企业生产计划的实施与控制及其在实际操作中的应用1

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1、企业生产计划的实施与控制 及提高生产效率第一节 生产控制的任务生产计划能否完成，除了计划本身要合理外，生产过程中的执行与控制是另一个重要方面。生产计划工作完成之后，生产管理的任务就是如何保证计划得到一致性贯彻执行，这就是生产控制的问题。生产计划与控制是生产管理同一个问题的两个方面，它们之间形成一个闭合的回路。而生产调度是为了达到生产计划目标在生产过程中所采取的“事中”调整措施，是过程控制方法和手段，如图1所示。一、生产控制的定义及内容生产控制，是指按照生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，在实施中及时了解计划与实际之间偏差，分析其原因，通过生产进度调整，劳动力的合理调配，生产能力的合理利用，

2、准确控制物料供应等措施，以达到如期完成计划所规定的各项生产任务。生产控制有广义和狭义之分，广义的生产控制是指从生产准备开始到进行生产，直至成品出产入库为止的全过程的全面控制。它包括计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容。狭义的生产控制主要指的是对生产活动中生产进度控制，又称生产作业控制。二、生产控制的作用与特性生产控制是保证生产计划、生产作业计划完成的有效手段，是协调各项生产活动的有力工具，是保证产品质量、降低生产成本、提高生产效率的重要环节。生产控制具有层次性与集成性两个特性。1、按照生产管理的运作空间划分的三个生产控制层次（1）订货控制 生产控制的第一层次是订货控

3、制，这表现在定单优先权的分配，根据需求与生产能力，决定综合生产计划与主生产计划，保持需求与综合生产能力的平衡（粗能力平衡）。订货控制是属于高层决策问题。（2）投料控制 当生产计划决定以后，接下来就是进行投料生产，即物料采购计划与零件加工的投入与出产进度安排。在这一层次的控制主要是物料的购进跟踪与反馈，生产能力与生产计划的平衡（细能力平衡），保证产品能按订货要求的期限出厂。（3）作业控制 作业控制是最底层的生产控制活动。作业控制的主要任务是按照作业计划的要求进行生产任务的分配（计划执行），然后对生产过程进行实时的监督与跟踪，把执行的信息反馈给计划部门，修正计划。2、生产控制的集成性生产控制的集成

4、性有两个方面的含义。一是纵向集成。企业生产系统是一个统一的系统，必须进行统一指挥调度，上下层计划的执行必须进行有效的沟通与信息反馈。二是横向集成。生产过程控制有两种方法：一种是集中控制，另一种是分散控制。一些流程企业，其生产特点有利于实现集中控制。但是一些离散加工制造企业，则一般采用集中与分散控制相结合的方法。三、生产控制的方法根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种。1、事后控制方式事后控制是指根据本期生产结果与期初所制定的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式，属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。事后控制方式优点是方法简便、控制工作量小

5、、费用低。其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回。这种生产控制方式在我国企业中得到广泛使用。特别在成本控制中。由于事后控制的依据是计划执行后的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料；计划执行情况的分析要客观；提出控制措施要可行。2、事中控制方式事中控制是通过对作业现场获取信息，实时地进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析。若有偏差，及时提出控制措施并实时地对生产活动实施控制，以确保生产活动沿着当期的计划目标而展开，控制的重点是当前的生产过程。事中控制方式的优点是“实时”控制，保准本期计划如期完成。这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用。由于事中控制

6、的依据是依计划执行过程中所获得的信息为依据，为了提高控制的质量，应做到以下几点：具备完整、准确而实时的统计资料；要决策迅速、执行有力。3、事前控制方式事前控制是在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制订出各种控制方案（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，确保最后完成计划，属于前馈控制，这种控制方式的重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。要做好事前控制，应注意以下几点：对各种影响因素未来变化趋势要有充分认识；对各种影响因素未来变化的预测要准确。四、生产控制的程序生产控制工作一

