《管理学原理》知识点

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1、管理学原理知识点归纳第一章 管理概述1、管理的概念 管理：管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或 通过别人实现组织的目标。2、管理的特征A、管理的主体是管理者B、目的性：管理是为了实现预期目标C、矛盾性：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾D、普遍性：只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在E、管理的核心是处理好人际关系F、管理的载体是组织3、管理的基本职能：计划，组织，领导，控制4、管理的二重性：自然属性与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映 了管理的必要性。社会属性与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利 益，反映了管理

2、的目的性。5、管理的科学性与艺术性科学性：指管理活动中存在着一系列基本客观规律。反映在管理对象的客观 性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。但它是一门不 精确的科学。管理的经验和方法无法重复检验。艺术性：指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些 知识和技能的技巧。强调实践性。6、组织成员的组成：管理者和非管理者。管理人员与非管理人员的最根本区别：是否对他人的工 作负责。管理者分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者。7、管理者的十种角色： 人际角色：名誉领袖，邻导者，联络者。 信息角色：监听者，传播者，发言人。 决策角色：企业家，危机管理者，资源分配者，谈

3、判者。8、管理者的技能：技术技能：熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识 完成组织任务的能力人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人 的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的 技术和方法概念技能：对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。 要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间 的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能 9、管理学的学科特点：一般性，多样性，历史性，实践性，管理学的研究对象：管理过程的内在规律性。管理学的研究方法：归纳法，演绎法，试验法。第二章 管

4、理学的形成与发展1、古典管理理论的代表人物：泰罗一科学管理之父；法约尔一经营管理之父；韦伯一组织理论之父2、科学管理理论科学管理理论要点：O中心问题是提高劳动生产率O为了提高劳动生产率，要配备“第一流的工人”o 标准化：操作方法，工具，机器材料，作业环境O有差别的计件工资制o工人和雇主必须来一次“心理革命”：变对抗为合作o把计划职能同执行职能分开，变经验工作为科学工作o实行职能工长制o在管理控制上实行例外原则3、组织管理理论：1提出了企业经营的六种基本活动：A、技术活动，指生产，制造，加工；B、商业活动，批销售，采购，交换；C、财务活动，指资金的取得与运用；D、安全活动，指设备的维护和职工安全

5、；E、会计活动，如会计，统计；F、管理活动：计划，组织，指挥，协调，控制。2明确管理的职能：计划组织指挥协调控制劳动分工纪律统一领导 人员的报酬等级链公平首创精神3管理十四原则：权力与责任统一指挥个人利益服从整体利益集中秩序人员的稳定人员的团结4、理想行政组织体系组织中存在着三种纯粹形态的权力:理性-合法的权力;传统的权力;超凡的权力。理性-合法的权力是理想组织体系的基础,它具有明确的分工、自上而 下的等级系统、正式的选拔、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中的 人员关系完全以理性准则为指导等特点5、霍桑试验时间：19241932 年地点:美国芝加哥效外的西部电器公司霍桑工厂人员：梅奥(Elt

6、on May o)为主的一批研究者背景：该工厂具有较完善的娱乐设施，医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低共进行四项试验：霍桑试验之工场照明试验；霍桑试验之继电器装配室试验霍桑试验之访谈计划霍桑试验之电话线圈装配工试验人际关系学说：职工是“社会人” 企业中存在着“非正式组织”新型的领导能力在于提高职工的满足度，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要结合起来。存在着霍桑效应：对新环境新变化的好奇与兴趣，会导致较佳 的成绩6、十大学派:管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系行为 学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派、信息中心学派、管理 科

7、学学派、权变理论学派。1管理过程学派 管理是一个过程一让别人同自己去实现既定目标的过程 管理职能有五个：计划，组织，人员配备，指挥和控制管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是 侧重点有所不同管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用法约尔，哈罗德孔茨，西里尔奥唐奈，亨利艾伯斯，欧内斯特 戴尔，赫伯特等2社会合作学派 人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以 及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物 质的（材料与机器）生物的（人）和社会的（群体的相互作用、 态度和信息）因素去适应总的合作系统社会学是其重要理论基础 创始人是切斯特巴纳德“现代管理理论之父

