中国电信 人力资源管理 岗位职责（共10篇）正文

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1、中国电信 人力资源管理 岗位职责（共10篇）正文第1篇：中国电信人力资源管理中国电信人力资源管理摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省

2、电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。一、电信运营环境变化、SWTO和知识经济对人力资源管理的影响 电信改革的深入、中国加入WTO和

3、知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。 首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断（近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通

4、信运营公司中去）。二是随着时间的推移，电信员工的年龄结构、文化结构发生了较大变化，特别是员工的思想意识在改变，他们比以往任何时候都更加注重自我价值的实现。员工对企业的忠诚度不断下降，也使组织的约束力相对弱化。三是在电信运营企业激烈竞争的今天，员工自身的能力和素质都面临着在一次开发的过程。特别是直接从事市场营销工作的员工，自身的能力和素质面临着新的挑战。 其次，随着中国加入WTO，给人力资源及其管理方式都带来了新的变化： 一是人才的观念将深刻更新，加入WTO后，企业需要什么样的人才，什么样的人员算人才，人才标准有一技之长但又存在其他明显缺点（没有职业道德品质问题）的人才能否用、如何用等观念性的问

5、题将显著增加，而且以前认为不是人才的人在其他企业将很有可能找到用武之地，而以前称为人才的人，可能发挥不了期望作用。二是人力资源来源结构、素质将变化，人力资源的开发将集中于各类院校的毕业生、同行业企业的人才（“挖墙角”或吸引人才跳槽）、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜四个方面，人力资源来源的广泛性，引发人才的素质提高机会增多，有吸引力、实力、动力、优势的企业，其人才素质也将会大幅度提高。三是人力资源管理的工作内容、工作方式将随之变化，企业的人力资源工作将呈现细致性、动态性、超前性、全面性、社会性的特征。第三，知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。知识已经

6、直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用。 正是由于上述因素的影响，使得电信公司的人力资源管理发生了较大的变化，传统的人事管理方式已

7、不能适应现代人力资源管理的需要。二、电信公司人力资源的现状中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征较为明显，在中国电信集团公司成立后，在企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效；如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度；初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度；实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性，通过这些努力，取得了一些成绩，但是存在以下方面的不足：（一）各电信公司没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营

8、销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。（二）员工整体素质不高，分布结构不合理。如上述提及的某中国电信分公司2002年底，共有正式员工1000人，而具有高级职称的员工只有35人，占3.5%；同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门。市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20%，这种分布状况，对促进电信企业重市场开发是不相适应的。（三）专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历中大多是学习通信技术。面

9、对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才，员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出生的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。（四）对现有人才使用不合理。电信公司的人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位，人事管理机制的不合理，造成人长使用上的浪费。人力资源要产生效益，就必须要将现有资源的作用发挥出来，不改变这种对现有人才不合理使用的状况，则无论有多丰富的人力资源，

10、都不能解决人力资源的供需矛盾。（五）电信公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。现代电信运营企业管理的一个重要任务，就是要站在企业战略的高度，从市场化进程出发，赋予人力资源管理新的内涵，挖掘、培养和使用好人才，为企业确立竞争优势，为电信企业的发展注入新

11、的活力。三、电信公司人力资源管理的对策现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，建议从以下几个方面实施：（一）更新观念，以人为本，首先做好人力资源规划。长期以来，传统人事管理工作的主要职能一直定位在对人力的管理方面。在管与被管之间，人这一原本最具活力的生产要素，其自身的能动性、创造性受到了诸多

12、制约。随着社会的进步，人被赋予了“资源人”的新内涵。开发人力资源并使其升值，将成为现代人力资源开发与管理工作的主要目标。随着电信竞争的加剧，一方面对各种高素质人才的需求大量增加；另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势体现在人力资源的占有上，这就要求围绕电信集团公司总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部因素的基础上，结合本企业的战略发展目标，科学预测企业未来的人力资源需求，制定出长、中、短期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。克服选人、用人方面的随机性，增强前瞻性，使人力资源配置

13、更为科学合理。（二）创建“学习型组织”，促进企业发展。如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才，实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培训就是电信企业的生产力。彼得.圣吉在第五项修炼一书中指出：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快，快速学习能力和有效学习能力至关重要，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持

14、竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。电信企业员工的学习从何着手？思想决定行动，真正的学习必须从转变观念入手，从转变思维模式开始。 建立学习型组织的要点包括：制定企业战略和远景，决策行为符合战略发展，管理行为为战略服务，组织氛围是开放和信任，组织结构应提供流动的职位，建立完备的信息系统，个人和小组的行为应有团队意识，工作的反馈应由顾客决定，加大培训和教育的力度，考核和奖励系统必须支持个人和组织的学习。杜拉克说过：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。我们认为，学习是全方