7、般要经过以下四个步骤（1）制定控制标准 所谓控制标准指的是对生产中人力、物力、财力的消耗、产品的质量特性、生产进度等规定的数量标准。常用各项生产计划指标，如消耗定额、产品质量指标、产值指标等表示。（2）检测比较 检测比较就是利用各种生产统计手段去获取各种生产信息与所制订的各项控制标准做对比分析，以期找出差距。（3）控制抉择 控制抉择就是根据产生偏差的原因，提出纠偏的各种措施并进行选择。（4）实施控制措施 实施控制措施由一系列具体操作组成，实施如何，将直接影响控制的效果。五、生产控制任务1、生产控制的具体任务（1）作业的安排或分派 检查生产计划规定的各项准备工作是否完成（机床设备、工艺装备、材料

8、、零部件及操作人员等），并向各个操作人员或作业班组进行作业分配。（2）差距的测定 在进行作业过程中，按预定时间及顺序检查执行计划的结果，掌握计划质量与实际质量的差距。（3）差距的处理 根据发生差距的原因、差距的内容的严重程度，采取不同的处理方法。首先，要预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如发掘加工潜力、加班、动用库存、组织外协等。其次，为了调整产生差距后的生产计划，要及时将差距的情报向生产计划部门反馈。再次，为了使本期计划不做或少做修改，将差距的情报向计划部门反馈，作为下期计划调整的依据。（4）提供执行计划结果的情报 查证生产进行情况和完成时刻，提出报告，并将执行计划的结果整理成数量、质

9、量、成本等资料，汇总为统计分析报告，为进度控制、质量控制、成本控制等提供必要的情报。2、完成生产控制任务的组织保障生产控制任务的完成可以采用不同的形式的机构或系统，但都具有一些共同的要素。这些要素包括以下几方面。（1）强调控制和弹性控制的程度 即通过规章制度、严密监督等手段所进行的强制控制或自觉控制。（2）进行考核的频度 即多长时间进行一次监督与考核。（3）目标控制与程序控制的程度 即控制系统只是检查生产实际结果（如每月项目完成数量、质量、产值、工时等情况），还是对生产程序、生产方法也随时进行检查。六、生产控制方法1、跟踪式控制根据生产计划的要求，随时检查、分析生产进度和生产条件的变化，设法将

10、任何威胁计划的工作和被忽视的生产细节改正过来。在大量流水生产企业里，要跟踪每一条生产线生产前的准备工作是否完备；生产过程中的人员、设备、物资、质量的变化；生产中每一条生产线的停歇可能造成的后果和扭转被动局面的紧急措施；生产中各条生产线的节拍、生产的品种、数量以及生产线之间同步化的衔接等，捕捉生产过程中的每一个矛盾或隐蔽的问题，并制定措施加以解决。2、逆向式控制逆向式控制的原理同看板方式的原理是一致的，它以企业最终产品的产出（入库或交付）作为控制的起点，对于市场经常需要的产品，是以库存量为起点进行控制，如果是不定期小批量（订货）的产品，则以满足交货要求作为控制的起点。3、持续改善式控制按照精益生

11、产方式或精益思想和约束理论，不断发现生产过程中浪费或生产流程的瓶颈，以现场控制和关键控制实施持续改善，提高生产效率或水平。第二节 生产调度系统一、生产调度工作的内容和要求1、生产调度工作的内容检查、督促和协助相关部门及时做好各项生产作业准备。根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品等的投入和生产进度，及时发现生产作业计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录、机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等）进行分析研究。

12、2、生产调度工作的基本要求对生产调度工作的基本要求是快速和准确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采用措施处理快，向上级管理部门和有关间接反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断准确，查找原因准确，采用对策准确。为此，就必须建立健全生产调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度，掌握一套迅速查明偏差产生的原因，采取有效对策的调度工作方法。二、生产调度原则（1）计划性原则 生产调度工作应服从生产计划的指导，围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，调整及修订生产作业计划。（2）集中性原则 各级调度人员是生产领导的助手，一般在生产主管的统一

