盈利模式与商业模式创新培训资料全

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1、.1 / 50盈利模式与商业模式创新培训盈利模式与商业模式创新培训盈利模式与商业模式创新培训讲师：凌洁冰盈利模式与商业模式创新培训讲师：凌洁冰在海外极具影响力的管理培训专家谭小琥先生通过对大量成功案例和失败案例的探索与剖析，揭示了赢利模式的四大核心：找准你的赢利主线；最大限度地吸收和组合资源；以最小投入获得最大回报；避开不必要的风险。无论是小买卖，还是大生意，都可以根据各自的特点，迅速找到属于自己的最佳赢利模式，获得超凡利润，让企业做强做大！ .第一章第一章感受赢利模式的四大魅力感受赢利模式的四大魅力第一章第一章 感受赢利模式的四大魅力感受赢利模式的四大魅力就要这把金钥匙就要这把金钥匙中国鞋王

2、、奥康集团总裁王振滔 （很实用的文档）“企业经营的核心问题是赢利，赢利的核心问题是赢利模式。”毫无疑问，赢利模式是企业经营者最重要的那把金钥匙，但是有千千万万的经营者想找这把金钥匙却找不到。于是，不管他们在商场中如何打拼、如何努力，却往往吃力不讨好，甚至在投入了许多资金、项目和人力、财力之后，还是竹篮打水一场空，最后留下的只有沉重的失败和伤痛的记忆。当谭小琥先生所著的赢利模式赢天下一书摆在我面前的时候，我不由眼前一亮：这本书送给我们的，正是企业经营者最需要的金钥匙。掌握了这把金钥匙，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。我对“赢利模式赢天下”的理念.2 / 50极为

3、赞赏。最早听到这个理念，是 2006 年 7 月，谭小琥先生在九寨沟为奥康集团做的“没有理由做不大”的培训。在讲座中，我发现他特别能够抓住经营的核心问题做文章。所以当他提出“赢利模式赢天下”的理念之后，立即引起我的强烈共鸣。奥康从 3 万元、7 个人发展到 15000 人的企业集团，成为中国制鞋业的领头羊，其中很重要的一点就是紧紧抓住赢利模式做足文章。不管是制鞋还是建立西部鞋都、开发奥康黄冈步行街等项目， 无一不体现了这一理念。 就以奥康黄冈商业步行街为例： 这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬，更令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的

4、价格是每平方米 800900 元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米 12000 元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。曾有不少人询问：奥康黄冈商业步行街为何能够取得这样的商业成功呢？其实原因十分简单，那就是奥康步行街创造了一个很好的赢利模式：与全国许多投资步行街的人不同，我们不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将 100 多个知名品牌引进来，让经营这些品牌的商家一同进驻步行街，这样就能够产生最好的品牌集合效应。不仅吸引黄冈的消费者前来购买，更会吸引周边县市的人前来购买。更重要的是，这种赢利模式可以不断地复制，只要奥康去投资，那些品牌就一同进驻，不必担心这一项

5、目的赢利问题。目前，奥康正在全国执行 100 条步行街的计划，我相信，它们都会取得同样的成功。这样一来，对于企业来说，既能省去奥康招商引资的程序，也能省去那些品牌商寻找店面的时间；而对于当地政府来说，既能让老百姓享受现代化的消费方式，还能促进经济发展，可谓一举多得。这样的赢利模式怎么可能不成功呢？作为一个切身体会到赢利模式重要性的企业家，当听到谭小琥提出“赢利模式赢天下”的理念时，我深深地感到他抓住了企业经营的根本。在他讲到这一观点时，我立即对此做了高度的肯定和评价，希望奥康集团的中高级管理者牢牢记住。由于我们两人对经营智慧的探究十分契合，共同合作出版了商海王道从奥康奇迹悟世界一流商道一书，在

6、书中也曾对赢利模式的重要性和做法进行了较为透彻的探讨。十分令人高兴的是，我看到在谭小琥赢利模式赢天下一书中，这一探讨又得到了进一步的延伸。在书中，既有对奥康赢利模式的解剖，更有对国外大量赢利模式著名案例的全面分析，如沃尔玛、麦当劳、盛大、阿里巴巴、“超女”等。本书的探索全部建立在多种赢利模式案例的基础上，所以不仅具有很好的阅读性，也有很好的操作性与指导性。阅读赢利模式赢天下，我深深地感到：本书对读者最大的贡献，不仅是让经营者们从根本上认识到赢利模式的战略价值，而且创造性地总结了赢利模式的四大要点，它们分别是：1.找准你的赢利主线；2.最大限度地吸收和组合资源；3.以最小投入获得最大回报；4.避