8、”经理的职能怀特贝克提出“组织法合力”，企业中的组织结合力有职能规范系 统；职位系统；沟通系统；奖惩制度；组织规程。3经验或案例学派哈佛商学院的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等卷 通过分析、比较和研究各种各样成功或失败的管理案例，可以 抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管 理工作。丄实践证明，案例教学是培养学生分析问题和解决问题的一种有 效途径4人际关系行为学派既然管理是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与 人之间的关系为中心来研究管理问题个人心理学与社会学的学科基础马斯洛“需要层次理论”；赫茨伯格“双因素理论”；布莱克

9、和穆顿“管理方 格理论”等5群体行为学派或组织行为学派研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的 行为特点社会学、人类文化学、社会心理学的学科基础源于梅奥的霍桑试验克里斯阿吉里斯的“不成熟一成熟交替循环的模式”指出，“如果 一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不能提供把他们 作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧, 甚至还会按违背组织目标的方式行事”。6社会技术系统学派要解决管理问题，只分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统 对于社会系统的影响以及对个人心理的影响.组织的绩效不仅取决于人 们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们所处的技术

10、环境管理人员 要确保社会合作系统与技术系统的相互协调.注重于人一机工程，人一机工程等方面的研究7信息中心学派把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。 管理人员的作用就是接收信息，贮存信息及传播信息。强调计算机技术在管理活动和决策中的应用李维特，纽曼，香农，韦弗8决策理论学派决策是管理的主要任务以社会系统学派为基础，系统理论，统计学，运筹学，计算机科学 和心理学等综合运用于管理决策问题，形成的一门有关决策过程、 准则、类型及方法的比较完整的理论体系。代表人是1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特西蒙怀特贝克提出“组织法合力”，企业中的组织结合力包括职能规范 系统；职位系统；沟通系统；

11、奖惩制度；组织规程。9管理科学学派管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即用数学符号和数学 关系式表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优 方案提供数量上的依据，以达到组织的目标。管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型 通过电子计算机应用于管理实践中。10权变理论学派没有一个一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法管理者的实际工作取决于所处的环境条件，管理者可以针对具体的 环境采取与之相适应的管理方法，以实现组织的目标代表人物是弗雷德卢桑斯权变管理就是依据环境自变量和管理因变量之间的函数关系来确 定的一种最有效的管理方式7、战略管理的概念为了实现企业的使命

12、和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种 总体规划。战略管理的特点与作用人系统性人开放性人长远预见性人灵活应变性战略的层次一般分为:公司战略，竞争战略，职能战略.战略管理的具体步骤: 确定组织的宗旨目标和战略; 分析环境; 发现机会和威胁; 分析组织的资源; 识别优势和劣势; 重新评价组织的宗旨和目标; 制定战略; 实施战略; 评价结果.学习型组织:学习型组织必须进行五修炼:A、自我超越，B、改善思维模式，C、建立共同愿景，D、团队学习E、系统思考.知识管理的特征:A、重视人的作用和人的发展；B、重视知识创新C、重视知识资产的贡献，D、重视社会整体发展目标，E、重视知识集成管理.F、重视

13、效益模式的转变.第三章 管理理论与管理思想1、系统的特征1. 集合性2. 相关性3. 层次性4. 适应性5. 目的性2、控制系统1. 开环控制系统2. 闭环控制系统3. 自适应控制系统3、系统管理的原则整体性原则；反馈控制原则；闭环原则；能级原则；弹性原则；动力原则4、人本管理思想及其作用（1）人本管理的概念是在管理活动中把人作为管理的核心，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而 实现组织目标和组织成员个人目标的管理思想和管理实践的总称。（2）现代管理中人本管理的作用尊重人，依靠人，发展人，为了人（3）人本管理的主要特征：A、人