13、领导下，按各级领导人员的指示行使调度职权和发布调度命令，做到步调一致，指挥集中，而不能各行其是。（3）预见性原则 调度工作应以预防为主，不应以“救火”为主，做到防患未然。调度人员的基本责任，就是及时预防生产中可能发生的一切脱节现象，是调度工作处于事先预防、实现控制的主动地位，而不应只是事后抓缺件、堵漏洞。（4）及时性原则 调度人员应及时迅速了解生产中出现的不平衡及各种信息，尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。（5）行动性原则 在生产调度过程中，当发现生产进度发生偏差时，要采取措施，要有行动落实，不能熟视无睹。（6）效率性原则 调整生产要及时，讲效率，行动要果断，不能延误时机。如果行动

14、间断，一个工序出现的问题会使整个生产线连锁反应，从而造成更大损失。（7）关键点原则 生产过程的问题很多，生产调度人员要善于抓住关键点，把重点工作放在重要的工序和薄弱的环节上，解决生产瓶颈。（8）现场原则 生产调度工作应贯彻现场主义思想，调动广大职工积极性，集思广益来解决问题。要向职工讲明完成任务的意义和作用，并依靠群众协调各生产环节，协同完成任务。（9）系统性原则 生产调度工作要认识到生产过程及其要素的内在关系或规律，要注意系统性，切忌因为调度破坏系统性，因为系统性遭到破坏而又忙于调度。三、生产调度工作制度（1）值班制度 在企业的生产过程中，为了保证各车间、班组生产情况的正常，需要建立调度值班

15、制度，调度人员与车间一起进行跟班，随时解决生产轮班中出现的生产问题，并做好调度值班工作纪录。 （2）会议制度 调度会议是解决生产过程中的问题的一种团队管理方法，开好调度会议是搞好调度工作的基础。调度会议要做到会前有准备，会终有决议，会后有落实和检查。（3）报告制度 为了使企业各级管理者都能及时了解生产进展，需要建立调度报告制度。调度报告有书面的正式报告和口头的非正式报告两种方式。正式的调度报告一般按照企业调度工作的要求，定期对某段时间的生产调度情况进行的总结性报告，把存在的问题与解决措施和建议作为报告的内容向主管生产的负责人提交；非正式的报告是在调度过程随时都需要的一种报告制度。（4）现场调度

16、制度 就是到生产现场去讨论和解决妨碍生产进行的问题。大部分一般性的协调问题，有调度员在现场处理。对生产中急需解决的重大的关键问题，应有领导、技术人员、调度人员、车间有关人员和工人在现场共同研究解决。（5）班前班后会制度 班前会主要是布置本班应完成的任务和注意事项，班后会主要是检查当班计划完成情况/总结经验教训。（6）电话调度制度 在电讯网络延伸到车间、工段的企业，由厂召开电话碰头会，了解上班生产情况，布置当班计划要点，了解生产中发生的问题，布置解决的方案。四、生产调度工作程序存货生产型与定单生产型的调度工作的任务与程序有所不同。在存货生产型中，是根据市场预测及有关部门生产计划来决定生产数量、安

17、排作业计划的。接到定单时，一般可从成品库直接提取产品，而不必等候生产；原材料及工艺装备等是配合生产预先采购及准备的，生产调度发出生产命令后直接向仓库领料，而不必等候采购。定单生产型是在接到定单之后才开始安排生产作业计划，并据以制定原材料等的需求计划，再采购原料，投入生产。但部分常用的共同原材料则根据预测及指令性计划预先准备，以供需要，其调度程序如图2所示。 六、生产过程的偏差与处理各级调度机构通过生产作业核算及其渠道，发现计划和执行结果之间有差距时，必须迅速查明产生偏差的原因，同时迅速采取有效措施提高生产效率，使差距缩小或恢复正常。1、产生偏差的原因在生产作业计划和实际作业之间产生偏差的主要原

18、因如表1所示。表1 计划与执行结果产生偏差的原因计 划 原 因执 行 原 因需求突然变化或预测不准设备、工具临时发生故障设计、工艺频繁修改动力供应和厂外运输突然中断（或减少）生产能力平衡资料不准操作人员缺勤生产技术准备工作安排失误产生计划之外的大量废品劳动定额不准材料、在制品散失和损坏变质期量标准不准对已发生的偏差处理迟缓，造成生产中断外购外协计划不落实生产环节之间衔接发生混乱库存控制指标不合理生产作业控制不得法生产作业计划衔接失误随便更改作业命令造成失误设备、工具维护检修计划失误过量消耗中间库库存2、对偏差的处理方法 由于上述原因，在计划和执行结果之间产生了偏差。调度机构应视其原因和偏差程度

