优化方案与生产运作策略事业部的人力资源策略、组织优化方案与生产运作策略事业部事业部35年的发展规划（市场规模、研发方向、生年的发展规划（市场规模、研发方向、生产能力、财务政策、人力资源等方面的规划）产能力、财务政策、人力资源等方面的规划）决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程三、新投资项目的决策流程：三、新投资项目的决策流程：提议人提议人董事会董事会论证项目组论证项目组财务中心财务中心执行项目组执行项

29、目组提交提交新投资新投资项目建议书项目建议书讨论并决定是讨论并决定是否立项否立项搜集信息资料搜集信息资料、进行评估论证、进行评估论证提交提交项目可项目可行性分析报告行性分析报告财务分析、预财务分析、预算、审查算、审查决议是否进行决议是否进行投资投资确定评估项目确定评估项目组成员组成员确定执行项目确定执行项目组成员组成员制定目标、策制定目标、策略及行动方案略及行动方案审议批准审议批准进入执行阶段进入执行阶段YESYES决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程四、年度经营目标与计划的决策流程：四、年度经营目标与计划的决策流程：事业部总经理事业部总经理副总裁副总裁总裁

30、总裁董事会董事会董事会办公室董事会办公室提交提交事业部事业部年度经营目标年度经营目标与计划与计划进行修改进行修改进行目标分解进行目标分解阅读并提出修阅读并提出修正意见正意见进行修改进行修改阅读并提出修阅读并提出修正意见正意见讨论并形成讨论并形成决议决议形成正式的形成正式的集团年度经营集团年度经营目标与计划目标与计划进入执行阶段进入执行阶段进入执行阶段进入执行阶段制订制订集团年集团年度经营目标与度经营目标与计划计划决策机制整合之三：决策机制整合之三：完善相关的决策流程完善相关的决策流程四、年度经营目标与计划的决策流程相关说明：四、年度经营目标与计划的决策流程相关说明： 年度经营目标与计划年度经营

31、目标与计划：时间要求：各事业部于每年？月之前提交；总裁于每年？月之前提交时间要求：各事业部于每年？月之前提交；总裁于每年？月之前提交应包含内容：应包含内容：财务目标财务目标要使我们的股东满意，我们必须达成哪些财务指标？市场与顾客目标市场与顾客目标要达成战略与财务目标，我们必须达成的顾客满意度、市场规模/占有率及其他市场目标与品牌建设的目标？内部流程改进目标内部流程改进目标要令我们的客户和股东满意？我们必须在哪些内部管理流程上获得优化和改进？学习和成长目标学习和成长目标要达成长期发展战略，我们应该如何促进员工和组织的学习与成长，以满足企业发展和创新的需求？使命使命愿景愿景战略战略第三步：执行机构

32、整合第三步：执行机构整合进一步明确集团的组织结构总裁、副总裁、事业部总经理的职责与权限战略执行：建立目标管理系统、预算与控制体系建立总裁、副总裁、事业部总经理的正式沟通渠道与汇报制度执行机构整合之一：执行机构整合之一：进一步明确集团组织结构进一步明确集团组织结构总裁总裁财财务务中中心心高高视视投投资资公公司司副总裁副总裁副总裁副总裁事事业业部部事事业业部部事事业业部部事事业业部部董事会董事会执行董事执行董事建议：建议：将资源投入多、管理力度大的主营业务及投资成长型业务纳入到主体经营将资源投入多、管理力度大的主营业务及投资成长型业务纳入到主体经营体系中，而体系中，而只需进行财务管控的只需进行财务

33、管控的其他周边业务单位，则纳入高视投资公司其他周边业务单位，则纳入高视投资公司或其他部门管理，以免过多的分散总裁、副总裁的精力或其他部门管理，以免过多的分散总裁、副总裁的精力主体经营体系主体经营体系执行机构整合之二：执行机构整合之二：进一步明确职责与权限进一步明确职责与权限总裁、副总裁、事业部总经理总裁、副总裁、事业部总经理的职能：的职能：总裁总裁副总裁副总裁事业部总经理事业部总经理？关键问题：关键问题：清晰的界定总裁、副总裁、事业部总经理的职权范围？清晰的界定总裁、副总裁、事业部总经理的职权范围？执行机构整合之三：执行机构整合之三：目标管理系统目标管理系统目标的确定与分解目标的确定与分解目标

