离职面谈技巧经典篇

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1、离职面谈技巧经典篇 管理部 2006 年 10 月 第一版 前 言 我要辞职 我找到了另一个时机 我们能谈谈吗 上面任何一句话都可能敲醒您内心的惊恐或让您的心情直往下 沉但您并非唯一有这种感觉的人无论是哪位管理者面对类似的 情况都会有如此的反响特别是当说这些话的人是团队里的核心人物 时 很多人都熟悉员工为公司效劳努力工作最普遍的理由这些项 目适用于各阶层的岗位以下是某项正式研究发现的员工为公司效劳 的理由并按普及度和频率由高至低排列 我留下来是因为 1事业成长性学习与开展的时机 2令人兴奋的工作和挑战 3有意义的工作可以做出改变和奉献 4相处的人很好 5成为团队的一分子 6好的上司 7工作杰出

2、受到肯定 8工作中的娱乐 9自治对自我工作的掌控 - 1 - 研究显示被问及如何留住人才时89的管理人员的条件反 射是用钱他们坚信员工的离职与报酬有很大的关系 然而事实是您才是最重要的您比任何一个人都有更大的权 力来留住最正确员工为什么因为上述那些驱发动工满意与忠诚 的因素多在您的掌握之中有意义具挑战性的工作学习成长的机 会好的工作环境受到肯定和尊重 但是当您还是意外地收到了某位关键人才的离职申请时是否 决定马上找他她谈谈如何才能让他她坦诚地说出离开的原 因如何表达出对他她的重视及希望其继续留任的愿望当去 意已决时如何正确处理离职员工与公司的关系面谈收集到的信 息怎样进行整理使用 作为一名主管

3、您是否对上述问题头痛不已希望接下去的阅读 及练习能有一定的帮助在您的下属提出离职时展开适当的离职面 谈 ?离职面谈技巧手册?第一章概述了面谈前的准备工作包括相 关资料的收集构思面谈方案第二章是本手册的核心章节细致讲 述了在面谈过程中运用说话提问倾听等技巧使沟通更加有效以 及如何应对面谈中可能出现的小意外第三章强调的是面谈的 结束并不表示任务已经完成接下来资料汇整分析总结思考对策 的工作仍然很重要 如果您能抽空翻看一下本手册并灵活实践其中一些要点相信 能从有效的离职面谈中获益 - 2 - 面谈三部曲之一 第一章 离职面谈前的准备 离职面谈前的准备工作往往被无视有些主管认为完全可以临场 处理好所有

4、事情其实这是对面谈工作和离职人员不负责任的表现 如果准备缺乏不仅无法到达离职面谈的目的还可能出现为难的局 面造成不良影响 明确面谈目的 准备面谈资料 构思面谈方案 明确离职面谈的目的 挽留人才 在递交辞呈的员工中有一局部是铁了心要走他们通常已有了 明确的跳槽方案或求职意向随时准备离去因此对这局部人的挽 留相对困难有时甚至毫无可能但说些挽留的话和做些挽留的举措 总比什么都不做要好即使这些挽留的话和举措只是外表的客套的 但这样可以尽量稳住他经手的业务或客户使其在离职之前继续安心 工作而公司也可以利用这段时间寻求继任者进行交接工作 还有一局部人却并不是真心想走或者说对离开的决定仍然犹豫 - 3 -

5、不决如果您真的很在意这些人通过面谈挽留将很有可能奏效因 此这局部人是我们挽留的重点 很多时候一些员工之所以辞职并不是薪酬和福利待遇的菲薄 也不是外界有更好更吸引人的岗位等待他们而是对公司存在误会与 隔膜进行面对面一对一的倾心交谈可以沟通公司与员工主管 与下属之间的情感到达化解矛盾澄清疑虑消除误会的目的争 取员工的回心转意由于是有针对性的沟通挽留效果往往比拟理想 核心员工对于企业来说是所谓的有 常之士非常之才从 8020原理 来看核心员工通常占企业总人数的20-30 集中了企业 80-90的技术和管理能力创造 了企业80以上的财富和利润是企业的灵魂 和骨干但同时核心员工也是人才市场上 主要的争夺

