中国跨国公司海外采购管理研究教材

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1、第1章 绪论1.1研究背景随着经济全球化和全球日益激烈的企业竞争，企业面临着严峻经济形势；而中国随着人口红利及低成本优势的逐渐消失，正处于产业结构调整和产业转型的特殊时期，走出国门的中国企业如何构建持续竞争优势？是中国企业高层管理者不可回避的紧迫问题。采购作为企业生产经营的源头，是任何企业必不可少的业务活动，是企业的入门口和企业的成本中心。采购已经渗透到企业活动的方方面面，对提高产品的质量, 提升生产效率，降低库存投资， 降低单位成本， 应对复杂多变的市场需求， 最终提升和支持企业核心竞争力具有不可低估的作用。因此企业必须对采购进行有效的管理，提升采购在企业中的地位。总之，企业必须重视采购管理

2、。实施战略采购是把采购转变为利润中心的有效途径。20世纪80年代，国外开始对战略采购进行研究。但国内起步较晚，对战略采购研究较少。国外很多大企业都实施过战略采购，国内实施过战略采购企业并不多。最早始于21世纪初。比国外晚了十几年。因此，战略采购对于中国的企业很大吸引力。跨国采购是跨国公司在全界范围内寻找最佳生产商或供应商，寻找质量最好、价格最合理产品的活动，力图在全球范围内形成以供应链管理为基础的分工合理、运作有序、管理严密的企业网络，从而实现投资、开发、生产和销售的最优化。从我国跨国企业的发展分析我国跨国企业海外采购行为，并分析目前我国跨国企业海外采购的进步与不足，并就如何提高做出分析研究。

3、H公司是成立于一九八八年国内著名500强非上市公司。1996年开始进军海外。从2005年开始，它的海外收入超过国内收入，2005年销售总收入为82亿美金，海外收入占总收入的58%。海外当地采购量急剧上升，海外采购的重要性凸显。H公司于2006年开始陆续派遣常驻海外采购人员。海外当地工程采购比重逐年增大，见下图1-1。笔者于2007年初派往海外沙特子公司负责工程采购。本文从公司战略的视角分析H沙特子公司采购相关活动，提出优化采购战略，匹配业务策略，制订战略采购实施计划，达成子公司战略目标。图1-1 行政、生产和工程采购比重图1.2研究方法本文用到的研究方法有：文献研究法、案例研究法、归纳总结法。

4、文章通过搜集、整理、研究相关的文献，用对比分析的方法将研究涉及的概念界定清楚，梳理出战略采购的理论框架。接着笔者根据亲身实践，研究框架对案例进行分析，提出切实可行的办法、方案。最后使用归纳总结法对整个案例研究进行总结归纳，与理论部分相呼应，更提出了实施战略采购的建议和国外采购经验总结，以供其他企业参考。1.3研究意义在日益恶化的经济形势下，企业面临的不确定性增加，市场环境变得异常复杂。企业不仅要提供更低成本的产品，还要提供高效优质的服务。要提高整个供业链上的效率和竞争力。企业的合作伙伴就显得非常重要，如何选择你的合作伙伴，成为企业目前关注的焦点。随着越来越多企业走出国门，中国企业在海外采购业务

5、量越来越大。在充分认识到海外采购的目的后，认真分析现有的不足，思考如何提升海外企业的采购优势。中国企业迫切需要相互学习、借鉴国内成功企业和参考国外成功企业的经验。本文以H公司为案例，以采购理论、战略采购相关理论为指导，对H公司沙特子采购相关现状和问题进行分析，提出具体优化方案。由于 H 公司是著名500强跨国公司，它的实践对于走出国门或者正拓展国际化的企业有一定的借鉴和参考价值。1.4论文内容及论文框架结构本文一共分四部分，使用文献研究、对比分析、案例研究、归纳总结等方法层层推进，对案例的细节进行定性分析，最后提出解决问题的方法。本文通过H公司沙特子公司在面临竞争激励的市场形势下采购管理环节发

6、生的一系列问题进行分析，以及H公司沙特子公司如何通过实施战略采购优化供应商管理解决了采购管理中的问题，提高工程项目交付能力，降低了交付成本，满足客户需求，阐述了战略采购在TURNKEY工程项目中的应用。本文共分四章：第一章 绪论：主要内容是阐明了研究背景，明确了研究的目的和意义，提出研究思路、研究方法。研究背景和文章框架结构。第二章 文献综述：主要是对传统采购和战略采购进行概念、职能演变过程进行分析，并对相关理论进行文献梳理和研究，总结出实施战略采购过程应考虑的因素和关键性决策。第三章 中国跨国公司海外采购管理分析：本章主要阐述了现在中国跨国企业的经营发展战略，突出我国跨国企业迫切加入国际竞争

7、，参与国际经济循环中去的决心与愿望。 通过阐述跨国采购的流程，如采购目标的选择、供应商的选择、核算采购风险、核算成本节约、供应商的谈判等方面的内容，对跨国采购的思路更加清晰。第四章 案例研究：以H公司沙特子公司为例，对其采购管理现状、优化方案和成果分析，根据理论框架对战略采购的影响因素和过程机制展开研究，总结出战略采购成功的关键因素和关键性决策，回应了第二章的理论研究结论。第五章 结论：对案例研究的结论进行总结和理论升华，指出由本文研究对中国企业的启示和借鉴之处，为走出国门的企业提出参考建议。除此之外还指出本文的局限性。本文的论文结构如图1-2所示：第1章绪论研究背景研究方法研究意义论文结构第