15、位的，既要从内部经验学习，又要从外部资源汲取营养，中国电信企业要学会记录和传播学习的成果，尤其要学会在竞争中学会竞争，向竞争对手学习竞争，推动和建立有利于学习的人际关系，将学习制度化，并建立一套激励学习的合理制度。（三）建立“竞争上岗”的新机制，优化人力资源配置。过去国有企业习惯于把“是否安心本职工作”作为衡量职工优劣的重要标准，但在科学技术飞速发展的今天，一方面要强调员工的忠诚度，另一方面只有在人员不断流动重组，多学科不断交叉碰撞中，才能不断涌现出新观念、新思想，孕育出新成果。此时再刻意强调人员在一个工作岗位上“从一而终”，只能自缚手脚。因此，一方面要完善内部竞争机制，实现“优胜劣汰，适者生

16、存”；另一方面要充分发挥日臻完善的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，引进“合适”人才与短期聘用、临时用工相结合，构建电信公司用人新机制。 从电信公目前看，首要任务是实行减员增效，优化人力资源。如某地电信公司2002年的劳动生产率是54万元，而同期该地移动通信公司的劳动生产率是170万元，是电信公司的三倍多。由于几次电信重组，使得中国电信集团公司冗员较重，因此企业必须减员增效，使组织扁平化，通过业务流程重组简化业务流程。首先，因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构、压缩岗位编制入手，坚持“因事设岗”的基本原则，按照倒推法合理设置岗位。倒推法就是按照电信业务市场的规模，根据一定的劳动生产率要

17、求，测算出所需的一线服务人员数量，然后根据一线人员的数量和其服务质量要求，测算出为其提供支撑服务的二线人员数量，最后根据管理协调二线人员工作的需要，结合上级对口单位的要求，计算出所需管理人员数量，从而使岗位设置最合理和节约。采取这一办法科学测算和确定各级、各部门所需的岗位数量，使人力资源配置既能满足企业经营的需要，又使所需人员数量最少，使各工种减员增效的目标更加明确，防止进入为减员而减员，影响企业正常发展的误区。减员增效的目的是为了提高劳动生产率，进而提高经济效益。岗位的设置不该是“死”的，而应该具有一定灵活性，能够变通、流动，加强员工的培训，使员工合理兼职，一岗多能。如实行市话机房与传输机房

18、值班一体化，只设综合机务组，实行单人值班，统一组织替岗轮休。其次通过竞争上岗，优胜劣汰。完成定岗定员工作后，一些岗位可能会出现“人多粥少”的局面，究竟谁上谁下是很难操作的事情。按照企业发展的要求，应把最合适的人放在最合适的岗位上，让他创造最大的效益。因此，公司必须建立科学的用人机制，在选人用人的机制上取得较大的突破。企业要把市场竞争的法则引入人力资源的管理中，实现公平竞争。优胜劣汰，把市场对企业的压力体现到企业对职工的选择上，要破除职工的身份界限，使他们公平参加竞聘上岗。竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书，明确岗位的职责和知识技能素质要求：二是要公开竞聘，明确考核评分的

19、量化指标；三是要采取素质测试。职工评分。领导评分与组织审核相结合的评定方式；四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地；五是上岗前要进行岗位知识培训。除了竞聘上岗外，还可实行年度考核，末位淘汰；采用职业技能鉴定，不合格淘汰等办法。总的目的就是要达到人力资源的最优配置。第三是转岗培训、多方分流。经过机构精简、压缩编制。竞聘上岗后将有一部分人员富余出来，首先都应进入企业内部劳务市场，区分情况采取不同方式分流：实行内部退养办法。签订协议转岗培训。 富余人员进入劳务市场后要与企业签订待岗协议，明确期间待遇、培训内容、考核办法等，对协商不一致不愿签订协议可以解除劳动合同。对部分仍有人员空缺的岗位

20、，可以选择部分人员有针对性地开展转岗培训，经考核合格或再次参加竞聘，填补到这些新岗位。办好多元经营企业，吸纳转岗职工。公司化后要在规范管理的基础上，大力发展多种经营，按照现代企业制度要求建立健全法人治理结构，通过资本纽带构成中国电信多元化经营的重要组成部分。这些多经企业可以吸纳一些转岗职工，为主业减员增效发挥作用。（四）建立有效的绩效考核管理体系。绩效管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据，加强绩效管理是电信企业人力资源管理工作中的一项重要内容。绩效管理包括绩效目标的确定与修改、绩效沟通、绩效考核、考核结果运用等内容。当前，电信企业在绩效管理上存在着绩效考