14、本管理的核心是人B、人本管理的主体是企业的全体员工C、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源D、人体管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现E、人本管理是一种思想体系和管理实践活动的综合.第四章 管理环境1、环境对组织的影响人环境为组织活动提供条件人环境限制组织的生存与发展人环境的变化为组织提供机遇或挑战人环境研究有助于组织扬长避短、趋利避害人组织行为也会对环境产生影响2、环境研究的意义：人环境研究可以提高组织决策的正确性人环境研究可以提高组织决策的及时性人环境研究可以提高组织决策的稳定性3、外部环境和内部环境的比较4、识别环境不确定性程度方法组织环境的不确

15、定性指组织环境的复杂程度和变动程度拿 复杂性：组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的 知识广度拿变动性：组织环境的构成要素的变动程度产彫竞争性分析力注I潜在竟争者供应問*K彳业竟争考顾客I替代产品波特齐丿J早图足分析行册施争的刀汐 足 G戕制定战略的 M吊出* 卫种上思争丿J P 的纺:合次定石行业旳克夸 激处ME丿殳及说本山 本彳71旳济匚入用雷塑三、经营单位组合分析方法：美国波士顿咨询公司提出。认为在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况相对竞争地位反映为企业的市场占有率，决定企业获取现金的能力 和速度，是企业现金流的来源业务

16、增长率对经营方向的影响有两个方面，一是它有利于市场占有 率的扩大；二是决定着投资机会的大小，业务的增长为取得投资报 酬提供了有利机会。5、影响管理道德的因素：管理者个人道德发展的阶段个人特征：关于是非的基本信条组织结构设计：合理的绩效评估、公正等组织文化：内容和性质，强度等道德问题的强度：危害的严重性、可能性；受害程度；后果的直接6、道德的发展阶段：前惯例阶段行为仅受个人利益的影响，遵守规则以获得直接利益避免物质惩罚 惯例阶段做自己周围的人所期望做的事，履行所认可准则的义务来维持传统 的秩序规范与原则阶段遵循自己所选择的道德准则，并以此来约束自己和他人管理者达到的阶段越高，就越倾向于采取符合道

17、德的行为第五章 管理决策1、决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程。2、决策的特征:目标性，可行性,选择性，满意性,过程性，动态性,预见性，主观性.3、决策的构成要素：A、决策者：受社会政治经济和心理等影响的个体/群体B、决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值C、自然状态：决策环境客观存在的各种状态，不依决策者的意志为转移的 环境或条件。D、行动方案：实现决策目标所采取的具体措施和手段E、条件结果值：采取某种行动方案在不同自然状态下所出现的结果F、决策准则：选择行动方案所依据的价值标准和行为准则。4、决策的标准：A、最优决策/理性决策

18、B、满意决策/有限理性决策C、合理决策5、决策的类型：A、决策者的数量：个人决策，群体决策B、决策问题描述的性质：定量/定性C、决策问题的重复程序：程序化/非程序化决策D、决策所需解决问题：原始决策/追踪决策E、决策时所掌握信息的完备程度：确定型/风险型/不确定型F、决策的思维方式：理性/经验G、决策所涉及和影响的范围划分:战略决策，管理决策和业务决策其中后两种 决策称为战术决策.H、决策问题涉及目标的数量:单目标决策与多目标决策.I、决策问题的考虑方式分类:静态决策和动态决策.J、决策问题的大小:宏观决策和微观决策.6、决策的基本原则:信息原则目标原则预测原则客观原则系统原则智囊原则优化原则

19、动态原则效益原则可行原则7、决策的一般步骤发现问题确定目标拟定可行方案分析、比较和选择方案决策的执行与反馈8、决策的影响因素环境 过去的决策决策者对待风险的态度组织文化时间：即决策问题的时效性9、决策方法常见的主观决策法有：头脑风暴法、集思广益法、统一意见法、德尔菲法、 鱼缸观鱼法、启发交流法。A、头脑风暴法：人数：612人四条原则：其一，不允许批评，也不允许下结论其二，自由思考，思路愈广愈受欢迎其三，追求数量其四，寻求意见的改进与联合B、德尔菲法：专家预测法美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使收集专家 的意见更为可靠。要点: 记名投寄征询意见; 统计归纳; 沟通反馈意见;