8、2章文献综述采购概念与职能演变战略采购内涵战略采购过程战略采购影响因素战略采购与企业绩效关系影响因素过程机制与企业长期绩效关系第3章中国跨国企业经营发展战略中国跨国企业经营发展战略中国跨国企业海外采购流程中国跨国企业海外采购管理现状分析中国跨国企业海外采购管理变革之路第4章案例研究企业简介优化前采购管理现状战略采购实施方案与过程实施结果分析影响因素过程机制与企业长期绩效关系第5章结论结论启示局限性 图1-2 论文结构安排希望本文的研究对采购相关人员以及从事工程采购的人员有所帮助。第2章 文献综述2.1采购管理概述采购管理发展至今经历了文书、交易、战略三个不同的阶段，处在不同的阶段，人们研究目的

9、的不同，采购及采购管理的内涵以及采购的职能也不同。 2.1.1采购的基本概念从全球范围来看，人们对采购管理的研究已有一百多年的历史。因学者研究的角度不同，对采购的定义就不同。在莱桑斯和吉林厄姆合著采购与供应链管理中介绍代表学者对采购所下的定义：Error! Reference source not found.(l)从目标的视角看，采购为：从合适的货源获取合适数量、合适质量与合适的价格的物品送合适的地点。(2) Van Weele认为采购：从外部资源中获得对企业经营、维护、管理和辅助业务活动所必需的产品和服务，并使企业运作处于最佳状态。【2】我国学者鞠颂东（2005）采购定义为：是需求方为了获

10、得产品、技术、信息或服务与供方进行的一种经济交易活动，在流通活动中属于商流。产品、技术、信息所有权发生转移与服务的完成意味着采购的完成。企业采购是指企业购买原材料、设备、配件、燃料、辅料、办公用品、劳保用品及其他物资的一种交易活动。Error! Reference source not found.以上定义以企业（组织）视角，将企业采购行为与普通大众消费者购买区别开来，指出了企业采购的特征，可以看出企业采购是以买方企业的需求为导向，通过市场交易活动从外部获取企业所需要的资源，包括不限于劳动力、设备、专利、许可、产品、服务、技术、知识等来满足自己持续经营业务活动需要的过程，也是一个企业内外部资源

11、置换、整合的过程。2.1.2采购职能演变加拿大学者利恩德斯研究认为：在二战前，多数企业把采购职能当作文书活动。从二战后到20世纪60年代末，采购职能作为一种独立的管理活动而出现。20世纪70年代以来，企业把采购/供应管理职能进一步集成，从以交易为主的职能发展到以流程为导向的战略职能。图 1-1描绘采购职能的变化：从文书时代进入交易时代，再演变到战略时代。Error! Reference source not found.1939年以前文书二战管理的重点采购战略融入企业战略融入供应网络和信息技术1940-1949年1950-1969年1970-1989年1990-1999年2000年以后图2-1

12、 采购管理职能的演变而学者Reck和LongError! Reference source not found.则认为采购职能的变化分为4个阶段，见下图2-2。图2-2 采购管理职能的演变 8总之，不论采购职能的演化是分3个阶段还是4个阶段，最终企业采购活动从日常事务性工作职能向匹配公司经营竞争的战略职能转变。主要原因是企业经营所面临的经济、政治、技术、社会、法律等外部环境和企业内部管理的变化。同时企业采购成本（占销售成本的比重）的增加和生产方式革新都深深影响企业采购行为。2.2企业战略采购相关理论概述.著名咨询公司科尔尼(A.T. Kearney)于 20 世纪80 年代首次提出“战略采购”

13、这一名词。科尔尼公司对日本汽车制造企业赶超美国汽车制造企业和迅速占领美国汽车市场的原因仔细调查分析，总结日本汽车制造企业关注核心竞争力、缩减供应商数量和与供应商建立长期合作关系。于是提出“战略采购”一词。2.2.1战略采购的内涵（1）战略采购的定义Carr和Smeltezr（1997）把战略采购 (Strategic Purchasing，SP)定义为“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司的远景计划(长期目标)。”Error! Reference source not found.指出战略采购的“战略性”，把战略性采购与

14、日常操作性采购区分开，获得了大得多人认同，因而比较流行。美国供应链协会(ISM)将战略采购（Strategic Sourcing）定义为“致力于实现企业长期目标的供应商选择和管理。”此外，Ramasy(2001)、Mol( 2003) 认为战略采购“是对企业持续竞争优势有贡献的采购。”Error! Reference source not found.Error! Reference source not found.TimothyM. Laseter (2002)认为战略采购是一种“双赢采购”,Error! Reference source not found.其核心是通过变革企业的基础设施

15、和组织流程，从而提升整体组织能力,为建立与供应商长期协作关系同时又能获取低于市场（业界）价格优势的采购模式。David Burt(2003)认为 战略采购“是一个与供应商不断持续改善流程的过程,在理解内部与外部客户策略与需求的基础上,战略采购部门优化、集成自己的组织与供应商组织的流程,成为供方（端）到需方（端）之间的桥梁。”Error! Reference source not found.指出战略采购是一个端到端的流程改进过程。战略采购起了供方组织与需方组织的媒介作用。国内学者邵敬中,张帆(2003)认为战略采购“是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法,它以最低总成本建立业务供给渠道的过