34、承诺目标承诺目标的过程管理目标的过程管理目标的考核与反馈目标的考核与反馈目标必须明确、可衡量、可达成、结果导向、有时间限制；目标必须明确、可衡量、可达成、结果导向、有时间限制；从集团总目标，分解到事业部目标，再层层分解到部门和个人从集团总目标，分解到事业部目标，再层层分解到部门和个人的目标与关键业绩指标的目标与关键业绩指标目标体系中的每位管理者都要了解所下达目标的执行过程，并目标体系中的每位管理者都要了解所下达目标的执行过程，并在过程时随时进行反馈、激励与辅导在过程时随时进行反馈、激励与辅导依照双方在进行目标承诺阶段确定好的衡量标准进行考核与评依照双方在进行目标承诺阶段确定好的衡量标准进行考核

35、与评价，上级与下级面对面坦诚交流，制订业绩改进计划价，上级与下级面对面坦诚交流，制订业绩改进计划目标确定（自上而下）目标确定（自上而下）上下级平等、坦诚沟通上下级平等、坦诚沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同进行重新修订、再交流进行重新修订、再交流交流所需交流所需支持资源支持资源交流交流实施方案实施方案交流结果交流结果衡量标准衡量标准执行机构整合之四：执行机构整合之四：预算与控制体系预算与控制体系业务预算：销售收入预算利润预算成本预算材料备品预算费用预算总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁事业事业部部事业事业部部董事会董事会部部门门部部门门部部门门部部门门事业事业部部事

36、业事业部部部部门门部部门门部部门门部部门门资本预算：筹资预算固定资产投资预算其他投资预算财务预算：现金预算利润表预算预计资产负债表现金流量预算 财财 务务 体体 系系 审审 计计 体体 系系执行机构整合之五：执行机构整合之五：建立正式沟通渠道与汇报制度建立正式沟通渠道与汇报制度下级下级直接上级直接上级汇报述职汇报述职反馈指导反馈指导项目项目参与人员参与人员频率频率内容内容沟通方式沟通方式年度述职年度述职副总裁对总裁副总裁对总裁事业部总经理事业部总经理对副总裁对副总裁每年一次每年一次本年度工作总结与分析本年度工作总结与分析下年度工作目标与计划下年度工作目标与计划书面报告书面报告演示讲解演示讲解及

37、面对面交谈及面对面交谈季度述职季度述职副总裁对总裁副总裁对总裁事业部总经理事业部总经理对副总裁对副总裁每季度一次每季度一次本季度工作总结与分析本季度工作总结与分析下季度工作目标与计划下季度工作目标与计划书面报告书面报告面对面交谈面对面交谈月度总结与月度总结与计划计划事业部部门对事业部部门对事业部总经理事业部总经理每月一次每月一次本月工作总结与下月工作本月工作总结与下月工作计划计划EmailEmail交流交流或面对面交谈或面对面交谈年度目标和年度目标和计划下达计划下达所有上级对下所有上级对下级级每年一次每年一次目标和计划下达并讨论达目标和计划下达并讨论达成共识成共识面对面交流面对面交流书面文件书

38、面文件事业部战略事业部战略规划或调整规划或调整建议建议事业部总经理事业部总经理及相关人员对及相关人员对总裁、副总裁总裁、副总裁每年一次每年一次相关战略分析，提出战略相关战略分析，提出战略规划或调整建议规划或调整建议书面报告、演示书面报告、演示讲解及面对面交讲解及面对面交谈或会议谈或会议其他其他不限不限不定期不定期沟通、交流问题、了解信沟通、交流问题、了解信息息EmailEmail、电话、电话面谈、会议等面谈、会议等第四步：关键职能整合第四步：关键职能整合企业文化CIS系统信息人力资源财务关键职能整合之一：企业文化关键职能整合之一：企业文化纳入新员工培训董事会达成核心理念的共识董事会达成核心理念

39、的共识指定部门或人员负责指定部门或人员负责形成文案初稿组织相关人员进行讨论搜集相关故事与案例形成文案、再讨论董事会审核、定稿拟定宣导计划培训专项培训教案设计与编写内部宣传内部报纸海报、卡片征文比赛等活动外部宣传网站企业简介其他宣传制度建设员工手册人力资源政策相关制度调整定期充实、修订企业领导人的言传身教总结、提炼宣导总结、提炼宣导关键职能整合之二：关键职能整合之二：CIS系统系统企业经营理念、文化与精神企业经营理念、文化与精神（Mind Identity,Mind Identity,简称简称MI）：对内：使命、愿景和价值观对内：使命、愿景和价值观对外：企业形象定位、品牌形象定位及其基本广告语对