20、 多次反复。第六章 计划与控制1、计划计划即制定计划，根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能通过科学预测，提出未来一定时期组织所要达到的目标及实现目标的方法2、计划的作用是决策的具体化是管理者组织协调的依据是管理者指挥的行动纲领是管理者进行控制活动的主要依据是降低风险、掌握主动的手段是减少浪费、提高效率的方法3、计划工作的特点A、目的性B、主导性C、普遍性 D、经济性4、计划的分类: 按计划的时间期限分为:长期计划，中期计划和短期计划. 按照业务职能分为:经营计划，人事计划，财务计划，新产品研制计划. 按计划制定者的地位不同分为:战略计划，施政计划和业务计划. 按计划的性质不同分为:

21、指令必性计划和指导性计划. 按计划的表现形式分为:使命，目标，战略，政策，程序，规则，规划和预算.5、计划工作的程序B、确定目标D、拟订可供选择的方案F、选定方案H、编制预算.A、估量机会C、确定前提条件E、评价各种备选方案G、拟定派生计划6、计划工作的原理:A、限定因素原理:在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度.B、许诺原理:为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因此许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性也越小.C、灵活性原理:即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价.表述为体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性也就

22、越小.D、改变航道原理:计划的总目标不变，但实现目标的进程可因情况的变化而 随时改变.7、组织目标:根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体 化，是组织在一定时期内奋力争取达到的所希望的未来状况。组织目标的作用：为管理工作指明方向激励作用凝聚作用是考核管理人员和员工绩效的客观标准组织目标的特点:差异性、多元性、层次性、时间性、可考核性。8、目标管理:组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织 经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个 员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况 作为各部门

23、或个人考核的依据。目标管理的基本思想与特点强调以目标为中心的管理强调以人为中心参与管理：制定者=实施者强调“自我控制”促使权力下放注重成果第一目标管理的过程和实施九 在环境分析的基础上，提出总体目标九 层层分解，建立一套目标体系九组织实施九检查与评价九提出新的目标目标管理的优点比较科学和有效的管理方法（强调结果）；有助于改进组织结构和职责分工；进一步调动职工的主动积极性，提高士气； 表现出良好的整体性。目标管理的缺点& 目标难以制定；& 一般是短期目标，易造成与长期目标脱节；& 目标管理的哲学假设不一定都存在；& （对人的动机作了过分乐观的假设“自我实现人”）& 目标的商定很费时间，实施中不灵

24、活；&易于急功近利；& 理论普及和宣传欠缺。9、计划的方法：主要有运筹学方法、滚动计划法、甘特图、计划-规划-预算方法和投入产出 法，网络计划技术等滚动计划法: 根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并 逐期向前推移，使短，中,长期计划有机地结合起来.优点：计划更加切合实际。缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证 计划的指导作用，提高计划的质量。使长期、中期与短期计划相互衔接。增加 了计划的弹性，提高了组织的应变能力。缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）运筹学方法：研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，如何统筹兼顾 整个活动所有各个环节，以便能最经济、最有效地使用人、财

25、、物取得最好的效 果，达到组织目标。主要方法包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。 在计划工作中应用运筹学的一般程序:明确问题;建立模型;模型求解;解的检验;解 的实施.网络计划技术:核心: 把头绪繁杂的计划用网络图表示出来，找出关键路线，以对整个计划 作出决策，实行控制或进一步优化调整.10、控制: 管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。是一个信息反馈过程有两个前提条件：计划指标一控制标准；相应的监督控制机构和人员包含三个基本步骤：拟定标准一衡量成效一纠正偏差控制