16、程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易”。Error! Reference source not found.指出战略采购关注的不是最低价格，战略采购关注的是最低总拥有成本。战略采购能够平衡企业内部、外部的优势，其目的降低供应链成本。以上学者从以下不同的视角分别定义了战略采购的内涵：1、战略属性：战略采购必须匹配企业的长期战略，战略采购必须匹配企业业务层战略，战略采购是为企业经营战略服务。它是一个系统、战略的过程。2、强化与供应商的关系：战略采购要求企业与供应商保持长期、良好、互惠的合作关系3、优化流程：战略采购关注采购组织与企业其他组织、供应商组织的整合、集成的能力4、降低成本：战

17、略采购关注总拥有成本的降低，构建采购竞争优势从而持续支持企业竞争优势5、竞争优势：战略采购强调构建采购竞争优势为公司建立持续竞争优势。从而转变采购在企业中地位和职能，从以前的无增值的成本中心服务职能变为增值职能的利润中心。 （2）战略采购与传统采购Leenders(1994)认为：传统的采购职能在组织中的角色是服务内部顾客,其目标是“在适当的时间、适当的地点以适当的价格获得适当质量、适当数量的适当商品和服务。”Error! Reference source not found.Rech和Long(1988)认为，企业采购的职能演变经历了四个发展阶段：被动阶段、独立阶段、支撑阶段和综合阶段。Er

18、ror! Reference source not found.在前两个阶段，采购的策略没有与企业的整体竞争策略接轨,无战略属性，属于传统采购；在支撑阶段和综合阶段,采购策略开始支持企业的竞争策略，有战略属性，属于战略采购。战略采购区别于传统采购的主要特征：【20】1、战略采购注重资源整合，传统采购注重交易2、战略采购关注总拥有成本，传统采购关注单价 3、战略采购注重与供应商长期合作，传统采购侧重短期交易4、采购的角色主动参与并且跨部门运作，传统采购被动执行（3）战略采购与采购战略Carr (1996)清晰地指出了战略采购与采购战略的区别Error! Reference source not

19、found.。 战略采购服务于公司或业务单元战略，是公司或业务单元层面的战略；而采购战略服务于采购部门，是职能层战略。战略采购匹配公司竞争战略，而采购战略是在战略采购的指导制定的采购策略。2.2.2战略采购改善企业绩效实证研究在相关的实证研究中，长期绩效被用来评价企业持续竞争优势。围绕战略采购对企业长期绩效的贡献，研究结果一致表明，战略采购能显著提升企业长期绩效，进而认为其对企业持续竞争优势是有贡献的（如表2-1）。表2-1 战略采购对企业内部绩效影响的研究汇总作者，年份主要结论Carter&Narasimhan 1996积极的采购目标和策略对企业运营业绩(销售额、市场份额等)、战略管理过程、

20、质量管理过程和其它职能部门业绩有积极影响Brookshwaand Terziovski，1997战略采购对提高企业顾客满意度有积极作用Anderson and Katz,1998将战略采购提高到新的水平并且运用于商务设计，可以带来增值的股东价值和企业竞争地位Carr&Pearson ， 1999战略采购对供应商评价系统、买方一卖方交易关系和企业长期采购绩效有显著影响Carr&Smeltzer， 1999企业战略采购程度与供应商反应、供应商沟通、供应商市场变化和企业长期财务绩效有显著贡献Carr&Smeltzer， 2000采购技能对战略采购、供应商反应以及企业长期绩效有显著贡献Shin，Col

21、lier&Wilson， 2000供应商管理理念对战略采购以及买卖双方绩效(质量、成本、配送、柔性)有显著影响Narasimhan&Das ， 2001采购实践、采购整合对企业制造业绩有显著影响符正平，陈丽纯 2003战略性采购对企业采购绩效和总体经营绩效有积极贡献Chen，et.al. ， 2004战略采购通过交易双方的沟通、供应商数量削减、长期交易关系影响顾客反应，并进一步影响企业的长期财务绩效戴蕾，2006集中式战略采购可以为企业带来成本优势，运营优势和战略优势徐金发，卢蓉 2006战略采购具有引进能力和创造能力的双重功能，战略采购是推动规制结构由企业或市场向网络变迁的过程，战略性采购决

22、策过程对企业长期绩效的贡献Pressey and Tzokas，2007企业中较高水平的SPO(战略采购导向)通过一系列的活动比如质量、送货可以以更加严密审视供应关系，强调买卖双方之间的匹配，并将之作为确定为评价关的重要标准，比如竞争战略与买方企业组织文化的匹配续上表Chan et al， 2007战略采购中的供应商管理体系、有远见力的领导和可持续改善等对企业的采购绩效有显著影响Arif khan K and Pillania ， 2008战略供应商伙伴关系、采购灵活性、供应商评价和供应链成员间的信任是战略采购的重要方面，战略采购及其维度对企业绩效有显著影响Yeung，2008战略采购管理改善

23、企业实时运输、降低运作成本、带来客户满意并改善企业绩效赵春磊，2008战略采购可以带来以下竞争优势:有利于提高整个供应链的运营效率，战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，降低了供应链成本；战略采购将采购策略与公司战略紧密结合，可以获取竞争优势Sanehez一Rodnguez，2009战略采购对供应商开发和采购绩效有直接的影响张 斌 ，2011 企业实施战略采购, 对于其供应商开发实务有着积极影响, 并进而促进其采购绩效的提升。Error! Reference source not found.邓超群，2011 战略采购层级越高，其对供应链绩效的影响也越显著越正面、越积极。Error! Refe

