BPM业务流程管理P

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1、第1页/共102页第一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第2页/共102页第二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第3页/共102页第三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。变是永恒的主题第4页/共102页第四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第5页/共102页第五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第6页/共102页第六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。 名家对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 .H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 .L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 .J.约

2、瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 流程完整定义流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。什么是流程 第7页/共102页第七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第8页/共102页第八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程的六个特点第9页/共102页第九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。 流程的测量 流程的基本属性流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使

3、用的时间。 活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。 参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。 相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 流程的范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量。流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 流程的规模是指它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。第10页/共1

4、02页第十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程的分类按流程性质划分按流程性质划分按流程对象划分按流程对象划分按组织范围划分按组织范围划分按流程结构划分按流程结构划分第11页/共102页第十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程在企业管理中的位置第12页/共102页第十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。目标、流程与角色目标目标流程流程角色角色分解分解分解分解分解分解实现实现负责负责担任担任组织组织实现实现执行执行第13页/共102页第十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。没有流程管理的惊人低效益 哈默的发现：哈默的发现：第14页/共102页第十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。

5、第15页/共102页第十五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第16页/共102页第十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程管理是一种以规范化规范化的构造端到端端到端的卓越业务流程为中心，以持续的持续的提高组织业务绩效为目的的系统化系统化方法。核心核心：流程本质本质：构造卓越的业务流程关键关键：面向客户，而非面向过程什么是流程管理？第17页/共102页第十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第18页/共102页第十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。 4. 4.优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 3.3.企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的

6、流程运营运营； 2.2.给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程； 1.1.企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；流程的视角来理解管理第19页/共102页第十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第20页/共102页第二十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程设计流程设计的指导思想流程设计的指导思想流程设计的目标流程设计的目标循序渐进以问题为出发点注重企业自身资源特点符合逻辑、符合实际简捷、实用、规范协作精神、团队意识简化工作手续减少管理层级消除重叠机构和重复业务打破部门界限跨部门业务合作许多工作平行处理缩短工作周期管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持

7、业务实现第21页/共102页第二十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。设立一个流程的一般步骤12345678第22页/共102页第二十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程设计时应遵循的5大原则第23页/共102页第二十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第24页/共102页第二十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。什么是流程图 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图第25页/共102页第二十五页，编辑于星期五：十二点

8、二十一分。流程图绘制基础-有明确定义的开端和结束-有输入必有输出-在所在的组织/ /部门中“流动”第26页/共102页第二十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：画流程图需了解的信息要素描述顾客每一行为输出的接受者（内部和外部）输入每一行为的主要输入来源输出每一行为的关键交付成果（阶段/结束成果）行为/活动在流程中的关键行为责任/结构流程中的关键责任时间/成本每一行为所需的时间/成本第27页/共102页第二十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。移动/

9、运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如：是否；通过不通过）文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。流程

10、图绘制标识第28页/共102页第二十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程图绘制标识拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。中止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中止。缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。鼓形：表示准备工作或活动折边长方形：表示卡片上方与左边宽边长方形：表示内部存储器，在部门或团队内部存

11、储数据或文件第29页/共102页第二十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程图绘制技巧开始画流程图时，先询问/ /思考以下问题：思考点思考问题流程范围流程/任务生成什么？职员怎样执行它？控制目标为什么要这样做？达到什么预期效果？主要控制点流程中里程碑活动是什么？何时、由谁对它进行复核？涉及部门及表格有哪些部门参与流程的执行？有哪些输入表格和输出表格？流程流转时间流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？特定政策错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？第30页/共102页第三十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。在画流程图时的建议步骤在

12、画流程图时的建议步骤: :-从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程-确定每个子流程的开始和结束(保持重点) -确定关键输入和输出-按步骤进行每个关键业务子流程-节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面-采用标准的流程图符号-在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会-核查流程的准确性流程图绘制的技巧第31页/共102页第三十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。绘制流程图的原则原则原则1 1：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念：描述流程时，不要过早地陷入细节之中，应有全局思考的观念在整体战略思考的指引下，一般来说，企业流程可以四个层次：域

13、（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和业务活动（BA）企业系统企业系统（ES）域域（DM）域过程域过程（DP）业务流程业务流程（BP）业务活动业务活动（BA）企业战略/目标企业高阶流程描述由多个域构成每一个高阶流程（域）的具体描述每个域由多个域过程构成域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成DMDPDPDPBPBPBPBABABA第32页/共102页第三十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。绘制流程图的原则原则原则2 2：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定：描述流程时，针对不同层次的描述，应采取不同的描述方法，使其适合该层次特定的需要