6、对象跳槽的时机最多可能 性最大他们一旦跳槽对企业造成的损 失往往难以估量 - 4 - 探寻离职原因 如果说入职面谈是向员工翻开了一扇关于公司文化和开展图景 的窗子那么离职面谈的任务就是在员工脑海中完成关窗子 的工作窗子里的景色一定不完美但离职者曾经参与了它的创 造诚心诚意的沟通会使离职者在离职时摆脱许多人事的干扰 而具备更客观的心态留下特别有价值的信息提出让您意想不到的 建议 离职面谈是企业进行经营管理的反思和内省的时机其中对员 工离职原因的统计和分析将为人力资源管理提供第一手资料一般情 况下如果被坦诚对待一个即将离开的员工有可能将对公司的一些 看法包括在职时不敢讲的负面看法讲出来这是直接的难

7、得的资 料有力于公司的改良和提高 员工成长沟通员工成长沟通可以细分为入 司前沟通岗前培训沟通试用期间沟通转 正沟通工作异动沟通定期考核沟通离职 沟通离职后沟通等八个方面构成一个完 整的员工成长沟通管理体系 建立友好关系 一个前任雇员的负面评论对于公司形象的杀伤力是无 法评估的成功的离职面谈有可能减弱甚至消除离职员工脑海中存留 - 5 - 的阴影或坏印象或者至少在一定程度上达成谅解使其离 职而不离心是离职面谈的最高境界 在过去的一年里?财富?杂志向美国工作 环境最正确的 100 家公司的雇员做了一次 为什么你留在现在的公司的调查 得到的答案五花八门如有先进的技术 冲动人心的工作在同一公司变换职业

8、的 时机执行有挑战性的海外任务在公司 内部提升的前景工作时间灵活等等 离职面谈的主要目的 挽留人才 探寻离职原因 建立友好关系 - 6 - 1成功的面谈应该是 2不成功的面谈的影响是 - 7 - 准备面谈资料 收集离职员工的资料 首先准备好员工的个人根本资料如年龄籍贯家庭状况 毕业院校曾经的工作经历何时进入公司历年考绩等另外准 备好员工的离职签呈并事先与其周围的同事进行了解以便正确掌 握其离职的真正原因 如果您不是离职员工的直接主管 在面谈前与其直接主管进行沟通 也是十分必要的 准备要提出的问题 面谈中您需要提出一些适当的问题来了解下属离职的真正想 法未来的开展规划对公司的建议等信息所以事先设

9、计恰当的问 题很重要当然在面谈过程中根据实际状况有时需要对设计好的问 题进行适当调整 准备应对下属的提问 下属可能也会对您提出问题更多的是对公司或任职单位现有问 题的看法所以您必须事先对公司及本单位现状做出一个合理的分 析并对下属可能提出的问题准备好一个初步答复 - 8 - 离职面谈前您需要准备的资料有 离职员工的个人资料 要提出的问题 下属提问的应对 前面所提到的准备工作您在平时是怎么做的考虑怎么完 善自己的做法并根据自己的分析填写下表 准备工作 现在的做法 完善自己的做法 面谈的目的 下属的资料 提出的问题 下属提问的 应对 - 9 - 构思面谈方案 如果您想进行一次成功的离职面谈一定要提

10、前做好充分的准 备尤其是对于核心员工准备工作至少包括以下几项 制定详细的面谈工作辅助表 除了主管及离职下属之外面谈通常还会涉及到其他的人员物 品或应注意的小细节这些细微的方面同样需要事先做好准备以下 是一份提醒您进行准备工作的辅助表 工程 具体细节 应与哪些相关人员了解情况 人员 需要提前通知他们吗 选择的地点适宜吗 地点 地点需要预定吗 需要笔记本或其他的小物品吗 物品 需要准备茶水吗 大概要进行多长时间 时间 具体定在什么时间 能保证中途不被打断吗 书写 您是否已经准备好所有的相关资料 工作 需要做记录吗 关于 正如确认别的资源已经到位一样您也要保证自 自己 身的准备工作已经做好 - 10