24、rence source not found.2.2.3 战略采购影响因素战略采购确实能给企业带来长期绩效。战略采购是否适用于任何公司？任何采购情况？答案显然是否定的。它主要普遍适用于当采购达到一个特定组织确定的开支限度或者呈现特定的风险以及对组织至关重要的情况下。同时战略采购的有效实施受一些因素的激励或制约，影响战略采购成功和失败的因素都很多。学术界对战略采购影响因素研究较多的是从实证的角度将战略采购的某一个影响因素作为一个变量来研究。国内外学者对战略采购的影响因素研究工作，见下表2-2.表2-2 影响战略采购自身行为因素的研究汇总影响因素分类主要研究作者，年份采购职能的地位 强调采购职能的

25、重要性采购职能在企业中的地位采购部门的地位Carr and Smelter 1999Canan & Nallan 2006徐金发 卢蓉 2006 /蒋建华 邱建林 2006采购人员专业素养采购知识和技能、采购主动识别和利用机会Carr 1996Anderson and Katz 1998Carr and Smelter 2000Chen at el 2004Trim 2005能随着业务风险和采购复杂性的增加，分别为采购专家技能、营销知识、业务开发和管理专长及技术技能采购技能(技术技能、技能技巧和行为技能采购的战略性质要求采购人员具有相应的技能采购人员需要提高自己的技能,战略采购经理需要有自己的

26、技能和知识参与一些活动:评价和监控环境与业务趋势、管理基于信任的双方关系、设计并实施全面质量管理体系、参与国际业务交易等高层领导的支持高层领导的支持 Quelin and Duhamel 2003Pagell 2004Chen at el 2007高层管理者认识到采购是提高竞争力的重要因素具有远见力的领导采购与其他部门协同采购和其它部门的交互水平 Carter and Narasilnhan 1996Canan and Nallan 2006Goh et al 1999采购与其它部门的内部协调层次采购通过和其它部门的集成、参与到团队决策中可以更大程度上促进企业绩效。供应商管理与供应商的交互作用

27、、对供应商的影响Carter and Narasilnhan 1996Canan and Nallan 2006Car and Pearson 2002Chan et.al. 2007Lajara and Lillo 2004 Guimaraes et al. 2002Dowlatshahi 2000供应商参与新产品开发等开发关键供应商供应商管理体系采购通过选择和开发供应商支持企业竞争地位，在企业竞争战略中起着关键作用合作是战略联盟的第一步，联盟伙伴更愿意分享关于研发、规划和设计的信息、供应商合作的增加意味着在其战略采购中变得越来越重要采购和供应商密切的伙伴关系可以促进企业绩效其它竞争聚焦 标

28、杆超越Carr and Smelter 1999 Canan and Nallan 2006Chan et.al. 2007徐金发 卢蓉 2006 /蒋建华 邱建林 2006Antony and Chen 2007徐金发 卢蓉 2006 /蒋建华 邱建林 2006信息共享可持续改善 民族文化和交易环境环境不确定性合作历史和商誉从表2-2可以看出，影响企业战略采购的因素可以分为：1、外部因素：环境的不确定性因素、民族文化及其交易的环境；2、内部因素：企业自身的影响因素，如采购部门的地位、采购人员的知识和技能、采购与其他部门的协同等 3、内外相结合因素：跨组织边界的因素，供应商管理买卖双方合作的程

29、度、信息共享的情况、是否共同参与制订采购决策、合作历史和商誉。但由于企业类型、企业规模、所处的行业环境、采购支出占总成本比重、企业的核心技术和能力等的不同，战略采购的影响因素也不尽相同。在战略采购的实施过程中，总会遇到各方面的问题。企业必须考虑到究竟哪些因素会驱动企业战略采购的实施，而哪些少数关键因素又会保证战略采购的成功实施，哪些因素会阻碍战略采购的成功实施，企业在实施战略采购时的操作性才会大大增强。而恰恰国内外学者对这方面的研究不多也不全面，可操作性差。这是为何企业战略采购实施需要象“科尔尼、罗兰贝格”管理咨询公司来协助的原因。2.2.4 战略采购过程中的战略性采购决策 （1）寻源决策任何

30、企业、服务机构、政府和制造商都要对每日业务运作活动中所需要的产品和服务进行选择。决定将这些产品或服务是由内部提供还是外包给其他企业通常称为寻源决策。 寻源决策具有战略意义，因为它设定了企业的经济边界，也就是说，企业的竞争特色。企业应该以战略的眼光自制或外包决策。要进行战略性分析一下3个问题：1、 市场性质，即影响采购企业的市场状况；2、 企业希望参与的业务；3、 企业核心竞争力（2）设计供应基 供应网络就是存在于采购企业上游的供应商公司的网络。它包括采购企业选择的供应商和供应商选择的供应商。而供应基就是采购企业管理的供应网络的一部分。即采购企业供应商形成的网络。图2-3中箭头表示卖方企业影响供

31、应商，供应商之间的实线表示供应商之前有过合作关系或供应商之间的关系，黑点表示散布在供应网络中的供应商。如果要使供应基管理战略化就要考虑3个问题： 1、供应基中供应商的数量，合理的数量，也称为供应基的合理化或优化。2、供应商之间的关系，有：竞争性的；合作性的；竞争合作性的三类关系。图2-3 供应管理公司及其供应基数 2-13、 供应商的差异化，指供应商在企业文化、经营方式、技术能力和区域划分等方面的不同。 （3）采购整合采购整合指采购对上游供应商要整合他们的能力、知识和技术。对下游客户要理解客户的策略和需求。对企业内部要整合技术、研发、生产、财务、信息等内部资源从而产生协同效应。它有1、 采购早