21、核与个人工作脱节，绩效考核不到位；注重考核，不注重考核结果的运用，不能将绩效管理作为闭环进行操作等现象。因此，我们在绩效目标的制定上应以企业发展战略和经营目标、部门工作职责和工作目标、员工的岗位职责为依据，层层分解到单位、部门和员工个人，要做到指标具体明确、量化可控、切实可行、行动导向和具有时限，同时要有利于调动企业内各方面的积极性和创造性。绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理的全过程包括6个步骤：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立；二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化

22、，为后面的辅导和评估环节提供依据；三是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈-表扬和批评；四是进行绩效评估 ，也就是绩效考核，绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价；五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施；六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效管理作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在某一环节上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，才能使员工的绩效

23、持续改善。（五）建立合理的薪酬激励体系，发挥关键人才作用。目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使的受到条条框框限制的中国电信公司，更多的是无奈和困窘。中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，同时建立科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。这对新中国电信公司来讲至关重要，因为对人力资本的投资是回报率最高的投资。 工资、奖

24、金只能起到短期激励作用，要实现企业与员工共同成长，必须寻求新的长期有效的激励方式。电信公司的大多数技术人员集中在电信设备维护上，随着技术的不断更新，现在很多设备是免维的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于与人交往的技术人员到市场部门去工作，充实市场部门的技术力量，成为现阶段电信公司急需要解决的问题。因此要鼓励技术人员到市场上接受挑战，必须建立与之相适应的激励机制。一是可以在有条件的部门试行年薪承包制，在年初，员工和电信公司签订内部协议，以完成一定的销售业绩为基数，实行承包，年薪应该是目前员工平均年收入2-3倍；二是实行经营成果永久分成，其操作模式是员工能通过努力，使某些影响电

25、信收入的大客户、商业客户加入中国电信的网络，对于该项目的牵头人可以从大客户、商业客户入网后产生的电信收入中拿出相当比例予以奖励，并允许其长期用按一定的比例享受收入提成。从而充分调动员工的工作积极性。通信业的发展既要依赖于有利的创新环境和机制，更要发挥拔尖人才的作用，企业的成败兴衰往往取决于几个关键人才。经济学上有“20/80”原则，在人力资源管理上应认真地研究20%的关键人才的市场行情和需求欲望，加大对这20%人才的投入，使他们真正将个人利益与企业利益紧密结合在一起，作为中国电信企业要想吸引留住优秀人才，应该做到“五个方面”留人，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。因此为他们

26、创造施展才能的空间，并辅以相应的政策，加大激励措施力度，营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围，以形成示范效应。努力改善各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现他们价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。（六）使福利待遇更加优厚。福利待遇的高低也是衡量一个企业是否具有吸引力的重要因素。据一项调查指出，在跨国大公司中，在过去50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。为什么跨国大公司愿意花费这么多金钱来支持福利项目，原因是福利对企业的发展有许多重要的意义，如：吸引优秀员工、提高员工士气、降低流动率、激励员工、凝

27、聚员工等。完善的职工福利保障体系正是国有企业的一大特色。但在实际工作中，尤其在宣传电信企业的优势时，却往往忽略了这重要的一点。因此，一方面，电信公司在提高福利的同时，应合理、适度的拉开福利差距，实行福利货币化，有重点的对关键岗位员工加大福利的投入，如按照贡献大小为个人办理不同等级的保险，随着住房制度的改革，国企能提供住房的这一法宝正在丧失，面对这一局面，可以提出奖励住房或提供贴息贷款等方式来吸引人才。另一方面，今后电信公司不仅要制定更为完善、更为灵活的员工福利政策，以较高的福利待遇吸引人，同时还必须善于宣传企业的福利政策和内容。譬如可以借鉴一些成功外资企业和民营企业的做法，通过印发详细的员工工

28、福利手册，为吸引人才，留住人才加大砝码。（七）重视人力资源开发，协助做好员工个人职业生涯发展。 随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主技术人员的人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中199

29、2年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求。富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此人力资源管理要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。（八）培育有中国电信特色的企业文化。企业文化是企业发展的内在动力，也是企业赖以生存和发展的基础。美国幸福杂志曾深刻地指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。中国电信企业必须及时建立起符合