26、工作的目的有两个维持现状一纠正偏差一急性问题打破现状一管理突破一慢性问题11、管理突破的步骤：论证必要性组织落实进行“诊断”：针对慢性问题逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明 确原因，确定职责治疗：逐项纠下，并落实到人，职责分明克服阻力在新的水平上控制12、控制的根本目的目的在于保证组织活动的过程和实际绩效与计划目标及计划内容相一致,以 保证组织目标的实现。控制的重要性: 组织环境的不确定性; 组织活动的复杂性; 管理失误的不可避免 .控制的构成要素: 控制标准,偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本构成要素。管理控制目标主要有:限制偏差的累积、适应环境变化。 控制的基本前提:A. 要有一

27、个科学的,切实可行的计划B. 要有专门控制职能的组织机构C. 要有信息反馈渠道.控制工作的程序:口确定控制标准口衡量实际业绩口鉴定偏差并采取纠正措施纠正措施有：改进工作方法改进组织和领导工作调整或修正原有计划和标准13、控制工作的类型:按业务范围可分为:和产控制，质量控制，成本控制和资金控制； 按控制对象的全面性可分为:局部控制和全面控制； 根据主管人改进工作的方式分为:直接控制和间接控制； 根据纠正措施的作用环节分为:预先控制，现场控制和成果控制.14、控制工作的原理:t反映计划要求原理I组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理15、控制工作的要求控制系统应切合管理者的个

28、别情况控制工作应确立客观标准控制工作应具有灵活性控制工作应讲究经济效益控制工作应有纠正措施控制工作应具有全局观点控制工作应面向未来关键点控制第七章组织工作概述1、组织设计的任务：口建立组织结构；口明确组织内部的相互关系；口提供组织结构图和职务说明书。2、组织工作的内容：职务设计组织设计最基础的工作管理幅度，管理层次一一管理劳动的纵向划分部门化一一管理劳动的横向划分I职权配置协调关系组织结构再设计3、组织设计的依据：口 组织设计的两种一般模式：机械式组织与有机式组织口 组织设计的权变因素:战略，环境，技术，规模与组织所处的发展4、组织设计的基本原则“ 劳动分工原则；“ 命令统一原则；“ 权责对等

29、原则； 因事设职与因人设职相结合原则5、传统组织结构的类型和特点:A、直线制特点：形式简单，命令统一，决策迅速。 对高层管理者要求较高B、直线职能制特点：发挥职能部门专长，避免多头领导。横向沟通困难。C、事业部制:集中决策，分散经营B、模拟分权式组织结构C、超事业部制：在事业部与事业部之间建立执行部，协调各事业部。6、现代组织结构的类型及特点 A、矩阵型组织：B、流程型（横向型）组织结构，是一种最新的组织方式有如下特点：按跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能或地区来设立结构。自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。 流程主管对各自的流程负全面责任。团队中的成员具有所需的技能、工具

30、和职能，并受到激励，让他们做出 对团队绩效有重大关系的决策。团队有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应。 顾客推动着流程型（横向型）组织。组织的文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。D、无边界组织：企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾 客等外部单位间也建立起广泛而密切的联系、合作甚或联盟，从而在企业内外呈 现低度分化的“无边界组织”形态。E、学习型组织：自我管理；确保信息共享；领导参与；建立共同愿景F、网络型组织：G、控股型组织:企业间资本参与关系为基础，母公司是大股东，母子之间是产权管理关系7、组织结构类型的选择：（一）机械式

31、组织结构设计选择直线职能型结构事业部型（二）有机式组织结构设计选择1. 简单结构2. 矩阵型3. 流程型（横向型）4. 网络型（三）附加结构设计1. 任务小组结构（Task force structure）2. 委员会结构（Committee structure）第八章组织结构设计1、职务设计的形式:职务专业化、职务扩大化、职务丰富化、工作轮换、工作团队。2、影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。3、锥式结构与扁平结构：（1）锥式结构优点：严密的监督，严密的控制，上下级之间联络迅速 缺点：上级往往过多地参与下级的工作,管理的多层次，多层次引起的高费用, 最低层与最高