40、外：企业形象定位、品牌形象定位及其基本广告语企业企业CISCIS（Corporate Identity SystemCorporate Identity System）系统系统：企业种种的语言及行动企业种种的语言及行动（Behavior Identity,Behavior Identity,简称简称BI）：对内：内部的相关制度、各类活动、员工的行为标准对内：内部的相关制度、各类活动、员工的行为标准对外：企业宣传、新产品推广、品牌传播、社会与行业形象的提升活动对外：企业宣传、新产品推广、品牌传播、社会与行业形象的提升活动企业印象的系统化视觉符号企业印象的系统化视觉符号（Visual Identi

41、ty,Visual Identity,简称简称VI）：基本设计要素（标识、标准字、标准色、象征图案基本设计要素（标识、标准字、标准色、象征图案）应用设计系统（包装、事务用品、店头装饰、人员服装、媒体广告应用设计系统（包装、事务用品、店头装饰、人员服装、媒体广告） 事业部事业部品牌VI、BI*集团集团MI、集团VI事业部事业部品牌VI、BI事业部事业部品牌VI、BI关键职能整合之三：信息关键职能整合之三：信息识别决策所识别决策所需的信息需的信息确定信息来源渠确定信息来源渠道、搜集、传递道、搜集、传递方法及传递载体方法及传递载体信息搜集与传递信息搜集与传递信息分类整理信息分类整理提供给决策分析提供

42、给决策分析者或其他人员者或其他人员宏观环境消费者、客户行业、技术、产品竞争者财务信息经营管理信息其他信息外部营销信息外部营销信息内部经营信息内部经营信息供应商、原材料社会关系新的理念与知识外部其他信息外部其他信息关键职能整合之四：人力资源关键职能整合之四：人力资源组织优化组织优化职位说明、任职资格职位说明、任职资格人力供需计划人力供需计划人力成本与预算人力成本与预算人力资源基本制度人力资源基本制度人力资源规划招聘与甄选招聘与甄选内部培养与提拔内部培养与提拔人力资源供给培训体系培训体系知识管理知识管理员工职业生涯管理员工职业生涯管理培训与开发岗位价值评估岗位价值评估薪酬与激励体系薪酬与激励体系员

43、工福利员工福利人事异动人事异动薪酬与激励定义绩效标准定义绩效标准日常辅导日常辅导绩效评估与反馈绩效评估与反馈绩效管理集团人力资源中心负责考虑和规划一定层级以上人员的人力需求规划、招聘、培训、绩效管集团人力资源中心负责考虑和规划一定层级以上人员的人力需求规划、招聘、培训、绩效管理及薪酬激励；理及薪酬激励；集团人力资源中心做为参谋部门指导和支持各集团人力资源中心做为参谋部门指导和支持各事业部人力资源部门做好人力资源体系事业部人力资源部门做好人力资源体系建设与相关的各模块工作：建设与相关的各模块工作：关键职能整合之五：财务关键职能整合之五：财务财务流程与业财务流程与业务流程关系务流程关系事业部财务部

44、门在专业上属财务中心领导；事业部财务部门在行政上属总经理领导；各级财务部门要给指定人员、业务部门提供所需的财务分析资料；在制度内要求和授权情况下，正常的财务问题由事业部财务部门和总经理处理；授权外的例外财务问题报上一级财务部门，由此直至报董事长批复解决。财务系统工作财务系统工作的独特性的独特性财务系统作为单独的工作流程处理；财务工作的领导线为上一级财务主管部门，企业的最高财务领导是公司董事长；财务系统制定详尽的工作制度，授权内常规工作均严格按制度执行，在行政范围内进行管理，例外情况按财务专业流程执行。指导监控指导指导例外请示工作汇报董事会执行董事财务中心事业部财务部总裁副总裁事业部总经理指导例外请示工作汇报信息沟通指导授权范围内处理常规财务问题信息沟通指导例外请示工作汇报授权范围内处理常规财务问题