最具视野的绩效自学手册-《企业如何改善绩效管理》

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1、企业如何改善业绩管理企业如何改善业绩管理1内容内容改善业绩管理的需要改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法2中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力和提高业绩的压力政策开放的要求政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争更激烈的竞争外企进入，且更多的本

2、地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善中国的企业必须改善业绩，提高技能并更业绩，提高技能并更好地管理人力资源好地管理人力资源资料来源: 麦肯锡分析3核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证重要保证核心核心经营程序经营程序某公司最高领导层某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序核心管理程序12

3、3业绩管理4合理的组织结构固然十分重合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程资料来源: 麦肯锡分析4管理程序之间相互密切联系管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划战略规划经营资本计

4、划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划经营计划业绩管理业绩管理资料来源: 麦肯锡分析5业绩管理是贯穿管理流程的核心业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略规划程序经营计划经营计划/ /预算程序预算程序人力资源管理程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源

5、: 麦肯锡分析6业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来起来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义业绩业绩管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点资料来源: 麦肯锡分析

6、7内容内容改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理概述业绩管理转型的实施方法8业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式的经营和管理模式 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标

7、：目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源: 麦肯锡分析9典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准

8、 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析10第一步第一步: : 进行诊断进行诊断工作工作输出输出2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题1.A

9、理解当前的业绩管理体系1.B 根据最佳典范作法确定差距资料来源：麦肯锡分析111. 1.A A 运用麦肯锡独有的运用麦肯锡独有的“业绩理念业绩理念”调查诊断现调查诊断现行业绩管理体系行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+ +人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理资料来源: 麦肯锡分析12业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估出量化评估问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会

10、问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查，汇报分析结果主要主要活动活动高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会1. 1. 准备准备 2. 2. 调查访问调查访问3. 3.分析数据分析数据 4. 4. 审阅审阅详细的评估与详细的评估与优先排序后的优先排序后的主要业绩理念主要业绩理念议题列表议题列表业绩理念工作的程序业绩理念工作的程序13主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下

11、的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构

12、，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例联想电脑业绩理念调查结构举例联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程举例14业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬

13、激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI

14、系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1. 1.B B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题主要问题15第二步第二步: : 建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业

15、绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素2B. 制定岗位职责说明2C. 建立设计原则2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准资料来源：麦肯锡分析16建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B : 2B : 建立岗位定义建立岗位定义 为关键岗位做工作定义营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入成本成本ROEROE2C : 2C : 定义设计原则定义设计原则2D : 2D : 起草起草, , 讨论讨论, , 逐级下达逐级下达业绩指标业绩指标KPIKPI目标目标F

16、inancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则 定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架 制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位2A : 2A : 明确远景目标明确远景目标及价值驱动及价值驱动 明确公司使命及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原则设计原则可选范围可选范围Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetr

17、icsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系172 2A. A. 如何确定价值驱动因素如何确定价值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等经济业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化

18、和职业操守公司价值182A.2A. 基于驱动公司价值的因素而制定关基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将键业绩指标并将其逐级落实其逐级落实示意性资料来源: 麦肯锡分析事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利

19、市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+关键业绩驱动因素+192C.2C.在为公司制定业绩指标时应采用以下的在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则设计原则设计原则设计原则推荐方案推荐方案确保高新在

20、重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围举例20举例岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标标KPIKPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标? ?什么是定性什么是定性* * 指标指标? ?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段

21、描述来减少打分时的主观性能力指标能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力， 如财务价值创造 (如，股本回报率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目标 (如，市场占有率)* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标资料来源：麦肯锡分析21可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了

22、过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点22 精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满

23、意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力 后台运作 风险管理管理多种渠道组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和经纪战略业最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程务单元之间的讨论议程战略业务单元和营业部经理之战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程间的