32、层之间距离过长（2）扁平结构优点：迫使上级授权、必须制定明确的政策、必须谨慎地选择下级人员。 缺点：上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”、上级有失控的危险、需 求管理人员具备特殊的素质。4、部门的划分：按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分5、集权,分权与授权1）过分集权的弊端：降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情。2）分权的标志: 决策的数量、决策的范围、决策重要性3）侵权的因素：A、组织中促进分权的因素：组织规模；活动的分散性；培训管理人员 的需要。B、不利于分权的因素:政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员。常见状况：生产、销售

33、趋向于分权；财务高度集权；人事：高层高度集权、 中低层适当分权；物资采购、运输趋向于集权。4）实现侵权的途径：组织设计中的权力分配 制度分权和主管人员在工作中的授权5）授权的原则：因事设职，视能授权；明确所授事项；不可越级授权；授权适度适当控制； 相互依赖。6、正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决策的成员间的 责权关系，对个人具有某种程度的强制性。以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本确保形 式上的合作。（理性原则维系）非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系 统。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯

34、和行为习 惯，形成具有一定同质性的心理状态。以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。（感 情因素维系）7、非正式组织产生的积极作用 可以满足组织成员的需要； 易于加强组织成员间的合作； 对组织成员有一定培训作用； 非正式组织是在某种社会环境中存在的；非正式组织可能造成的危害： 妨碍正式组织工作； 束缚成员的个人发展； 阻碍正式变革；积极发挥非正式组织的作用为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范；8、直线关系和参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线领导的是决策和行动的权力； 参谋关系是一种服

35、务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的 权力。矛盾：年龄、教育等因素；对职权构成的威胁；对知识的依赖；观念不同。正确发挥参谋人员的作用：A、明确直线与参谋的关系；B、授予参谋机构必要的权力，提高参谋人员的积极性。C、传统的参谋权；事先咨询权；D、事先征得同意的权力；职能职权(原属直线主管的那部分权力)E、直线人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋那里获得有 价值的支持。第九章 人员配备1、人员配备的重要性:口充分开发人力资源口有效发挥组织结构功能口提高群体组合，形成最佳工作组合口强化管理职能，完善组织管理系统2、人员配备的工作内容和程序：确定人员需要量组织现有的规模、机构和

36、岗位；管理人员的流动率；组织 发展的需要;选配人员；制定和实施人员培训计划3、管理人员的来源:外部招聘和内部提升。4、管理人员选聘的标准:1) 职位本身的要求;2) 管理人员应具备的管理技能;3) 管理人员应具备的个人素质:管理的欲望；正直的品质；冒险的精神； 决策的能力；沟通的能力等。确定选聘途径的因素:职务的性质、企业的经营状况、内部人员的素质。管理人员选聘的程序和方法：1）初选：推荐和背景调查；就业申请表2）录用方法：面试；能力测试；工作实例测试；民意测验选聘过程中应遵循的原理及应注意的问题：公开竞争原理、用人之长原理选聘条件要适当、对选拔人员的要求、要注意候选人的潜在能力、要敢 于大胆

37、启用年轻人、要正确对待文凭与水平的关系5、管理人员考评的目的和作用为确定工作报酬提供依据为人事调整提供依据为管理人员培训提供依据有利于促进组织内部的沟通考评的内容：贡献考评、能力考评。管理人员考评程序与方法: 确定考评内容; 选择考评者; 分析考评结果 , 辨别误差 ; 传达考评结果 ; 根据考评结论,建立组织的人才档案.评价人: 顶头上司、同事、下级职员、自我鉴定、顾客考评方法：工作行为评价法：书面报告、简单排列、行为对照等 工作成果评价法：目标管理、工作计划与检查。6、管理人员的培训：I培训的对象:任现职的管理人员;新选拔出来的管理人员. 培训内容：政治思想教育;管理业务知识;管理能力 培