19、，积极采取措施，迅速纠正。一般来说，作业控制所面临的偏差主要表现为进度落后或产量不足。因此，调整和消除偏差的关键在对延迟采取的措施上。对生产进度落实可供选择的措施如表2所示。表2 对生产进度落实可供选择的措施方法1、在计划中预先留有余地2、运用控制手段，设法使延迟恢复正常3、消灭和减少生产延迟的原因措施（1）保持一定数量的在制品库存、原材料和产成品（1）调整作业分配，抽调其他环节的能力支援后进环节（1）改进操作方法或改进工具夹，提供生产效率（2）备有可替代的机器设备（2）改变作业先后顺序，把交货余地较大的作业错后（2）加强质量控制，减少废次品（3）配备后备人员（3）安排加班（3）加强设备维护保

20、养，提供计划维修水平，减少设备停修时间（4）留出机动工作日（或工时）（4）安排外协（4）技巧原材料、零部件的验收（5）关键工序留出一定余力（5）向其他车间（包括辅助生产车间）求援（5）加强对上道工序出产制品的质量检查（6）在设备利用率或生产定额上留有余地（6）返修加工不合格产品（6）加强工位器具管理，普遍采用标准化和数量固定化的先进工位器具3、工作方法在生产调度过程中，掌握一定的工作方法非常重要，一方面需要不断总结经验，另一方面要加强学习与交流。为了提高调度的工作效果，点、线、面相结合是一种比较好的工作方法：点，即重点解决生产过程中的瓶颈问题；线，即对产品的生产进行全线的跟踪与负责；即全面把握

21、生产情况，进行全面的管理和调度。由于企业生产过程的特点不同，不同企业的生产调度工作也有不同的特点。调度者要根据实际采用不同的工作方法。第三节 生产进度控制一、生产进度控制1、定义生产进度控制，是指依据生产计划的要求对原材料投入生产到成品入库或交付为止的全过程的进度进行控制，是生产作业控制的关键。企业常把成品产出进度的控制作为生产进度控制的主要对象。2、影响生产进度的因素造成企业生产进度不能与计划同步的原因很多，主要有如下几个方面：计划本身考虑不周全，导致计划脱离实际生产条件；生产条件发生变化。即使生产计划在制定时是完善的，但是随着时间的推移，生产条件会发生改变，如设备故障、人员的变动、材料供应

22、的突然改变等都会影响计划不能按时完成；计划改变。由于市场需求的变化，中途紧急订货或取消订货，导致原来制定生产计划的正常生产条件发生变化。影响企业生产进度因素主要有两大类。一类是企业的外部因素，如因运输不畅造成原材料未能如期到厂、意外的停电造成生产的中断等。这对企业而言，是企业的不可控因素。另一类是企业可以控制的内部因素，归纳起来，有以下几个方面。（1）设备故障 在生产过程中，如设备出现故障的时间超出了计划允许的上限，则就会给生产造成 “延迟”，特别是一些关键设备出现故障，则更会严重影响生产进度和及时交货。（2）物资供应中断及组织不力造成供应中断 如果物资供应中断时间较长，而且加工计划未能作及时

23、调整，这样就会严重影响生产进度。另一种由于组织不力造成前后道工序衔接不好，造成后工序生产中断。如库存控制不合理、废品率过高等。（3）废品率过高 一旦废品率超过计划上限，就会可能影响到生产进度。造成废品率过高的原因有许多，如设备加工精度下降、原材料有问题、人为因素等。（4）员工缺勤率过高 员工缺勤率过高也会影响市场进度，特别在流水线操作中，员工缺勤率过多，甚至会导致整条流水线的中断。3、进度控制主要内容（1）投入进度控制 投入进度控制是指对产品（或零部件）的投入日期、数量以及原材料、毛坯、零部件投入提前期的控制。投入进度控制是进度控制的第一环节，做好投入进度控制，有利于保证生产连续进行，降低在制