24、讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其从组织及其下属单位的下属单位的业绩树形图业绩树形图中挑选管理中挑选管理的重点领域的重点领域关键业绩指标关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础应该以明确的管理重点作为基础某投资银行经纪战略业务单元举例23可供选择的可供选择的KPIKPI指标举例指标举例举例关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期投资资本回报率净利润自由现金流有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部

25、财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来源: 麦肯锡分析 新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力财务部季，年新业务销售额总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的贡献财务部季，年 新产品销售收入总销售收入24好的定性能力指标应有以下几个特点好的定性能力指标应有以下几个特点, , 并最适用并最适用于支持性部门于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观好的定性指标应好的定性指标应定性能力指标更适用于定性能力指标更适用于

26、不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律)新业务（如风险投资）最适用的地方最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析能力指标不太适用于能力指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素4 4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5 525战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明细类说明

27、定性能力指标要从多个方面来衡量业绩定性能力指标要从多个方面来衡量业绩总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型人员发展人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力执行能力实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展人员发展详细介绍26定义明确的业绩区

28、间可以减少业绩评估中的主观性定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例总经理人员发展指标举例培养和发掘人培养和发掘人才才带领，引导他带领，引导他人进行变革人进行变革建立团队建立团队未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处很少分享自己的经验并作为开发/指导工具囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上同事们积极向他/她寻求指导寻找或创造特殊任务，促进人才发展愿意作出出人意

29、料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导，团队组织者提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议赋予人们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答赋予人们以自己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具

30、有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权项目项目优秀优秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)较差较差(1)(1)总经理人员发展方面的业绩总分：人员发展能力举例 27关键业绩指标的筛选关键业绩指标的筛选关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该

31、职位的控制所有可能的关键所有可能的关键业绩指标业绩指标5-105-10个适合于个适合于该职位的关键该职位的关键业绩指标业绩指标28第三步第三步: : 设定业绩目标设定业绩目标工作工作输出输出2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断资料来源：麦肯锡分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划3A. 明确远大抱负3B. 评估差距和 可行性3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识29设定关键业绩指标目标值中有几个子

32、流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同业绩合同+可行性分析可行性分析理由理由总经理的总经理的远景目标远景目标KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活动活动说明说明把总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标3D. 3D. 一致同意行动一致同意行动计划计划行动计划行动计划3A. 3A. 设立初始设立初始目标目标3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.设定目标值并取

33、得设定目标值并取得共识共识SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . . .年度目标实施计划 活动同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .签名签名业务部领导业务部领导总经理总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根据定立目标签定业绩合同, 以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature: signature: Contr

34、actor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Signature: Signature:

35、 Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million30设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期程，大约需要几个星期目标目标基于公司总部总经理的

36、期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理总经理业务部主管业务部主管传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析小组领导小组领导10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性313A.3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标个人的关键业绩指标主任

37、主任总裁总裁分公司分公司/ /业务单业务单元负责人元负责人经理经理将远景目标逐级落实将远景目标逐级落实示意性职员职员分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%对公银对公银行业务行业务40%40%个人银个人银行业务行业务20%20%20%20%20%20%资料来源：麦肯锡分析32沟通模式沟通模式总经理总经理“我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监财务总监“我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色角色总经理总经理业务业务部部领领导导财务总监财务总监

38、向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会上在展望讨论会上, , 总经理应和各业务部主管传达总经理应和各业务部主管传达展望目标展望目标, , 并细分到各业务部并细分到各业务部输出输出业务业务部部基于展望目标的基于展望目标的KPIKPI目标目标KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX333B.3B.业务部主管业务部主管要基于要基于综合分析进行可行性研究综合分析进行可行性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分

39、析分析和基于事和基于事实的目标设立实的目标设立市场市场分析分析对竞争对手的分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济34在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标数据事实依据实事求是地制定可行的目标交流模式交流模式业务单元领导你的分析中的 XXX 等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问

40、题，而我确信这种假设是正确的，因为“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要角色角色业务部业务部领导领导员工员工财务部财务部领导领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因 为初步KPI目标准备现用根据示意性输出输出Gap理由理由可行的目标KPI 1 X X X业务部KPI 1. . . .KPI n基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XX