30、市场经济要求的价值观，使中国电信的发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。在人力资源管理中，应努力创造“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的氛围，不盲目追求高学历，关键看能力，不仅看中其业务技术能力，而且更看中其道德操守、职业素养、团队意识，让合适的人才干合适的岗位，真正发挥每一个人才的聪明才智。 结束语知识经济的到来、企业的转制、中国加入WTO 等因素对中国电信企业来说既是一个挑战，更是一次难得的发展机遇，它将有利于电信公司摆脱传统机制的羁绊，吸收国际著名公司成功的管理经验，发挥创新现代企业管

31、理中作用，为民族的通信产业做出更大的贡献。电信公司人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断的丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。第2篇：电信人力资源管理电信人力资源管理和尚挑水的问题电信人力资源管理和尚挑水的问题一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国

32、学习取经；另外还专门花大价钱请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。外国的神父呆了不久，只留下两个屁就走了，一个屁是BPR，一个屁是ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了“竞聘上岗”和“定岗定编”的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经

33、营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台

34、念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总是不准确，并且都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护和二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门

35、多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合部牵头召开了 N 次“关于减少开会次数的会”，并下达了 N 次“关于减少下发文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析?忙来忙去，水还是不够

36、喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？这个和尚说是流程不顺、那个和尚说是任务分解不合理；这个和尚说是部门界面不清、那个和尚说是考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是TMD闲人太多了！他们说:“整天瞎分析个屁早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了”又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。第3篇：中国电信人力资源管理状况分析面对当今日趋激烈的竞争环境，各企业，无论大小，人力资源是第一资源，这将成为主导企业发展方向的重要因素，知识资本将成为企业创造效益的推动力。尤其当今社

37、会最为明显，离开人才，企事业单位发展将举步维艰，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。激励机制基于战略人力资源管理的理论与实践，作为人力资源的重要组成部分，其根本目的在于正确地引导员工的工作动机，帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，保持并发扬他们的积极性和创造性。一、激励机制在企业发展中的意义“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。（一）激励是企业目标

38、实现的基础企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“

39、人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。（四）激励能够提高员工的素质企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素

40、养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。（一）管理者对激励机制的重视不够公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，

41、是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。（二）激励措施的单一、无差别化，缺乏有效的个体激励机制激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作

42、中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当

43、一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。（三）激励机制缺乏明确的管理制度许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然

44、此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。（四）绩效考核过程中缺乏沟通，缺少快速的反馈渠道偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同

45、时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。三、针

46、对企业激励机制的改进提出几点意见及建议（一）管理者首先要意识到激励的重要性企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，

47、国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神

48、层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，2030岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而3145岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。（三）制定公平的、精确的激励机制在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起

49、来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。（四）借鉴学习优秀的激励制度企业在制定激励制度时，还要研究、借鉴国内优秀企业、西方及其他一些国家的激励方法，挖掘学习我国古人的管理思想，因地制宜地制定适合本企业情况，有着本企业特色的激励措施。企业的每一位员工就像一块块规格不同的砖块，在建设企业这座高楼之时，即使每块砖即使规格不同，但只要在接缝处用合理的粘结剂来填补，就能盖出傲世

50、的建筑。企业的员工就是建筑的基础砖块，而有效的激励机制便是使砖块紧密联合产生效用的粘合剂，一个企业拥有一套健全完备的激励机制，就预示着它向成功迈出了更为重要的一步。第4篇：中国电信人力资源管理状况分析中国电信人力资源管理状况分析中国电信人力资源管理状况分析【摘要】 :随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转

51、型的瓶颈和桎梏。本文将以中国电信为研究对象，运用人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。【关键词】 ：中国电信人力资源管理问题对策一、背景伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。为提高电信业的核心竞争力,中国电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开

52、发、规划。二、中国电信人力资源管理面临的挑战1要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。随着经济发展，国内通信业的竞争也越来越激烈，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力

53、资源管理工作提出了挑战。2国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。三、中国电信人力资源管理中出现的问题1人力资源管理理念陈旧在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去

54、对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。2忽视人力资源开发，重使用轻培养以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄

55、，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。3员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天

56、，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。4人员进出渠道不畅，用人制度僵化中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提

57、高。5员工组织归属感不强，流失严重当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。四、中国电信人力资源管理的对策（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法

58、来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作：1摸清家底，进行人力资源需求预测。摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和

59、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。2根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各

60、类人员的净需求数。3在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点：首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键；其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障；最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些

61、人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。1随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用

62、性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。2对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。3对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅

63、依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。4要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制1建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的

64、政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。2建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。3建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。4建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才

65、市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况：一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反