11、 - 预测可能遇到的异议和争执 面谈中遇到异议和争执是很正常的如果能在面谈前预测到这些 异议和争执周密地做好各种应对的准备您就可以在实际面谈过程 中妥善地解决这些问题使面谈顺利进行 离职面谈前构思面谈方案应 制定详细的面谈工作辅助表 预测可能遇到的异议和争执 假设您准备与一位申请离职的下属进行面谈他是您所在单 位的核心人才您希望通过面谈说服他改变主意或者能够了解 他离开的真正原因在此之前您该做哪些准备 - 11 - 面谈三部曲之二 第二章 离职面谈技巧 经过必要的准备与方案就可以实施面谈了谈话的经历人人都 有要么是作为约谈者要么是被约谈者可是并非人人对谈话的技巧 都熟练掌握运用娴熟比方 营造适

12、宜的面谈气氛让离职下属感受到您的真诚如果他觉得 只是在例行公事面谈不会得到有价值的回馈 先帮下属倒杯茶水营造轻松的气氛以善意的动作卸去彼此对 立的立场 随时察言观色试着将自己与下属放在同一阵线专注倾听其所 抱怨的人或事 当下属产生防卫的情形应该及时关心他她的感受不要唐 突地介入问题 不要让下属觉得您在编造一些关于公司的美好故事也不要让面 谈成为揭人疮疤的地方 以开放性的问题为主防止问具引导性的问题 实际上恰当的运用一些小手段能够大大促进面谈的过程 与效果 - 12 - 如何开始面谈 营造良好气氛 消除戒备心理 应对不同行为 营造良好的面谈气氛 有实验说明面谈的环境气氛和好感是成正比的离职下属和

13、您 面谈时总会带有紧张的心理为了缓解下属的紧张使下属在轻松 的环境中和您进行交流需要适当地做一些工作 选择适宜的面谈环境 面谈环境要保持清洁整齐地面要干净要把会议室里的东西 摆放到适当的位置上不要过于零乱给下属留下一个清爽明目的感 觉不要把邋遢的形象永远地留在将要离职的员工的记忆中 面谈环境要安静没有干扰谈话的过程中应该把门关上如果 有必要可以在门上挂上请勿打搅的字牌还可以使离职员工感受 到您对此事的重视 合理安排座椅桌子不要和下属面对面的分坐在桌子两边这 样容易在两人之间形成无形的心理障碍最好选择桌子的拐角分 别落座座椅的安排不必太严肃可以稍随意的放置可以使下属能 - 13 - 很放松地和您

14、进行交流 有人做过实验将两组人员分别置于一间舒适 的房间和闷热的房间内然后让他们审查同一 个陌生人的简历并做出评价结果被安置在舒 适的房间里的那组人作出的评价明显好于另 一组 用微笑营造气氛 微笑是显示个人魅力的艺术也是缓和沟通气氛放松下属紧张 心情的有效手段从和下属见面开始一直到面谈结束都要尽可能 的保持一种微笑的神情在下属表达清晰的时候微笑着点头示意 在下属因紧张而语无伦次时微笑着说别紧张慢慢来 只有真诚的微笑才可以到达真正的效果微笑必须发自内心只 有让下属感受到您的平易近人才能使他她愿意和您进行积极的 交流沟通 机械式的虚假微笑只会 适得其反 如果您不太喜欢微笑那么在与离职下属面谈前可以

15、多想想这 - 14 - 位下属的优点和过去你们之间共同努力工作的场景无论如何都要 从心底发出会心的微笑 您可以通过如下方法营造和谐的面谈气氛 让环境轻松和谐 用微笑营造轻松气氛 仔细看一下您部门的会议室设想一 下如果您是一位将要离职的员工与上级在这样的环境中面谈 会有什么样的感受如果您发现确实存在问题那么现在就着手 试着改变一下屋内的布置吧把自己的具体感受和做法写下来 - 15 - 消除面谈下属的戒备心理 面谈开始时可能出现这种情形您挖空心思想和下属亲切交流 而他她却抱着戒备的心态这时必须运用一些方法消除下属的戒 备心理 平等交流 由于职位上下的不同下级对上级往往有一种畏惧心理在意上 级主管对

16、自己的表情态度把主管的反响在心里反复推敲深怕揣 摩不出主管的深层用意而吃亏这种思想一直存在直到他们离开公 司 但沟通不是职位的交流是心与心的交流在这个意义上您和 下属是平等的同时必须让下属明白这一点在与他她面谈时 降低自己的姿态真诚谦虚不要以先知者和必知者的心理自居不 要老是一副严厉的面孔不要盯住下属的眼睛不放用一种朋友间沟 通时的平等心态去和他们交谈 等级观念是产生障碍的 第一要素 注意方法的变通 面谈没有严格的统一范式为解除面谈下属的戒备心理需根据 其情绪状态和个性而采取适当的沟通方法或者直接提出问题表达 - 16 - 自己的态度与观点或者旁敲侧击暗示对方或者转移注意在谈 笑之中让面谈对象