41、X可行性分析可行性分析差距35参照竞争对手比较分析是有效的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具设置工具财务* 1998 数据 * 香港和大陆* 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元)资料来源:年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈营运 战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键业绩指标关键业绩指标, 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an

42、/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性363C. 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿最终完成目标的定稿角色角色总经理总经理业务部业务部领导领导财务部财务部领导领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总 经理 提出质疑并和其协商 申请实现挑战性目标所需支持示意性输出输出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目标权

43、重理由计算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .签字签字业务部领导业务部领导业绩合同业绩合同总经理总经理业务部交流模式交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI, 我认为仍旧“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项 KPI 目标，我认为如果我们是会完成任务的。“37沟通模式沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值? 我认为你应该做更多些，比如.”战略业务部领导“我

44、同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持 ”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”财务总监3D.3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标业务部主管应建立行动计划以实现目标最终成果最终成果战略业务部KPI 1. . . .年度计划实施安排 活动同意支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . . .签字签字业务业务部部领导领导总经理总经理行动计划行动计划角色角色总经理总经理战略业务战略业务单元领导单元领导财务财务总监总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基

45、础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性38在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* *业绩合同业绩合同 (2001 (2001年年) ) 总裁总裁示意性*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名业绩指标类型 关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标 挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组

46、织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055万元万元万元总裁39第四步第四步: : 进行业绩审核进行业绩审核工作工作输出输出2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断 业绩报告 工作计划4A. 准备业绩报告4B. 每季度审核业绩， 讨论差距解决办法4C. 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析40进行业绩审议的子步骤进行业绩审议的子步骤4A. 4A. 业绩报告业绩报告 业绩审议会议

47、业绩审议会议4 4B. B. 进行业绩审议进行业绩审议4 4C. C. 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告业绩审议业绩审议行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题412 21 14A. 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用不同业绩监督

48、报告可分别起到不同的作用 职责职责 财务部 财务部 业务部 财务部 业务部 时间安排时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间） 半年（即七月，至少在开会前3天） 目的目的 供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩 可用作持续的业绩监督 供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况 可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结3 3424B. 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以公司应每季度进行各业务部业绩审核会

49、，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法会议目的：会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)时间：时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天会议议程：会议议程：议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与

50、下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会时间时间( (小时小时) )0.51.5X43-510.512-1412-14小时小时会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表434C. 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源行动计划应包括工作及相应的支持和资源时间表 主要活动 同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务职务 业务单元业务单元: :有效期有效期: :签署日期：

51、签署日期：业绩业绩 财务财务 经营经营 公司成本与收入之比公司股权回报率人员人员优秀人才保留率KPI (KPI (举例举例) )签署签署: : 合同签署人合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划行动计划 (2001 (2001年年) ) 总经理总经理总经理无战略战略管理的总资产吸引的资金客户客户客户人均托管资产额目标目标15%20%2000100295%举例44按照关键业绩指标的达标情况可以撰写按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告业绩报告关键业绩指标报告关键业绩指标报告 业务部业务部 季度季度年度目标年度目标 本季完成本季完成年度累计年度累计达成率达成率评估评估股权回报率成本与

52、收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 _业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标：_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因业绩总结业绩总结 业务部业务部 季度季度业务部示意1520200010029512251700802.210080125858011010545第五步第五步: : 确定业绩评估并与薪酬挂钩确定业绩

53、评估并与薪酬挂钩工作工作输出输出 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2 2. . 建立业绩指标建立业绩指标3 3. . 设定业绩目标设定业绩目标4 4. . 进行业绩审核进行业绩审核5 5. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩1. 1. 进行诊断进行诊断5A. 进行透明的评估与 评级5B. 将激励与业绩相挂钩5C. 确定激励/薪酬水平5D. 召开反馈会议资料来源：麦肯锡分析46业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化资料来源：麦肯锡分析5 5C C. . 进行评估与进行评估与评级评级 5 5A A. .