32、期介入市场投标2、 供应商早期介入，供应商参与设计3、 供应商关系重整4、 需求整合等形式。因而从流程视角看，采购要梳理成端到端的流程。（4）建立长期的合作伙伴关系发展长期合作关系能节省交易成本，降低双方管理费用。双方基于信任签订长期合作协议，并且在技术知识共享、供需服务承诺方面优先考虑对方。这样降低双方的交易成本，缩短双方产品上市周期，加快产品上市，从而取得竞争优势。2.3工程采购相关概念Turnkey工程是“交钥匙”的工程销售项目，是向客户提供的总体解决方案。包括：“3类工程”的交付及“2类服务”的提供。“Turnkey项目Turnkey工程+Turnkey服务”。Turnkey项目三类工

33、程，如下：1) 电信设备工程：电信设备与配套设备安装、调试、转产、维护。2) 外线工程：铺设光缆的工程3) 土建工程：建设站点或者局点，不包括设备（电信站点、电信局点）Turnkey项目两类服务，如下：1）网络规划设计：整个网络规划与设计2) 项目管理：总包商向运营交付工程的施工过程管理。2.4本章小结本章对涉及的概念和理论进行系统的整理，总结出战略采购的影响因素和战略性的采购决策，为后面的分析和论述奠定了理论基础。本章开始先介绍采购的概念以及采购职能的演变，然后再过渡到战略采购的概念。战略采购与传统采购的区别以及战略采购相关文献。通过文献研究、归纳、总结战略采购的影响因素：采购职能地位、高层

34、的支持、采购集成、采购人员的专业素养、供应商管理等因素，为成功实施战略采购提供指南。另外在战略采购过程中不可回避的4个战略性决策：寻源决策、设计供应基、采购整合、发展长期合作关系。接下的案例会用到上述总结。第3 章 中国跨国企业海外采购管理分析随着改革开放的日渐加速，中国企业国际化生产和经营一定向更深层次发展。在西方发达国家，跨国公司的发展至今已形成一套相当成熟的理论体系，并在进行国际化生产、经营实践中不断涌现出新的特征。我国建设具有中国特色的跨国企业已成为进一步改革开放的必然选择，我国企业组建跨国公司，进行国际化生产经营，将是必走之道路。在我国组建跨国公司的进程中，许多公司都面临海外采购或者

35、海外当地采购的情况，分析研究这些情况将会对我国跨国公司实现更大利益有重要的帮助。3.1中国跨国企业分析3.1.1中国跨国企业经营发展战略从全球跨国公司的发展历史可以看出，几乎所有的跨国企业都是从国内市场开始起步的，然后以本国公司为基地逐步走向世界，最终发展成跨国企业。从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的过程，并不是一朝一夕的事。大多数企业在成为跨国公司之前，都采取了“先易后难，逐步升级”的跨国经营战略。我国发展跨国的目标是通过跨国企业的发展使我国经济进入世界经济中，参与国际经济竞争，增强国家经济实力，使得在世界经济舞台上具有重要影响力。我国跨国企业的中长期发展战略，主要有：I

36、.地区发展战略我国的跨国企业处于初级发展阶段，国内经济技术实力还不成熟吗，大规模投资于欧美地区比较不现实，所以我国在未来一个时期内，对外贸易的重点应以亚太地区为主，其次为非洲和拉美国家；II.行业发展战略在跨国企业的发展过程中，对外直接投资需要经历一个以资源开发为重点转向工业、制造业，进而向金融、保险等现代服务转化的历程，我国目前主要是处在制造业这个阶段，它附加值相对较高，技术含量较高，对我国经济发展有一定的促进作用；III.组织发展战略目前，我国的跨国企业与发达国家的跨国企业相比，竞争力还很弱，这就需要更进一步地联合起来各方实力，更有利于加快企业进入国际市场。通过联合利益一致、大规模、经营灵

37、活、深层次的企业集团，避开国际上强力的竞争，在不同的市场领域向国际渗透，其中特别需要加强贸易+生产+技术开发+银行这一条综合性的大联合。3.1.2 中国发展跨国企业动因分析1.跨国公司在世界经济中的重要性驱使中国的综合经济实力已居世界前列，但真正具有国际竟争力的跨国企业确是屈指可数，与我国的国际经济及政治地位极不相衬的。从国外的经验来看，当一国的经济发展到一定程度的时候，将逐步扩大其对外直接投资的规模。对于中国而言， “引进来”是改革开放中的主体资本策略， “走出去”的对外投资政策就下个阶段我国经济保持健康快速发展的重要支持。2.全球经济一体化和区域经济集团化全球经济一体化和区域经济集团化对于

38、身处发展中国家地位的中国既是机遇，也是挑战，这意味着越来越多的国家改变其对待外来投资的态度与政策，在不同领域内逐步革除对外来投资的限制与歧视，以致为吸引外来投资而改善国内的投资环境，如提供优惠政策、良好的基础设施条件等。这些无疑将降低投资者的成本，对于中国的企业来讲这是实施“走出去”战略成本下降的过程，必然有利于我国企业到海外拓展业务、整合资源和实现跨国经营。3.经济的不断发展以及改革开放的深化我国的改革开放政策，为中国企业提供了更好的学习的机会，这些对于发展中的中国而言是非常重要和必要的。这些政策的实施也构成了中国企业实现跨国经营的重要国内条件。3.2中国跨国企业海外采购动机分析1.经济全球