14、的需要 价值链价值链对组织中最为关键的对组织中最为关键的跨部门活动及其外部跨部门活动及其外部顾客之间的界面有清顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解晰、全面的整体了解高阶流程和部门（业高阶流程和部门（业务主体）矩阵务主体）矩阵 SIPOC SIPOC图图在一张简单的图中描在一张简单的图中描述出一组跨越部门界述出一组跨越部门界限的活动。保持对一限的活动。保持对一个域的全景视角个域的全景视角域过程和责任人矩阵域过程和责任人矩阵 流程图流程图展示一个域过程的具展示一个域过程的具体执行过程。必要时体执行过程。必要时，还可以对其子业务，还可以对其子业务流程进行进一步细化流程进行进一步细化描述描述业务流程业

15、务流程/ /活动和责活动和责任人矩阵任人矩阵描述方法描述方法目标目标辅助描述辅助描述第33页/共102页第三十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。宏观：价值链法网络运营产品开发市场营销客户管理设备商SP/CP终端商客户人力物力财力战略第34页/共102页第三十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。中观：SIPOC法供应商输入过程输出客户行业环境市场与客户公司高层方案策划部财务部市场信息行业趋势销售策略投标信息项目成本销售预测和计划售前管理谈判和合同签订销售合同执行销售统计分析预测报告投标书合同合同变更销售统计分析报告最终客户公司高层运作管理部项目执行部市场部财务部第35页/共102页第三十五

16、页，编辑于星期五：十二点 二十一分。微观：流程图的绘制方法普通流程图法普通流程图法跨功能流程图法跨功能流程图法事件过程链法事件过程链法角色行为图法角色行为图法IDEFIDEF系列法系列法PetriPetri法法第36页/共102页第三十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。普通流程图法开始送货送货单自检报告检查准备收货收货拒收抽样质检是否优点：优点：容易理解缺点：缺点：存在不确定性，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。第37页/共102页第三十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。跨职能流程图法开始送货送货单自检报告检查准备收货收

17、货拒收抽样质检是否送货单（质检结果）合格拒收点数、托盘和货物周转箱匹配是否分供方仓库质检部门它主要用以表达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的职能单元或组织单元。 第38页/共102页第三十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第39页/共102页第三十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第40页/共102页第四十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。IDEF0系列法活动输出输出输入输入控制控制机制机制第41页/共102页第四十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。Petri网法第42页/共102页第四十二页，编辑于星期五：十二点

18、二十一分。流程图绘制工具MS WordMS PowerPointMS VisioMind Manager第43页/共102页第四十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。 一个完整的流程文件至少包括三项内容一个完整的流程文件至少包括三项内容 标准流程图流程说明书流程中所使用的表格 流程说明书一般有下列内容：流程说明书一般有下列内容：范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。 特定政策：规定该流程的

19、特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。主要涉及文件：对流程中出现的每一个主要文件，均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。流程图交付要求1 1第44页/共102页第四十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程图的格式：流程图的格式：-宋体-标题采用14号字体、加粗、中间对齐-部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐-框内采用68号字体、普通不加粗、中间对齐-连线采用与框内同样字体、中间对齐-尽量避免相交线流程图交付要求2 2第45页/共102页第四十五页，编辑于星期五：十二点 二十一

20、分。q起始点、终止点和流程对象必须清晰q输入和输出应当明确q应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）q为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围q做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图q详细程度应达到足以识别无效率的活动q量化目前的关键绩效考评指标流程图交付要求3 3第46页/共102页第四十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第47页/共102页第四十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第48页/共102页第四十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第49页/共102页第四十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。什么是流程活动管理？流程活动价值分析流程活

21、动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。 关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。第50页/共102页第五十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。对现有活动进行细分和清理对现有活动进行细分和清理 进行流程的活动分析进行流程的活动分析 流程活动的重新设计流程活动的重新设计对流程进行持续改进对流程进行持续改进 流程活动管理的四项工作 第51页/共102页第五十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。对现有流程活动细分和