24、品的占用，实现生产投入的均衡性。（2）工序进度控制 工序进度控制是指对产品或零部件在加工过程中所经过各道工序的控制。对加工周期长，经过工序多的产品，不但要做好投入进度控制、出产进度控制，而且还要做好工序进度控制。（3）出产进度控制 出产进度控制是指对产品或零部件的出产数量、日期、品种、出产提前期的控制。它有利于保证均衡、连续、按时、成套地生产产品，完成生产作业计划规定的任务。4、生产进度控制常用工具生产进度控制常用工具很多，有甘特图、在制品曲线图、生产报表及JIT中作为指令的看板等。其中，甘特图是生产作业排序中最常用的一种工具，也是生产进度控制中常用的工具。（1）甘特图 甘特图是生产进度控制最

25、常用的工具之一。图上表明工作地或设备或某生产环节上的负荷及各项时间参数。它对各设备规定各工序加工所需时间，同时可观察各工作完成程度。一般方式是图左列出各工作或设备名称，顶端标明日期时间，图中指示各工作的时序安排和完成进度。甘特图能详尽表述出一项生产任务的计划开始日期、计划完成日期以及目前的进度。下面通过一例子加以说明。例4假设一个零件制造公司有三项工作在进行中，它们分别是加工三种零件A、B和C。这些工作的预定计划和现在的完成情况如图3所示工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC 开始工作； 结束工作； 计划所用时间； 实际进度图3零件公司的作业

26、进度甘特图在当前日期（以记号标出的4月21日），这张甘特图显示出，A的完成情况滞后于计划，B在按计划完成，C的完成情况则超前于计划。假设截至4月26日，需要零件A的公司还不能收到订货，其装配线就要停工，那么这种情况就需要新的作业计划并更新甘特图。（2）坐标图法 坐标图法，是根据产量随时间的对应关系，通过绘制坐标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放在最终工序的完成数量上。在这种条件下，用坐标图来描述实际生产数和计划生产量数的进度，就能比较实际生产进度与计划进库

27、的差异，控制生产作业进程。图4是根据产品出产计划和实际产量资料（见表3）所绘制的生产进度坐标图。 表3 产品的出产计划和实际产量表日 期12345678910计划日产量40404040404040404040累计4080120160200240280320360400实际日产量20302530354045605560累计205075105140180225285340400差异日产量-20-10-15-10-50+5+20+15+20累计-20-30-45-55-60-60-55-35-200二、常用的生产进度控制措施1、目前，我国企业常采用的生产进度控制措施主要有以下几种。备用足够库存量 这

28、种措施简单、有效。但需占用大量资金、承担库存损耗，而且还会掩盖管理中所存在的问题。设法降低设备故障率，通过建立一套严格的设备检修保养制度，做好设备维护保养工作。另一方面要提高抢修技术，缩短抢修时间。加班赶工 通过加班赶工来弥补因各种原因造成损失的时间，以保证生产作业计划如期完成。培养一专多能工人 通过培养一专多能工人，可在某些工作岗位上工人缺勤时，可派其他工人顶上去，以克服因缺勤所带来的对生产进度的影响。上述种种控制措施往往都是治标不治本，不能把影响生产进度各因素消灭在生产过程中，这种状况有待改进。2、生产进度控制中应注意的几个问题为了搞好生产进度控制，生产管理部门应注意如下几个方面的问题。注

29、意关键零件与关键工序的进度的检查与监督。关键零件与关键工序是影响生产进度的主要环节，因此必须密切关切它们的进度。搞好生产过程材料、设备、外购、外协等物资供应，确保准时供应。做好生产作业统计工作，确保信息反馈及时与准确。搞好生产现场管理，维持正常的生产秩序，使物流合理化。掌握供需求变动的趋势，灵活调整作业计划。三、生产进度控制与调度实践1、实现人员精简当生产量增加时，作业人员当然也要增加，但在某些生产方式中，生产量提高30%，人员也提高30%的话，往往会被视为无能的表现。不过，对于传统的生产管理而言，更具有重要意义的是在生产量减少时能够将作业人数减少。例如，某生产线现有8名作业人员，如果这条生产