7、开不必要的风险。我觉得，这四点的确精炼而系.3 / 50统地概括了赢利模式的核心。目前，国关于赢利模式的书极少，而本来就为数不多的这方面的书，又基本上是对某些赢利模式的简单罗列。 赢利模式赢天下与众不同，它是在分析各种不同赢利模式的基础上，将所有赢利模式的核心以最有概括力的方式总结出来。这样一来，当经营不顺利时，企业经营者可以参照这四个方面去检查自己缺少什么环节；经营顺利时，也可以参照这四个方面寻找自己最薄弱的环节，找到更好的赢利模式。最为难得的是：它可以让处于不同层次和不同阶段的企业，根据各自的特点去寻找最适合自己的赢利模式。 我们都知道“授鱼不如授渔”， 毫不夸地说， 这是一本给予经营者“

8、渔”而不是“鱼”的书。经营者只要根据书中的理论去寻找和打造属于自己的赢利模式，就必然有最理想的收获。处于市场经济越来越发达的当代，企业家和经营管理者没有任何理由轻视赢利模式的战略价值。因为赢利模式不是简单的营销，也不是简单的经营方式，而是一种特定的运营模式。最佳的赢利模式，是企业如何用最少的费用达到最多收入与赢利的特定运营方式。我十分欣赏书中引用的巴黎商学院“投资的黄金法则”，其中一条就是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是赢利模式。”我更难忘记被誉为“企业大救星”的著名企业家、日产集团 CEO 戈恩卡洛斯的理念：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是

9、真正的赢者。所以，我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”对中国的企业家来说，我们尤其需要重视赢利模式的战略价值。让我们看两组有关部门披露的数据：改革开放 20 多年来， 我们国家少有持续生存 10 年以上的企业。 尽管国外企业的平均寿命也不长， 只有 1213 岁，但是中国的企业更加短命：集团公司的平均寿命只有 78 岁，中、小企业的平均寿命更短，只有35 岁！在创业企业中，因为战略原因而失败的只有 23%，因为执行原因而夭折的也只不过是 28%，而因为没有找到赢利模式，最终走上绝路的却高达 48%。这是多么惊人的数字！任何一个企业家和经营管理者，怎么能不格外重视赢利模式呢？我深

10、信，赢利模式赢天下是一部全面阐述赢利模式的前沿力作，同时也是一部帮助众多企业家和创业者快速掌握经营智慧的著作。只要拥有了理想的赢利模式，平常的企业就能创造辉煌！只要拥有了理想的赢利模式，亏损的企业就能起死回生！只要拥有了理想的赢利模式，成功的企业就不难基业长青！让我们尽快拿起这把经营的金钥匙吧，打开门，我们会很快发现，利润和财富的金矿就摆在我们眼前第一章第一章 感受赢利模式的四大魅力感受赢利模式的四大魅力赢利模式决定企业的生死赢利模式决定企业的生死.4 / 50你也许会说：“这也未免有点太耸人听闻了，没有赢利模式企业就一定会死吗？不见得吧。”但我要说：不但没有赢利模式企业一定会死，就算有了赢利

11、模式，但如果不适合自己，企业同样会面临死亡。上个世纪 90 年代，有一句广为传诵的广告语：“中原之行哪里去亚细亚！”一位小学生甚至给亚细亚商场的总经理写信说： “老师布置作文题 我的理想 ， 班里很多同学写的都是： 到亚细亚， 当营业员！ ”亚细亚当时的影响和火暴程度，由此可见一斑。然而，这艘曾被誉为的“商海航母”，在刮起一阵“连锁旋风”之后，很快就沉没了。那么，亚细亚的失败给今天寻找赢利模式的企业家们一个怎样的启示呢？这里，我首先讲述一件我在亚细亚亲身经历的事情。1991 年我还在工作的时候，一位朋友出差顺路来看我。当时正逢亚细亚在的酒店开，于是，我就请朋友去尝个鲜。我们的出租车一到酒店门口