39、化和服务贸易自由化虽然国际化经营可以追溯到19世纪，但直到上世纪80年代，跨国业务才开始加速增长，尤其是在上世纪90年代，才出现了以欧洲为主导的国际化迅速扩张的浪潮。中国在上世界80年代开始改革开放后，逐步加快开放的脚步，不仅让外资走进来，更要让中国企业走出去，让中国经济更加的深入融入国际经济中。2.消费趋同、产品生命周期变短全球消费者习惯和偏好出现了趋同，尤其在青少年和中产阶级中变得很普遍。当消费者对同一消费品的需求差不多时，商家就可能在全球范围内去寻找合适的产家。消费者可以通过旅行、电视或网络等方式来观察和体验产品，供应商要求得到全球好产品的时候，必须从全球角度进行思考。其次，现代产品的生

40、命周期越来越短，国内的供应商可能无法及时提供新一代的产品和技术，这时商家就不得不考虑海外采购。3.成本和质量海外采购有可能会节约大量的成本，在世界范围内采购可以有更多的选择，得到的更低的价格、更好产品。通过全球共享的信息，可以有效地决策，制定上下一体的策略，避免因为分散的信息造成的诸多的重复和浪费。4.追求规模经济规模经济可分为内部规模经济和外部规模经济，内部规模经济是指单位产品成本取决于单个厂商而非行业，外部规模经济指的是单位产品成本取决于行业而非单个厂商。当商家向他的上游整合供应链时，就可能形成行业的外部规模经济。跨国企业国际垄断资本的扩张，可以通过规模经济，争取在行业上的形成全球优势。3

41、.3中国跨国企业海外采购流程3.3.1采购目标的选择 跨国公司的采购主要是为了生产或者销售，属于派生需求，为了给自己的顾客提供所需要的产品，为生产和销售所买。为了使生产和销售得以顺利进行，跨国公司通常利用其掌握的市场需求信息，建立以销售为目标的采购模式，即是根据顾客的需求向厂家提出关于产品的样式、质量、规格、标准方面的要求，列出定制产品或采购产品的清单，最后销售到市场。这种订单模式可以实时响应用户的需求，提高库存周转率、降低库存成本和提高物流的速度，是一种节省并有效率的采购模式。3.3.2供应商的选择在供应链中扮演重要角色的企业往往被假定为供应链的主体，核心企业的竞争优势来源于其自身的核心资源

42、和核心竞争力。供应链中核心企业的供应商是整个供应链的源头、资金流的起点和反馈信息流的终点。任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则是追溯到供应商对定单的实现程度，所以供应商的选择是在整个供应链环节中最重要的一环，是保证采购产品质量、节约成本、按时交货、提高企业竞争力的重要基础。在图3-1中，纵轴是供应商成本优势，横轴是供应商创新优势。采购企业在选择供应商的时候通常把质量看作是一个定单的标准，通过对采购物品的分类，分析采购企业按照竞争战略来进行供应商选择的战略。企业集中采购不同种类物品，并选择提供此类物品的最佳供应商。战略物品非战略物品专业物品合成物品创新能力成本优势图3

43、-1 跨国采购采购商选择供应商的组合分析一般对供应商的选择分为以下几步： I.产品供应商的初选由业务员收集有能力承担本公司采购业务的供应商，并发函进行调查，供应商则提供企业的详细资料；II.评价供应商业务部门依项目评价标准对供应商进行了评价，将合格者被列为产品供应商，评价不合格时由业务人员通知供应商限期改善，改善后再向公司申请评价，若再不合格即取消其评价资格；III.对合格供应商定期进行评价和监控，对评价结果进行处理以保证供应商的产品和服务满足公司要求。市场调查供应商筛选产品比较价格比较样品分析试订单供应商考核正常供应关系评估确定关系战略合作伙伴核心合作伙伴图3-2 审定供应商的程序3.3.3

44、 核算采购风险在供应市场不同的情况下，跨国采购的风险往往存在于供应商提供信息的准确度和供应商的信用度，当所需采购的产品在中国市场稀缺时，采购的最大风险就是供应商的供给能力和产品的交货期等。为了保护本国工业的领先地位和市场占有率，各国往往会采取多种政策来限制先进产品的出口。国家对某些商品出口的垄断，就是商品的出口由国家机构直接经营，出口这些商品的权力给予某此垄断组织，这给跨国采购造成很大的障碍。3.3.4核算成本节约由于市场信息的不透明，各供应商的报价差异很大，当跨国采购承包方为实际采购企业核算跨国采购是否合理时，需要做产品成本细分，多考虑中国高额的物流成本和采购成本。3.3.5供应商谈判在采购

45、工作中，谈判通常有6项目标；获得规定的质量；取得公平而合理的价格；要使供贷商按合约规定准时、淮确地执行合约；通过执行合约的方式取得某种程度的控制权；说服供货商给本公司最大的合作；与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。跨国采购的最终目的就是为了最大程度地降低成本，如果该跨国企业意欲向此供应商大宗采购，就会与其在价格和各项需求上进行谈判，例如要求供应商能将先满足自己的需求，再考虑其他客户等。由此导致的是谈判次数繁多、周期漫长。3.4海外采购特点 1.法律、风俗习惯文化背景的不同会引发许多采购的障碍，首先对待工作的态度就有完全不同的表现，各种节日的时间，带薪休假的制度也有很大的不同，大规模的公司