22、清理 实现3个目的 让岗位角色从企业组织运行效率和效益的角度，分析确定自己现有工作方式对企业发展的效率和效益的贡献，并思考不理想的原因。 使企业领导人和具体事务工作的承担主体，对企业相应事务工作能从流程管理的角度认知和把握，以便准确地发现问题，及时地寻找解决问题的办法。 促使人们改变企业管理的思路，以从直线职能管理，转向按照流程方式去组织现有的事务工作。第52页/共102页第五十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。1.1. 流程起点和终点分析；流程起点和终点分析；2.2. 流程活动的内容分析；流程活动的内容分析； 3.3. 流程活动的增值分析；流程活动的增值分析； 4.4. 流程活动的效率分

23、析；流程活动的效率分析； 5.5. 关键活动和瓶颈活动分析。关键活动和瓶颈活动分析。 流程活动分析的五项内容第53页/共102页第五十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。这一流程的活动是由什么引起的？ 这一流程活动的完成要输入一些什么要素？各自的要求是什么？ 这一流程活动的外部交接点在哪里？ 由谁具体对这一流程结果进行评价？ 评价这一流程结果的标准是什么？ 流程结果与要求标准是否存在偏差？为什么会存在偏差？ 如何消除流程结果与要求标准的偏差？ 流程起点和终点分析 思考并回答思考并回答第54页/共102页第五十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。整个流程包括哪些活动？ 每个活动的承担主体的条

24、件要求是什么？ 完成每项活动的设备条件是什么？ 完成每项活动的直接投入有多大？ 每项活动的具体标准要求是什么？ 由谁来评价活动标准的达成情况？ 流程活动的内容分析 思考并回答思考并回答第55页/共102页第五十五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。这个流程活动达到了流程目标要求吗？ 为什么没有达到流程目标要求？ 如何改进这一流程活动的增值效果？ 是否可以通过其它流程活动来达到这一流程活动目的？ 代替这一流程活动的流程活动相比这一流程活动的优势何在？ 流程活动的增值分析 思考并回答思考并回答第56页/共102页第五十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第57页/共102页第五十七页，编辑于星期

25、五：十二点 二十一分。流程的这一活动所投入的人、财、物能得到价值补偿吗？能从客户价值和企业价值的增殖中得到充分体现吗？ 如果取消这项活动会给客户价值和企业价值带来损失吗？ 这项活动还有更简便的完成办法吗？有无其它投入较少而又能达到，或者基本达到现有流程活动效果的新办法？ 这一活动能与前一步活动或者下一步活动合并吗？合并之后会在多大程度上降低原有的效果？ 活动的目前承担角色恰当吗？能转换为一个投入低（支付工资少）的角色来承担吗？ 流程活动的效率分析 思考并回答思考并回答第58页/共102页第五十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。在这个流程中哪项活动投入的费用最高、占用的时间最长？ 如果它是并

26、行工序中的一个活动，对它能否进行分解以保持并行工序时间的协调？ 这一流程中哪项活动发生了梗塞？导致这一梗塞的是设备原因、人力原因，还是方法原因？ 造成梗塞的瓶颈活动能否进一步分解、简化？ 能否投入更多的资源，包括人力资源和设备资源来承担这项活动？ 关键活动和瓶颈活动分析 思考并回答思考并回答第59页/共102页第五十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。它是通过对特定流程的每个活动的成本投入情况进行分析，来识别导致资源投入增加或成本上升的因素，进而通过改造、再造设计降低成本，其要求是必须保证该项活动所承担的功能作用全面完成。 通过对流程中的每项活动所花时间的长短进行分析，以识别关键活动和瓶颈活

27、动，进而通过对各个活动所需时间的降低、缩短处理来降低产品生产周期、定单交货周期、市场反应周期等。 时间导向时间导向分析法分析法成本导向成本导向分析法分析法 关键活动和瓶颈活动分析方法第60页/共102页第六十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程活动的重新设计 流程活动重新设计指什么? 对流程中的活动进行重新安排，使流程活动之间的组合实现优化，以提升流程的效率和效益。 在流程重新设计中，如果发生意见分歧，必须通过量化的分析方法来论证选择，不允许采取任何形式的强权方式选择。 活动的选择必须充分考虑资源限制，主要是人力资源、资本资源、时间的限制。 运用的方法： 目标功能树系统分析模型 第61页/

28、共102页第六十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。 对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。 小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。 对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色。 任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反应。 要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。 定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。 对流程持续改进第62页/共102页第六十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。v 在流程活动管理中，要把流程目标的实现与为实