12、，迎宾小姐就热情地迎了上来，帮我们打开了车门，下车后，门口则有几名礼仪队员举手敬礼。进到里面以后，发现菜的味道好、品种多，服务也同样出色。我们高高兴兴地吃完了饭，没有想到的是在准备结账时，彬彬有礼的服务生却微笑着对我们说： “先生，现在是酒店开业期间，这顿饭您就看着给吧，您觉得值多少钱就给多少钱。”看着给？这可从来没有听说过。一顿饭 300 多元，给你 20 元你收还是不收？我们很有疑问，尽管我们给了小姐 300 多元，但是对亚细亚这种只求猎奇不看效果的方式，表示了很大怀疑。果然，没过多久，这家酒店就关门了。我当时只把这当成一个孤立的现象，但是过了一段时间，当亚细亚整个集团倒闭的时候，我不由自

13、主地开始分析和思考亚细亚的失败之源。我认为，尽管导致亚细亚破产的原因有很多，但没有找到适合自己的赢利模式，是十分重要的一点。亚细亚集团的高层有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。在他们看来，既然日本的和田一夫都能把一个小菜店发展为大跨国集团八佰伴，自己为什么不行？这样的雄心并没有错，但当时国还没有连锁经营的概念，有关这方面的资料也非常少，而亚细亚只是召集了几个骨干人员，仅仅对连锁经营学习、讨论了半个月，就匆匆上马了“连锁模式”。在亚细亚的管理层看来，所谓的“连锁模式”不过就是复制中心

14、店。因此，无论在任何地方，也不管其地域文化、地利状况和政策差异，通通只是简单复制中心店的模式。随着连锁店数量的增加，亚细亚又开始复制日本连锁模式下的配送中心。然而对配送中心的成立，亚细亚同样也没有考虑整体情况。亚细亚先把配送中心设在，但由于距中原地区较远，运输不便，于是又重新划分了 8 个配送中心。由于无法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了。又过了半年，配送中心结束。整个过程中，配送中心没有发挥半点作用。亚细亚前后存在了 9 年时间，但很多决策都是拍脑袋决定，而不是对赢利模式的方方面面.5 / 50进行全面研究。1997 年，亚细亚的总经理辞职，亚细亚连锁店也迅速倒闭。不是说赢利模式不可

15、模仿，但模仿绝不是简单的复制，它需要我们掌握赢利模式的要点，并根据不同阶段、不同环境来进行调整，这样才能打造出真正适合自己的赢利模式。亚细亚集团所做的仅仅是低层次的移植复制，还没有弄清楚“连锁经营”这种赢利模式是怎么回事，就匆匆上马，最后导致的是复制了一些空壳子，而没有形成自己骨肉相连的躯体。毫无疑问，最佳的赢利模式是最适合自己的赢利模式，只有这样，企业才能健康地存活下去。而作为世界上第二大比萨饼连锁集团达美乐比萨饼连锁集团的创始人，莫纳汉就是因为找到了适合自己的赢利模式，才让自己的企业起死回生。莫纳汉读大学一年级的时候，由于家境贫寒被迫退学。之后，他与哥哥一起，借了 500 美元买下了一家濒

16、临倒闭的比萨饼店。但创业并非一帆风顺，很快，莫纳汉的哥哥就退出了自己的股份。然而莫纳汉不想轻易放弃自己的小店，他希望小店能像它的名字“Dominos”（骨牌）一样，形成骨牌效应，开成连锁店。可事情并没有他想象的那么简单，连锁经营不仅没有挽救他的危机，反而雪上加霜，让他背上了沉重的债务。最终，银行接手了达美乐的管理权，但由于一时找不到合适人选，因此继续让莫纳汉管理。莫纳汉开始痛定思痛，他认为做事情要稳扎稳打，不能一味求快求大。然而，平稳的经营并没有改变达美乐的状况，反而使情况越来越糟。一年后，银行方面认为达美乐已经无药可救，于是劝莫纳汉：“达美乐最好的一条路就是破产了，这样你也免除了债务危机，一