46、员工分工明确，一旦项目主管休假，就会给进口带来无法估算的损失，因此在制定本企业的生产计划和进度时，一定要考虑到诸类不确定因素，以免发生不必要的损失。2.政治、制度风险一些国家因政治变动或贸易政策法令不断修改，使经营贸易的厂商承担了很多政治变动带来的风险；各国都设有海关，对于货物进出口都有许多规定，货物出口不仅要在输出国家输出口岸履行报关手续，还要求出口货物的种类、包装、品质、商标、规格也要符合输入国家各种规定。3.与总部沟通不便跨国公司在进行海外采购时，由于时间差或者通信不便等原因，与总部的沟通不便，这就使得采购主管的责任很大，需要进行多方分析研究，而且不能与总部直接对话，使得沟通较困难，在海

47、外采购中要有想到丰富的经验，防范各种无意识损害公司利益的情况发生。3.5中国跨国企业海外采购管理现状分析3.5.1中国跨国企业海外采购管理现状采购管理一直是企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，一些企业已经成为国民经济发展的重要支柱，但一些传统的企业管理手段已经与企业市场化、国际化的要求产生了很大落差，影响企业的经营效率。目前，从采购管理体制上看，绝大部分企业做到了“两化两明”，通过建立健全的管理制度、实施权力分置、优化改进流程、开展激励约束等措施，实现了采购管理中的“隐蔽权力公开化，集中权力分散化”的目标。从采购理念上看，已经从为库存而采购,发展到为订单而

48、采购。在商品短缺的状态下，为了保证少产，形成为库存而采购，在市场经济条件下，为订单而采购成了一条重要规律，用户的需求促使制造订单，制造订单驱促使采购订单,采购订单再促使供应商管理。使得采购管理的内涵从对采购商品的管理,延伸到对供应商的管理。这种准时化的订单驱动模式可以准时满足用户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。从采购管理模式上看，从分散逐步向集中发展。现在，绝大多数企业都能做到以预算管理为核心的分散采购，部分企业正在逐步向集中扩展。从对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理，由于供需双方建立起了种长期互利的战略伙伴关系，供需双方可以及时将生产、质量、服务、交货期的信息实现

49、共享，使供方严格：要求提供产品与服务，并根据生产需求协调供应商的计划，以实现准时化采购，最终使供应商进入生产过程与销售过程实现双赢。从采购管理工具和手段上看，从传统走向现代。在管理工具上，电子采购平台、ERP系统等应用，不仅大大提高了采购效率，也使得采购活动程序透明。反向拍卖、框架协议采购、战略性采购等新手段、新方法的应用，使采购管理的有效性、科学性、创新性进一步提升。注重采购商品的社会责任环境：据统计，全球超过200家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则，要求供应商与合约工厂遵守劳工标准，安排公司职员或委托独立审核机构对其合约工厂定期进行现场评估，即我们常说的工厂认证或验厂。3.5.2中国

50、跨国企业海外采购管理的不足现阶段中国跨国企业的采购管理仍然存在一定的问题：(1).采购管理水平参差不齐中国这么多家跨国企业，无论是在行业特点、企业规模、市场环境、盈利能力等各方面都存在较大的差异，这些差异决定了企业在采购管理水平上的不同。我们综合考虑各企业的采购管理机制、体系、流程等方面因素，将企业的采购管理水平分为三个层次：第一层次是以集中采购为主，这部分企业已经建立了集团化的集中采购或者逐级的集中采购，企业50%的以上的采购工作都通过集中采购来实现；第二层次是以分散采购与集中采购相结合为主要特征，这些企业有的是由于企业性质的关系导致了采购难于集中化，有的企业由于各种体制的原因，企业管理层级

51、多，集团管控能力不强，下属企业采购管理差异大、管理模式不统一，集团采购很难推进；第三层次就是我们一些生产经营规模较小，以分散采购为主，尚未形成标准化、规范化采购管理模式的企业，主要是一些原来研究院、设计院转制过来的企业，这种管理水平的差异既有其历史原因，也在于其行业特点。(2).部分企业对采购管理提升的认识不到位 有的企业对采购管理提升所能达到的效果认识不足，对有没有必要花大力气做这件事情还存有疑虑；有的企业没有将采购管理与企业的经营战略结合起来，仅将采购管理当做企业一项普通的职能管理；也有的企业尽管认识到了采购管理的重要性，也看到采购管理变革会带来利益格局的重大变化，因此想集中而不敢集中，想

52、变革而不知从何下手。(3).信息化手段利用率不高随着信息化时代的到来，信息技术给我们企业管理提升提供了切实有效的手段。电子化采购的好处是显而易见的，它能够轻松实现信息共享、操实时监控、作规范、快捷高效。但从现阶段跨国企业的采购管理工作的实际看，部分企业采购信息系统的建设相对滞后；有些企业即使建立了自己的采购信息化系统，但系统的使用率低，流程繁琐，影响着企业采购管理的效率。(4).跨国采购管理经验不足有相当一部分企业有相当规模的海外业务，时常要进行跨国采购，但是海外市场风险高、外部环境复杂，且我国跨国企业的业务大多分布在经济欠发达国家和政治风险较大的区域，所在国工业基础较薄弱，生产作业装备和物资