30、线的生产量减至50%时，作业人数应相应地减少为4人（80.5）=4，若生产量减至20%，作业人数应减少12人。另一方面，即使生产量没有变化，通过作业改善减少作业人员，就能够提高劳动生产率，从而达到降低成本的目的。为了实现这样的精简，需要以下三个前提条件：要有适当的设备配置；要有训练有素、具有多种技艺的作业人员，即“多能工”；要经常审核和修改作业标准，不断完善整个作业过程，排除浪费。2、人员调配（1）单能工与多能工将设备连起来，但一人只操作一台设备的方式也是“一个流”生产。不过这样无法“少人化”，因为每台设备总要有人操作。通过培养多能工，即一人能操作多台设备（或多个工序），才能按生产量的变化随时

31、进行人员增减。单件流动生产，不需要多工序操作的作业方式也可以做得到。例如，在各个工序都安排一名作业员来担任操作的工作，配合同步化的工作速度，将在制品逐个经由作业员的手，传送到下一工序生产。但是这种方式由于将制程分解得过细，因此当市场需求发生变化要增减作业人员时，在作业分配及作业人员的配置上会产生困难，很难配合市场需求的减低而实行少人化。精益生产中机器设备采用以产品类别而设计的垂直式布置，作业的方式是尽可能朝操作多工序的作业方式来安排，这与操作同一功能的机器设备的多台作业方式不同。在“一个流”生产上，作业人员的“多能工化”是极为重要的，作业员必须多能工化，才能达到少人化。在U形布置及柔性生产的“

32、一个流”中，对作业员的要求很高，必须熟练工作单元内务工序的作业。因此培养满足以上要求的所谓“多能工”是必需的。在传统的生产方式中，设备是按一人一台或一人多台配置的，即使一人多台，因为是相同的设备，故都称之为“单能工”。（2）培养多能工 为了实现一人能进行多工序循环作业，作业人员多能化是必需的。今天操作冲床，明天操作铆接机的人并不是“多能工”。根据生产节拍、按照生产加工的顺序、一个一个地进行不同工序的加工或生产的人员才是“多能工”。多能工的培养要有计划地实施并进行考核，在各部门揭示其培养方向，见表4。表4多能工培养方向1车间2组 负责人：黄勇多能工冲压弯曲1弯曲2铆接上光多能工之星张 军王 平赵

33、东初曹 红季中平白 娟（3）人与设备分离 对物品的加工可以分为手工加工及机械加工两种方法：机械设备在加工，人却在一旁“闲视”或拿取被加工的物品的现象在企业随处可见；加工物品花费了“设备费”与“人工费”两种费用，是很大的“浪费”。明确区分“人的工作”与“设备的工作”，应该下工夫做到作业人员将物品放入设备、一按开关就可以离开从事其他手工操作。3、设备调度（1）设备的U形布置 按加工顺序排列设备（放弃按类型的设备布局，按工序排列设备，避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化）；直线布置不好，因为加工完成返回起点时存在“步行的浪费”；应按“U”形或“O”形排列。在“一个流”生产中，是将原材料经由一

34、次一次的加工而制成成品，作业人员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式，由一个投入生产，再由另一端生产出来，那么作业人员就会有空手走向投入点的运作浪费。为了减少这种浪费，就必须将生产的投入点，即材料的放置点与完成品的取出点的位置尽可能靠近才好。这叫做“IO（in/out）一致”的原则。为了达到“IO一致”的原则，生产线的布置就排成像英文字母的U字形，所以也称之为U形生产线。设备的U形布置，其本质在于生产线的入口和出口在同一位置，并且在一个作业单元内是由一个人完成全部工序的。精益生产方式的按后工序领取的数量进行生产的基本思想，通过这种配置可以十分容易地实现。因为这种配置中，当前工序一个加要完了的产品从出口出来时，后工序的“原材料”也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一生产节拍进行的，从而容易实现生产线的平衡。即使出现了不平衡现象，也能很快地发现，有利于对各工序进行改善。20