17、明白您的意思甚至有时在进入正题之前可以让 下属先发泄一下抑制已久的情绪 戒备心理主要表现为 紧张焦虑 沉默不语 态度不好充满敌意 多表扬 存在戒备心理的下属会十分顾忌您对他她的态度在面谈 一开始就对其提出表扬和赞赏会正面引导他她放下戒备 表达尊重 另外您更需要用尊重去打动他们为了做到尊重必须注意以 下几点 不能抓住下属过去一点过失大做文章不给对方下台的时机 在同一个问题上必须一视同仁 不能用挖苦嘲笑挖苦的口吻和下属沟通 不要流露出对他的不信任 - 17 - 消除下属戒备心理的方法 和下属进行平等交流 变通沟通的方法 多表扬 向下属表达尊重 1请您询问和您关系不错的一位下属之前他她与您面谈 时存

18、在哪些戒备心理为什么会有这些戒备心理 2针对这些戒备心理设计消除它们的方法 3再次让那位下属回忆过去是您什么样的举措使他她消 除了这些戒备根据他她的回忆和上面您所设计的方 法进行比拟综合完善您的做法 - 18 - 应对面谈下属的不同反响 由于下属的个人习惯和谈话过程中的异常问题他她可能出 现各种阻碍沟通的状况导致这些状况的原因不同您应该区别对待 下属紧张或焦虑 告知下属您将对访谈内容严格保密 和下属建立相互信任的关系 态度友好轻松自信 下属滔滔不绝 适当减少开放式问题 - 将其分解成具体的小问题 内容力求明确具体 适时打断无关议题 下属沉默不语 和下属建立相互信任的关系找出共同语言 防止问封闭

19、式问题利用开放式问题引导下属的思路 下属态度不好充满敌意 当下属对我们生气时 勇于成认错误或在可能时作些让步 防止反过来生下属的气 解释自己的感受消除不快 当下属因其他人而生气时 不偏不倚 巧妙的更正错误信息不要质问下属的坦诚意见 - 19 - 依据下属的不同反响采取对策 紧张焦虑 滔滔不绝 沉默不语 态度不好充满敌意 对于上述状况您还有什么解决之道吗 - 20 - 面谈核心过程中的小技巧 倾听的学问 阐述观点 发问技巧 听意见提问题 面谈推进 眼睛传情 注意谈话声音 破解谎话 倾听的学问 不同的倾听心态会产生不同的倾听效果同一个意见有的人听 完兴奋不已有的人听完火冒三丈您应该时刻注意自己在面

20、谈 过程中倾听下属意见时的心态及时调整提取有益的意见 坚决的心态 在听取意见的时候告诫自己要坚决地听完下属的话不能出现 不耐烦的情绪而中途打断谈话只听一半常常是产生误解的根由 肯定的心态 告诉自己下属的话都是值得咀嚼思考和借鉴的不能随便加 以否认您只要表露出明显的否认意思离职下属就会立刻把嘴闭上 再想翻开就不容易了 开明的心态 有些下属的思想很激进提出的意见包含很多新的资讯和新的潮 流主管不要因为自己没有接触过就不愿意接受要采取开明的态度 - 21 - 积极和下属进行探讨 谦虚的心态 常言谦受益满招损主管也不是万能的即使您再出色在 决策的时候也难免出纰漏而下属那么可以根据自己的知识经验提出 其

21、他的想法您应该谦虚地向下属请教让下属无保存的将他们的意 见告诉你 平静的心态 无论离职下属在面谈中怎么批评您怎么没有给您留面子您都 不能当着下属的面动怒您应不断地告诫自己他是在帮助我他 是在为公司着想把怒气化为感谢之情 分析的心态 不听不可取全听同样是错误的态度要冷静地分析离 职下属所提意见中合理与偏激的成分过滤掉不该接收的信息把有 效的信息保存下来指导自己改良工作 听亲也听疏 很多主管对自己不熟悉或者有抵触的离职下属的意见怀有戒心 这种心态会极大的挫伤下属与您坦诚交流的积极性同时可能会让下 属之间产生摩擦和冲突 一个善于听取意见的主管应该听亲又听疏对平常较熟悉较亲 近的下属离职时所说的话不首