29、现这种目标所投入的资源联系起来进行分析。 v 必须用流程来规范和调整单位、部门和岗位的设置，而不能相反。 v 要防止强调流程活动在时间、承担主体和空间上的统一性，而忽视起监督作用的活动被削弱，降低流程的整体效果。 v 流程活动的变更要有正式的批准和颁布程序。 流程活动管理必须注意的问题 第63页/共102页第六十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第64页/共102页第六十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。何谓流程结构管理？界定不同流程之间的关系。 保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。 在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之

30、间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。 流程结流程结构管理构管理作用两方面工作第65页/共102页第六十五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。v流程服务目标明确；v没有重叠流程；v没有交叉流程；v流程之间衔接恰当；v流程层次结构合理。 流程结构管理的规范化标准第66页/共102页第六十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程服务流程服务目标明确目标明确 在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。 必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面 。否则否则第67页/共102页第六十七页，编辑于星期

31、五：十二点 二十一分。流程层次流程层次 结构合理结构合理 什么是高位势流程？什么是低位势流程？企业流程集中，相互之间，哪些流程相对哪些流程是高位势流程或低位势流程？ 什么是核心流程？什么是辅助流程？在企业流程集中，其相对关系如何？ 什么上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？ 什么上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？对于任何一个子流程，都必须有相对层次关系的界定，并通过这种层次关系的界定来明确各个子流程的层次地位。 要解决的问题：要解决的问题：第68页/共102页第六十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程之间流程之间 衔接恰当衔接恰当在一个核心流程

32、之下，往往总是可以分为多个层次的辅助流程。每个层次的辅助流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上就进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。 第69页/共102页第六十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。没有没有交叉交叉流程流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。 一是流程设计时

33、，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住； 二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。 原因原因第70页/共102页第七十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。没有没有重叠重叠流程流程 所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。原因原因第71页/共102页第七十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。v 流程位势之间的关系并不代表一种企业组织内部上下级组织层次之间的关系。 v 在整个流

34、程运转过程中，只有流程关系之间的高位势与低位势的关系，不存在上下级组织层次之间的关系。 v 不要把企业的流程结构与企业的组织架构等同起来。 v 流程与流程的联系不同于组织部门之间的联系。 v 流程和流程活动并没有截然的分界线。 流程结构管理必须注意的问题 第72页/共102页第七十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第73页/共102页第七十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。优秀流程的特点第74页/共102页第七十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。诊断与优化诊断优化明确任务明确任务 单一流程单一流程 多个流程多个流程方法选择方法选择 问题清单问题清单确定优化方式确定优化方式 6种优化

35、方式种优化方式选择优化技术选择优化技术 5种优化技术种优化技术第75页/共102页第七十五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化的方式 FESIBA原则FaultlessEliminateSimplifyIntegrateBalanceAutomate第76页/共102页第七十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：完善第77页/共102页第七十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：清除第78页/共102页第七十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：简化第79页/共102页第七十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：整合整合整合第80页/共102页第

36、八十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：均衡 各环节的负荷与处理时间要尽量均衡 纵向串行改横向并行作业 改变作业顺序 消除复杂流程和流程瓶颈 流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。 五大瓶颈环节处理方法第81页/共102页第八十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化：均衡 减少干扰 改善时间控制 在最合适的地方执行流程 提高活动效率第82页/共102页第八十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。实现流程信息化 自动化在下面这些作业更有优势： 数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本

37、是相当大的，它分布在每一个业务流程里。 数据传送将数据从一种格式转变成另一种格式，或者从一个转送给另一个人，从一个系统传输到另一个系统，都是自动化的首选对象。 数据分析每个公司有大量数据，但是却不一定有足够的分析报告。信息分析正是信息系统的优势。拥有适当的软件，就可以随时作出设定的分析报告。 脏活、累活、难活、险活 枯燥作业所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象。 第83页/共102页第八十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程优化的组合策略消除简化消除简化整合信息化整合信息化细化信息化细化信息化消除整合细化消除整合细化整合简化信息化整合简化信息化第84页/共102页第八十四页，编辑于

38、星期五：十二点 二十一分。其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。第85页/共102页第八十五页，编辑于星期五：

39、十二点 二十一分。流程优化的6种技术 鱼骨图头脑风暴流程排序品质屋分析价值关联分析第86页/共102页第八十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第87页/共102页第八十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第88页/共102页第八十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程组织管理落实接口责任建立流程团队责任签证流程效益第89页/共102页第八十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。以“责任签证”为核心的流程管理体系 问题对策收益责任封闭简化/优化部门自主化如何分解落实责任分解落实-Who如何发挥主体作用下放-What如何通过e化提升上网-Where如何保障有效运转保障-How第90页/共