17、举两得。”也许换作一般人，对这样一个有利于自己的结果会欣然同意，可莫纳汉不一样，他不甘心就这样放弃，他相信：一定有一种最合适的赢利模式，能够拯救达美乐。莫纳汉开始重新思考达美乐每一个经营管理环节，希望能够从中找到突破口。当思考到服务环节时，他突然想：如果我能提供送货上门的服务，把热乎乎的比萨饼送到顾客的手中，我的生意会不会好起来？这一想法让他兴奋不已，根据实际情况，他很快制定出了“30 分钟送达”的服务标准：30 分钟保证将比萨饼送到顾客手中，如果送不到，顾客有权拒绝付款。当时，几乎所有人都对此表示怀疑。这样的标准，就算是大型的连锁店也未必能做到，更何况是一个濒临倒闭的小店呢？很多人最初只是抱

18、着试一试的心理，订购了达美乐的比萨饼，但是时间一长，他们发现达美乐不但信守承诺，而且服务态度非常好。于是，很多人都成了达美乐忠实的顾客。而达美乐也因此起死回生并快速成长，成为世界第二大比萨饼连锁集团。为什么同样是运用连锁模式，却会出现一生一死两种完全不同的结局呢？这是因为，和亚细亚相比，莫纳汉并没有停留在对赢利模式简单的复制上，而是对原有的赢利模式进行改进，使它变成适合自己的最佳赢利模式。由此可见，赢利模式是企业生死存亡的关键，只有找到了最适合自己的赢利模式，才能保证企业存活下去，并获得快速发展。.6 / 50拥有理想的赢利模式，企业才能存活下去只要是做生意，哪怕仅仅开一家小商店，都要有自己的

19、赢利模式。但是有了赢利模式，企业就能生存下去吗？显然是不能，比如亚细亚虽然破产了，但是并不代表它没有赢利模式，只是没有适合自己的最佳赢利模式而已。而达美乐的成功则证明，拥有最佳的赢利模式，才能为企业注入生命的活力。拥有最佳的赢利模式，企业才有长久的生命力当达美乐背负着巨额债务、面临破产的时候，莫纳汉找到了最佳的赢利模式，由此迅速扭转了局面，迎来了快速发展。而亚细亚最初的状况要远远好于这家小店，然而最后的结局却是破产。因此，经营一个企业，首先应该弄清楚，自己有没有最佳的赢利模式？如果没有，哪怕是用千金搭建的大厦，也很容易在顷刻间倒塌。但如果找到了最佳赢利模式，就算目前状况不算太好，也有起死回生、

20、迎来长久发展的机会，就像达美乐一样。具备最佳赢利模式，企业才有最大的生存空间对于任何一个企业来说，只有不断赢利，才能拓展企业的生存空间。而赢利的基础就是建立最佳的赢利模式。分析上面两个案例，我们可以看出：亚细亚因为没有最佳赢利模式，而失去了原有的生存空间；达美乐因为具备了最佳赢利模式，创造了自己的生存空间，最终将自己的生存空间拓展到了全世界。因此，最佳赢利模式可以说是企业安身立命、健康成长的根本。要想让自己的企业成为常青树，就必须注重赢利模式，并且保证在发展的每一个阶段，都有最适合的赢利模式。第一章第一章 感受赢利模式的四大魅力感受赢利模式的四大魅力赢利模式决定企业发展的快慢赢利模式决定企业发

21、展的快慢兵法云：“兵贵神速。”换言之，速度，从来都是商战的主旋律。发展速度对企业的生存起着至关重要的作用。那么又是什么决定了企业的发展速度？是产品？是人才？还是管理？这些固然都非常重要，但并不是最根本的因素。赢利模式，才是企业获得飞速成长的根本。如果你看过蒙牛幕这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语：“一头牛跑出了火箭的速度。”在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹： 1999 年蒙牛还不过只有 50 多平方米的办公室， 到了 2006 年， 它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。.7 / 50蒙牛刚刚创建的时候，采取的是“先建市场，后建工厂”的战略。在一般的企

22、业家看来，创建实业公司应该是“先建工厂，再建市场”，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是：乳界素有“得奶源者得天下”之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能。因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用“虚拟联合”的策略，建立了新的赢利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。第一仗是液态奶之战。1999 年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁文俊在牛根生的指派下，带领员工开始寻找牛奶生产厂家。很快，他们在找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好“婆家”。就这样两者一拍