22、先往好处想对那些不熟悉的下属 在离职时所提出的意见不首先往害处想 - 22 - 兼听不专听 对待一个问题要听取尽量多的不同角度的意见做出全面合 理的分析否那么很容易被即将离职的下属的特有心态所影响 君之所以明也兼听也其所以暗者 偏信也是故君通必兼听那么圣日广矣庸 说偏信那么愚日甚矣 - 汉?潜夫论明暗? 倾听时您应该具备的正确心态是 坚决的心态 肯定的心态 开明的心态 谦虚的心态 平静的心态 分析的心态 听亲也听疏 兼听不专听 - 23 - 一把错误行为和需要调整的心态连线行为少于心态数 A坚决的心态 不喜欢听犯过错误的离职下属的意见 B肯定的心态 听了不到一半就觉得自己懂了 C开明的心态 他

23、们的意见太超前了无法接受 D谦虚的心态 听了离职下属的意见觉得自己一无是处 E平静的心态 听到的意见就应马上修改 F分析的心态 G听亲也听疏 H兼听不专听 二依据您在离职面谈中倾听下属谈话时的具体情况在下面问 句的括号内填写是或者否 1您是否与面谈下属在外表上和心理上发生过争执 2您是否有意回避听一些复杂的话题 3您是否拒绝与离职下属的观点发生关联 4您是否更关注离职下属的讲话内容而不是他的感情 5当您倾听下属谈话时是否经常想着别的其他事情 6您是否经常关注下属讲话的腔调或者习惯动作而非信息本身 7您是否总是专注于下属讲话时的各种细节 - 24 - 准确阐述自己的观点 有些主管认为表达自己的观

24、点是非常容易的事情甚至不需要考 虑什么只要心里想什么说什么就可以了但是实际去做时有时会 发现没有到达预期效果其实很可能是面谈主管忽略了下面的要点 观点阐述要清晰 表述清晰是面谈中应该具备的起码要求如果您说的话本身就不 清晰下属很难从中获取所要表达的有效信息当然也就不清楚您到 底在说些什么了阐述观点时您可以从以下三方面来把握 语句要清晰您所表达的语言在结构上要尽量完整除非在双方 非常熟悉的情况下可以省略一局部句子成分一般情况下都应把 句子说完整 条理要清晰在阐述自己的观点时应把想说的话在心里先梳理一 下应该先说什么后说什么不要给下属语无伦次的感觉 吐字要清晰要做到吐字清晰发音一定要标准可以针对自

25、己所 存在的发音问题做反复的练习例如可以对着镜子练习发音的口型 观点阐述要全面 内容要全面当您准备阐述自己的观点时首先要考虑一下您 对这个观点的看法是否比拟全面客观而不是自己的一时冲动如 果您不是很确定请再仔细地考虑一下这个观点还有哪些内容没有 考虑周到 表述要全面确认自己的观点比拟全面之后就要把这种观点阐 述清楚按照前期的思路归结出几个内容要点在您讲完后再重 - 25 - 新回忆一下所表达的内容这样一方面更能让下属了解您表述的主要 观点另一方面又可以检查一下您是否漏掉了局部内容如果有些内 容确实没有提到还可以及时的补充 观点阐述要讲究艺术 围绕中心重点明确阐述观点时要求内容清晰全面但并不 是

26、所有的内容都很重要表述过程中要突出主要内容可以用比拟多 的语言来详细地表述或者配合语气眼神等各种辅助手段共同把 重要的信息准确无误地传达给下属所有的内容不是一一平等的但 是它们都是为了能更好地阐述您的观点而效劳的所以内容必须和您 要表达的主题密切关联一定要防止把无关内容也搀杂进来否那么既 容易跑题也浪费您和下属的时间可以把要阐述的观点进行条理化 分解按照目的原因时间地点措施人员等各种工程进行归 类这样就可以总结出您要表达的所有信息和重点内容 在沟通中准确地阐述自己的观点要做到 观点阐述要清晰 观点阐述要全面 观点阐述要讲究艺术 - 26 - 请您思考并答复下面的问题 在一次离职面谈中下属提出工