40、102页第九十页，编辑于星期五：十二点 二十一分。如何落实流程责任1、对责任内容和责任主体进行了层层分解2、有相应的流程描述方法和责任封闭方式公司战略公司战略公司战术公司战术业务流程业务流程活动活动董事会董事会公司高层公司高层部门总经理部门总经理部门内岗位部门内岗位战略战略全局全局局部局部细节细节公司级公司级部门间部门间部门内部门内责任内容责任内容责任主体责任主体责任特点责任特点流程层次流程层次描述方法描述方法描述要点描述要点第91页/共102页第九十一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。全程关注流程衔接接口责任第92页/共102页第九十二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。如何更好的落实接口

41、责任上、下层流程之间衔接接口责任上、下层流程之间衔接接口责任上、下游流程之间衔接接口责任上、下游流程之间衔接接口责任下层流程下层流程的活动的承担主体，向上层流程上层流程提供保证衔接接口责任履行的具体方式、方法的方案，并与之讨论确定后，不折不扣地贯彻实施。 下层流程下层流程的活动的承担主体对其活动的安排必须有完整的预测和计划，以保证在上层流程上层流程所需要的时间和地点提供相应的流程结果。 上层流程上层流程的活动的承担主体对下层流程下层流程的活动的承担主体，必须提供必要的技术指导，以保证下层流程下层流程所提供的流程结果能够充分满足衔接接口的要求。 上游流程上游流程的活动的承担主体，向下游流下游流程

42、程提供保证衔接接口责任履行的具体方式、方法的方案，并与之讨论确定后，不折不扣地贯彻实施。 上游流程上游流程的活动的承担主体对其活动的安排必须有完整的预测和计划，以保证在下游流程下游流程所需要的时间和地点提供相应的流程结果。 下游流程下游流程的活动的承担主体对上游流程上游流程的活动的承担主体，必须提供必要的技术指导，以保证上游流程上游流程所提供的流程结果能够充分满足衔接接口的要求。第93页/共102页第九十三页，编辑于星期五：十二点 二十一分。选择正确的接口责任落实方式1234第94页/共102页第九十四页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程责任如何充分下放？总经理或总经理授权相应部门总经理或

43、总经理授权相应部门公司高层授权流程监控部门建立报备流程监管部门部门内部维护/优化报备流程监管部门部门自检流程管理部门定期不定期检查总经理或总经理授权相应部门总经理或总经理授权相应部门总经理授权流程监控建立维护/优化监控公司层部门间层部门内层流程层次第95页/共102页第九十五页，编辑于星期五：十二点 二十一分。如何通过上网提高流程管理效率？手工流程模式的弊端手工流程模式的弊端借助借助IT实现流程上网实现流程上网 流程反弹，流转随意流程反弹，流转随意监控有效性不足监控有效性不足 流转效率低流转效率低 从从 容易反弹到规范操作容易反弹到规范操作 从从 难以监控到封闭责任难以监控到封闭责任 从从 效

44、率较低到提高效率效率较低到提高效率固化固化第96页/共102页第九十六页，编辑于星期五：十二点 二十一分。如何给流程管理提供坚实保障？部门内部门内监控监控部门间部门间监控监控内审部内审部监控监控IT支撑支撑第97页/共102页第九十七页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第98页/共102页第九十八页，编辑于星期五：十二点 二十一分。流程团队成员素质要求素素 质质要要 求求理论水平理论水平较高的理论水平（流程管理以及其它管理思想，包括行业知识），了解流程管理的工具与方法，了解同流程管理相关的其他领域的知识。实践经验实践经验熟悉企业运作方式，具有丰富的企业经验和流程运作经验。队员还应具有不同的专业

45、知识、技能和经验。合作精神合作精神不仅技能上互补，且在性格上相容，具有较高的人际关系处理能力和合作精神，善于相互学习，相互帮助，取长补短，互相促进。学习能力学习能力开放性思维、创造性能力，善于学习，努力进取。工作能力工作能力正确的工作态度，按时按质完成任务，勇于承担责任，善于发现问题。沟通能力沟通能力善于表达，善于沟通，与客户和上级进行有效交流。第99页/共102页第九十九页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第100页/共102页第一百页，编辑于星期五：十二点 二十一分。第101页/共102页第一百零一页，编辑于星期五：十二点 二十一分。感谢您的观看。第102页/共102页第一百零二页，编辑于星期五：十二点 二十一分。