54、 将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩5 5D D. . 进行反馈进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234 能力能力12345B5B. . 设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平KPIsKPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供

55、改进反馈, 以便来年改进工作475A.5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅48公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额超额”业绩业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100按比率增长按比率增长100S- S-曲线曲线基本目标

56、优势优势劣势劣势适用于适用于特点特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标 挑战性目标现实目标 挑战性目标示意性49可以设计业绩激励表格，使目标和回报之可以设计业绩激励

57、表格，使目标和回报之间的关系透明化间的关系透明化奖金表格奖金表格占基本工资能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注S曲线示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%50业绩业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策激励表格还可以用于员工升迁的决策示意能力能力12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主

58、要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表515B.5B. 将激励与业绩挂钩将激励与业绩挂钩 现金薪酬现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金基本工资+100%预计业绩奖金业绩合同

59、分数业绩合同分数如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100)资料来源：麦肯锡分析525C5C. . 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估定量指标的完成情况定量指标的完成情况 “完成了哪些目标完成了哪些目标”定性指标的完成情况定性指标的完成情况 “怎样完成的怎样完成的” 评估定性指标评估定性指标 战略领导 实施能力

60、 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观评估目标评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩KPIsKPIs：1.2.3.4.5.定量指标定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩= =总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+ +资料来源：麦肯锡分析能力指标：能力指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估53姓名 期限业绩指标业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率预算预算目标目标实际实际表现表现15%20%2000100295%

61、12% 25% 1700802.2100%目标目标达成率达成率80% 125%85%80%110105%权重权重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11%21%93.5%加权加权表现表现职务 评估日期定量关键业绩指标报告定量关键业绩指标报告举例财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现权业绩表现100%+ 100%+ 80% - 99%80% - 99%60% - 79%60% - 79%59%59%4 43 32 21 1定量业绩评估定量业绩评估关键业绩指标关键业绩指标评级评级加权表现加权表现资料来源

62、：麦肯锡分析54业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估资料来源：麦肯锡分析OverallOverall3较差较差 (1) (1)定性能力指标定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀优秀 (4) (4)良好良好 (3) (3) 一般一般 (2) (2)表现级等表现级等2 22 23 32 23 32 22 2优秀良好一般较差 4321能力评级能力评级加权表现加权表现定性业绩评估定性业绩评估举例55总体评级反应不同职务总体评级反应不同职务KPIKPI和能力的权重和能力的权重不同不同总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级评级权重权

63、重 1 1权重权重 2 2权重权重 3 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例565D5D. .评估流程中的反馈机制评估流程中的反馈机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导( 评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的

64、贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待? . . .每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在. . . .你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . .你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . .祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . .谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . .大多数成绩都是由我们的团队协同完成57业绩管理流程看似复杂，最终

65、成果应是简单易操业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的作的1. 1. 业绩衡量标准业绩衡量标准2. 2. 业绩合同业绩合同3. 3. 业绩评估报告业绩评估报告4. 4. 与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告58内容内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法业绩管理转型的实施方法59实施业绩管理改革的要点实施业绩管理改革的要点1. 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2. 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与3. 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措4. 经常定期地检查进程，

66、由实施小组向总裁和高层管理汇报5. 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要6. IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息60主要方面主要方面由由领导领导业绩评估准备和设计设计改革方案设计改革方案并达成共识并达成共识评估战略确定企业和确定企业和各业务单元各业务单元的战略规划的战略规划评估组织确定新的确定新的组织架构组织架构12345678910111812设计岗位确定新确定新的岗位的岗位定义定义人员调整及招聘人员调整及招聘业绩管理确定目标确定目标签订业绩签订业绩合同合同确定薪酬确定薪酬方案方案试点试点首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监1. 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键清晰有序的实施过程是实现改革的关键示意性月612. 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革宣布改革成功成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策2.623. 3. 主要高