38、训的方法:理论培训，工作轮换，设置助理职务,设立代理职务培训中应注意的事项：培训工作必须与组织目标相结合实际上级主管人员必须积极支持和参与培训对培训者的要求对受训者的要求培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合 培训的方法必须有效理论与实践必须相结合第十章组强织变革与创新1、组织变革的定义：是指由于环境的变化使得原有的组织系统、职权层次、指挥和信息系统不再合适，组织为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。2、组织变革的类型：A. 按变革产生的可预见性划分：主动性变革、被动性变革B. 按变革的内容划分：结构变革、技术变革、人员变革、组织文化变革C. 按变革对组织的影响程度划分：渐进性变

39、革、根本性变革。3、引起组织变革的因素主要有：引起组织变革的外部环境因素 技术的迅猛发展 市场竞争的日益激烈 消费者需求的变化 对企业形象的重视(2)引起组织变革的内部环境因素组织内人员心理的变化、结构变革、技术变革、人员变革、文化变革。4、组织变革过程的三个阶段：打破平衡阶段进行变革阶段消除抵制阶段5、组织变革的阻力及克服 阻力:心理原因，经济原因，组织原因克服：增强变革的动力，消除或降低变革的阻力。 教育与沟通 参与活动促进与支持 奖惩结合利用群体动力6、组织变革的内容：结构变革：A、改变各组织机构之间的枣树关系B、重新安排信息沟通渠道C、改变工作流程D、改变责权不机构重叠现象技术变革：工

40、具，设备，工艺，活动，物料和有关知识人员变革:敏感性训练，调查反馈，过程咨询，团队建设，组际发展.7、组织文化变革的条件：A、大规模危机出现B、领导职位易人C、组织新而小D、组织文化弱8、实现组织文化变革的策略：A、解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析B、大规模危机可作为解冻根深蒂固文件的一种手段C、任命新的高层经理人员D、伴随着主要经理人员的调整发动一次组织重组.E、新的领导也要尽快创造出新的故事和典礼F、管理当局还要改变人员绩效与奖酬制度9、组织创新结构因素:有机式结构对创新有正面的影响,拥有富足资源能为创新提供 重要的基石，单位间密切沟通有利于克服创新的潜在障碍 文化因素人力资源因素第十一

41、章领导与领导能力1、领导的定义：对组织内的个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使个 体和群体能够自觉自愿且有信心地为实现组织的既定目标而努力。实质：管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方 法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以 统一意志、统一行动，保证组织目标的实现 领导的作用:指挥作用、协调作用、激励作用。2、领导者与管理者的区别3、传统领导方法： 领导特性理论：有效的领导者可从其个人性格特征中识别。 领导行为理论:勒温-领导风格理论：领导按其风格分为:专制式，民主式,放任式利克特四种管理模式：领导行为二元四分图理论:

42、管理方格理论领导权变理论:有效的领导者不仅取决于其行为方式，还取决于其所处环境。领导连续统一体理论：一个适宜的领导方法取决于环境和个性费德勒领导模型：领导是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群 体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对群众的适合程 度，即具体的工作情境。工作情境用三个基本情境因素来表达：职位权力、任务结构和上、下级之间 的关系。有效的领导风格应当适应其下属的不同成熟度，成熟度由工作成熟度和心理 成熟度两项因素构成I工作成熟度指一个人工人的知识和技能，工作成熟度高的人，由于 拥有足够的知识、能力和经验，能独自完成其工作任务而不需要别 人的指导 心理成熟度指一个人做事的意愿

43、和动机，心理成熟度高的人不需要 太多的外界鼓励，主要靠自我的内在动机来激励四种领导方式分别是：命令式，说服式，参与式，授权式第十二章 激励1、激励的含义:激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向 目标的活动过程2、人性假设:1）理性经济人假设X理论：起源于享乐主义，经十九世纪合理主义的影响而 形成. 认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了 获取经济报酬。对应的管理方式是，组织以经济报酬来使人们服从和作出功效，并应以权力 与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理重点在于提高效率，完成任务2）社会人假设源自于霍桑实验:人是由社会需求而引起工作动