27、作太单调乏味您不妨模拟按照 本章节中的要求来阐述自己的观点 掌握发问技巧 提问看似简单实那么可能决定离职面谈的成功与否与其他技 巧无异提问也讲求艺术选择适当的时间提出适当的问题能为 您提供有力的工具去探索发现和解释您聚焦的问题 把握发问的时机 发问应该选择恰当的时机不能很随便的打断面谈对象的思维 需要发问的时机是 访谈对象所述内容不能全面涉及预期目标的各方面 自己觉得现在说的话必须让下属加深记忆的时候 - 27 - 把表达转化为问题 很多情况下的提问不是事先可以预料的是根据当时的情况而安 排的这就需要您能及时调整说话的方式把要表达的内容用问题的 方式表达出来 例如当您在交谈过程中引用了?悲惨世

28、界?中的一段话您大 可不必直接说出来是什么而可以向下属提问你看过?悲惨世界? 吗在下属做出答复以后再顺势引导下属思考这段话的含义 表现出想要得到答案 不要频频发问无休无止也不要不待下属答复就转入新的话题 或者自问自答这样会让下属觉得您无视他的存在 在提出问题以后一定要停下来表现出很希望得到答案的样子 用肢体语言鼓励下属答复 既然提出了问题就要鼓励下属做出答复不加理会嗤之以鼻 都会给下属的积极性造成很大的伤害 应该对他点头示意表示对他的赞许然后再提出相关的问题 不要用问题压制下属的意见 在面谈的过程中有些主管会这么发问你反对吗不反对的 话就表示同意我的意见了他其实并不是在征求意见而是在限制 下属

29、说话前面的问题只能表现上级的虚伪 - 28 - 确定提问方式 - 29 - - 30 - 开放式问题的利与弊 消耗时间和精力 难以控制面谈节奏 难以记录或整理答案 更难核查结果 下属很难把握答复的深度 了解下属认为的重点问题 说明下属的观点判断标准 给下属更多的思考空间 给下属组织答案的自由 提供更广泛更深入的答案 可能引出意料之外而珍贵的信息 鼓励下属畅所欲言 有助于了解下属对该议题的深度认知 封闭式问题的利与弊 所获得的信息有限 下属无法对自己的答复做进一步解释或 说明 较难区分出虚假信息 - 31 - 节省时间和精力 最大程度的控制面谈节奏 在您知道自己想要什么具体信息时的最正确提问 方

30、式 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的面谈主管 有助于重新组织面谈结构 鼓励内向不爱直截了当说话的下属说明自己的 观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最正确提问方式 离职面谈中尽量使 用开放式的问题 - 32 - 选择正确的问题类型 防止落入典型的提问陷阱 双重提问你为什么这样想对该制度有深入的了解吗 关联性问题怎样才能使你满意你会留下来吗 导向性问题你不喜欢 XX主管吧 锋利问题难道你不认为应该 发问的目的是为了吸引下属的注意力增强谈话效果巧妙地运 用提问可以起到意想不到的效果但是切忌应该慎重使用 正确的发问技巧是 把握发问时机 化表达为问题 表现出想得到答案 鼓励下属答复 不要

31、用问题压制下属的意见 确定提问方式 了解开放式与封闭式提问的利弊 采用正确的问题类型 防止提问陷阱 - 34 - 假设您正在与一位提出离职申请的下属进行面谈请将下面 的文字改成提问的形式正确引导下属说出离职的真正原因并 表示挽留的意思 你在企业工作的时间不短已打下了坚实的事业根底算 到新企业开展一切将从头做起假设不是你想象中的自由舞蹈的 舞台可能会碰到更大的困难 - 35 - 听取意见时提出问题 在离职面谈中对下属所提出的意见您难免会有一些疑问但 是提出疑问时应该注意方式和时机不要因为自己的提问而打断下 属的思路甚至陷入争论的局面 适当提出引导性问题 您可以把提问作为维持倾听过程的一种方式在下属的思维不清 晰的时候或者在下属无话可说的时候适当的运用提问引导下属继 续自己的思路 提出引起下属思考的问题 您提出的问题必须是引起下属思考的问题不要提出一些表达自 己不同观点的问题多用一般疑问句少用反意疑问句 提出与下属意见紧密联系的问题 提出的问