53、供应等资源不足，同时，各国的政治、法律环境也不相同，而我们的企业跨国采购的经验又不够。(5).采购专业人员不足由于多年来我们一些企业对于采购管理工作的重视程度不够，导致对于采购专业人才的培养不足，许多采购岗位的人员都是半路出家，人员素质不高，梯队建设不足，这些都成为了制约企业采购工作效率提升的重要问题。3.6 中国跨国企业海外采购实践目前我国以中兴通讯等为代表的通讯企业正逐步走出国门，打入海外市场。笔者了解到一家跨国通讯公司S公司曾有一个在南美洲的M国的一个铺设两千多公里的数字微波传输线路项目，这里从采购管理的角度对项目进行分析。 3.6.1固定价合同与需求管理当S公司在M国当地采购天线抱柱及

54、附件时，S公司并不知道确切的采购数量和规格。项目经理委托Q公司计算天线抱柱的淮确数量，项目经理在签署采购合同前一再向Q公司强调采购数量的准确性，但在安装最偏远的几个铁塔时，Q公司发现设计与实际不一致，需增加部分安装附件，还需原供货商增补材料。但由于该采购合同是固定价格合同，供货商已履行完全部供货义务，拒绝再额外提供免费材料，项目经理与供应商进行多次沟通最后签署另一固定价格增补合同，供货商才提供所需增补材料，增加的金额约占原固定价格合同的10%。海外采购本身就有较大风险，在固定价格合同中，只有尽可能将需求量化、精确化，避免合同变更带来的一系列问题，只有这样买方才能更好地运用资金，控制成本，减少和

55、控制风险。3.6.2 质量控制产品质量是采购应考虑的重点。A公司向S公司提供了一份书面采购标准，要求在M国当地采购的天线抱柱要达到以上标准。项目经理在与供货商谈判时，要求其提供满足A公司标准的电缆，并出具质量承诺书。由于M国没有电缆制造业，所有电缆都从国外进口，所以该供货商答应出具电缆原产地公司的质量保函，该质量保函作为合同中质量要求的一部分，详细描述该批采购产品的规格、数量、型号等，并保证满足A公司提出的采购标准。3.6.3 价格控制由于M国工业不发达，其工业制品的价格是国内的23倍，出国前项目经理已进行了询价并确定了预算价格，在M国时，首先向当地多家供货商询价并将S公司能接受的最高价格告诉

56、供货商(该价格是S公司实际预算价的50%)，比较之后选出两家供货商，并实地考察，最终确定与X公司合作。在确定合同供货范围后与供货商讨价还价，最终采购价是S公司预算的81%，较好地控制了成本。因此海外采购中控制价格的关键是心中有数，同时注意在合同条文中增加自我保护条款。3.7中国跨国企业海外采购管理变革之路随着社会的不断发展，新技术的不断涌现，为我国跨国企业采购管理提升创造了新的条件。采购管理的理念正从简单的采购向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量并通过合适的供应商获得。结合国有企业的特点，我国跨国企业采购管理有以下几个发展方向：（1）集中采购是大势所趋

57、无论对于国外企业还是国内企业，集中采购都是企业采购管理上的大势所趋。将整个集团的需求整合起来，通过集中采购，形成合力，不仅能提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，不断提高采购效率，节约企业经营成本。同时，集中化的采购，还有利于统一的监督，预防腐败等行为的出现。（2）充分利用信息化手段采购管理发展的每一个阶段都伴随着信息技术的发展，或者说，信息技术的发展都促进了采购管理水平的提升。从最初的ERP系统，到今天的电子商务系统，无一不对我们的采购管理工作提供了巨大帮助。只有建立了准确、及时、高效的信息系统，供应商管理、采购价格管理、采购过程控制、采购绩效

58、管理等采购管理工作才能得以开展。（3）向供应链管理转变采购管理已经从简单的采买，进入到了供应链管理阶段。它在整个供应链中起到承上启下的作用，通过提高采购活动的可靠性和灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等，可以使企业能够缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力。因此，现代采购管理，不仅要对产品进行管理，也要对提供这些产品的供应商进行长期持续的管理，同时还要对物流、仓储等供应链环节进行全面的管理。（4）加强惩防体系建设由于很多企业采购数额巨大，一旦采购出现问题往往会造成巨大的资产损失。通过完善采购管理体制，建立多部门相互制约机制，实现阳光采购、透明采购，不仅能规范采购行为，降

59、低采购成本，也能有效防止腐败。（5）不断创新采购管理方法和手段要加强采购管理创新的力度，不断探索符合本企业特点的采购管理新方法、新措施，建立起一套符合本企业特点的采购管理体系。3.8 本章小结本章主要阐述了现在中国跨国企业的经营发展战略和中国发展跨国企业的动机，突出我国跨国企业迫切加入国际竞争，参与国际经济循环中去的决心与愿望。 通过分析我国跨国企业海外采购的动机，使得我国跨国企业海外采购目的更明确。阐述跨国采购的流程，如采购目标的选择、供应商的选择、核算采购风险、核算成本节约、供应商的谈判等方面的内容，对跨国采购的思路更加清晰。主要对跨国企业海外采购管理的挑战与现状进行分析，从采购管理体制上看，绝大部分企业做到了“两化两明”；从采购理念上看，已经从为库存而采购,发展到为订单而采购；从采购管理模式上看，从分散逐步向集中发展；从对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理；从采购管理工具和手段上看，从传统走向现代；注重采购商品的社会责任环境。指出了当前中国跨国企业海外采购管理中的不足：采购管理水平参差不齐、部分企业对采购管理提升的认识不到位、信息化手段利用率不高、跨国采购管理经验不足、采购专业人员不足等问题。最后提出中国企业海外采购应该采取的变革及发展方向，集中采购是大势所趋、充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设、不断创新采购管理方法和手段等方向。