44、机的，并且通过与同事的关系获得认同感. 社 会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们 . 职工对同事们的社会影响 力，比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视. 职工的工作效率随着上司能满 足他们社会需求的程度而改变。管理上，强调注意工作目标/指标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的 需求；重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感；提倡集体奖励制度3）自我实现人假设VY理论：一般人都是勤奋的，只要环境条件有利，工作同游戏或休息一样自然; 人们 在执行任务中能够自我指导和自我控制; 多数人在解决组织的困难问题时，能发 挥高度的想像力和创造性。管理者的任务是安排好组织工作方面的条件和作业的

45、方法，使人们的智慧潜能 充分发挥出来，更好地为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力。4）复杂人假设 超Y理论： 人的需要是多种多样的，而且需要随着人的发展和生活条件变化而发生改 变，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。管理上，没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式3、有关激励的理论:1）激励内容理论:A、需要层次理论:生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现的需求.B、双因素理论:美国心理学家 赫茨伯格C、激励需求层次：美国心理学家麦克莱兰人的基本需要有三种：成就、权力、社交需要a）激励过程理论：1. A,期望理论：美国心理学家 弗鲁姆2. 人们在预期他们的行

46、为将会达到某个目标的情况下，才会被激励 起来去做某些事情以达到这个目标3. 激励力=期望值X效价b）行为改造理论：1. A,强化理论:美国心理学家 斯金纳2. 强化是通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某 种行为的过程分为:正强化，负强化，惩罚，自然消退.C）公平理论:美国心理学家亚当斯只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才 会得到有力的激励4、激励的原则：物质激励与精神激励相结合;个体激励与群体激励相结合；公平，在奖惩制度 面前人人平等;激励量要适宜;随机制宜，创造激励条件.为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方 面帮助职工实现其期

47、望值，即提高期望值的概率第十三章沟通1、沟通的定义:沟通即信息交流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客 体做出相应反应效果的过程。沟通的作用：有利于创造一个和谐的氛围；有利于使行为协调;有利于上行下达，提高管理 效率。信息沟通过程包括：沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应、反馈 等七个环节。2、沟通的类型：按沟通的渠道或途径不同可分为正式沟通和非正式沟通。 按沟通方向的可逆性分类，可分为单向沟通和 双向沟通。 按照信息传递的方向分类，可分为上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通3、组织外部沟通及管理：外部沟通的前提组织形象外部沟通的方式一一公共关系正式沟通的类型:链式,Y

48、式，环式，轮式，全通道式.其中，为了使信息迅速沟通 而又易于控制，应采用轮式比较有效;为了调动员工的积极性,强调提高士气，应采 用环式比较理想;如果需要授权下级分级管理，那么多采用链式结构;如果领导者 需要有人帮助他进行信息处理工作，应采用Y式可以达到目的;如果特别需要形成 民主气氛，又能从容广泛地集思广益，采用全通道式比较合适.非正式沟通方式:单线连锁，密语连锁，随机连锁，集群连锁。4、沟通的障碍1、主观障碍：个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息有沟通过程中受个人 的主观心理因素的制约沟通双方在经验水平和知识结构上差距过大组织中层层信息传递，由于个人记忆、思维能力的影响，降低信息沟通的效率 对信息的态度不同：忽视与己无关的信息，而只重视与己物质利益有关的信息 主管人员与下级之间相互不信任下级人员的畏惧感2、客观障碍：信息的发送者和接收者的时空距离和接触机会少：如社会文化背景、种族等 的差异。组织机构过于庞大，中间层次太多，信息层层传递带来的失真及不及时等3、沟通联络方式的障碍：语言系统造成的误解、歪曲、表达方式不当等；沟通方式选择不当，原则、方法使用不当造成的。