23、即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。文俊在回忆这一仗时说：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源乘以别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的转换桥。”接下来是第二仗冰激凌之战，蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。1999 年 4 月，蒙牛牌冰激凌终于在“投胎”

24、成功，同年 5 月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的赢利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用 1000 多万元的资金盘活了 78 亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛成为中国液态奶的第二品牌。很多创业者可能也像牛根生当初一样，除了一个带着梦想的团队以与一部分创业资金，什么都没有。在重重困境面前，很多人放弃了前进的脚步。然而，牛根生却没有，正如文俊所说的“富人调动财富，穷人调动智慧”那样，没有合适的资源，就调动自己的智慧，设计出适合自己的赢利模式，使企业获得最快的发展速度。美国的亚马逊公司，同样因为有了最适

25、合自己的赢利模式，获得了快速的发展。1994 年，亚马逊公司的创始人、现任总裁杰夫贝佐斯在替公司上网寻找投资对象时，发现上网人数以每月 23 倍的速度在急剧上升。他立刻意识到网上销售存在巨大的潜力，并开始着手研究开创一家网上企业的可能性。当时，才 30 多岁的贝佐斯放弃了华尔街一家投资银行副总裁的职位，带着妻子和梦想到西部开创自己的事业。贝佐斯通过考察之后，决定开一家网上书店。通过分析比较，他觉得西雅图是最佳的创业地点，因为那里.8 / 50不仅汇聚着大批的科技人才,而且距离英格拉姆集团（美国最大的图书发行商）在俄勒冈的仓库很近。他认为，如果能够把网上书店最需要的两种资源高科技人才和大型书库结

26、合起来，建立起最佳的赢利模式，就一定能让自己的企业得到最快的发展。贝佐斯是一个想到就去做的人。经过一年的准备，1995 年，亚马逊书店正式营业，自誉为“世界上最大的书店”，可供选择的书目达到 100 万种。这样一来，大家如果想买书，不用再到书店一本本找，只要打开亚马逊的书籍搜索，就可以轻松购买到自己需要的产品。很快， 亚马逊网上书店就以惊人的速度发展起来， 订单如雪片般飞来。 仅仅一年后， 亚马逊就已经拥有了 100名雇员，销售额达到 157 亿美元；三年后，雇员已达 3000 多名，销售额高达 61 亿美元。亚马逊书店的飞速成长，引起了书店巨头巴恩斯-诺布尔公司的极大关注。它当然不甘心让刚刚

27、起步的后辈走在自己前面，很快就建立了自己的，并声称自己的存书量是亚马逊的两倍。面对这样强有力的竞争对手，亚马逊是否能够依靠自己的赢利模式，冲破障碍，获得最快的发展呢？答案是肯定的。亚马逊书店的赢利模式最大的优点在于灵活的组合性。 它既然能够利用自己流量巨大的平台， 把英格拉姆集团纳入合作者的团队中，同样也能够把其他文化产品的制造商纳入这个团队中。很快，贝佐斯把“世界上最大的书店”改为“书、音乐，还有更多”，不但冲破了对手设置的障碍，而且让自己获得更加迅猛的发展。如今，亚马逊公司已经成为全球最大的网络零售商之一。如果没有这种灵活组织资源的赢利模式，就算亚马逊初建时期能够快速发展，恐怕到了成长时期

28、，也会在强大的对手面前失去成长的活力。可见，破译赢利模式密码，寻找最佳的赢利模式，对每一个企业获得最大的成长动力是多么重要。最佳赢利模式是企业的活力之源企业有了活力，才有发展的动力。活力越大，发展的动力也就越大,而最佳的赢利模式能够通过各种方式增加企业的活力。无论是牛根生还是贝佐斯，在最初创业的时候，可以说并没有什么优势资源。在一般人看来，没有优势资源的公司连生存下去都是一个难题，又哪里谈得上活力？但由于他们设计出了自己的最佳赢利模式，使得公司注入了很大的活力，因而获得了惊人的发展速度。最佳赢利模式能让企业快中求稳尽管很多企业发展速度非常快，但有不少企业最终并没有生存下来，这是什么原因呢？关键

29、在于：他们犯了求快者的大忌盲目求快，忘记求稳。而求快与求稳是相辅相成、缺一不可的。当年的三株集团、巨人集团无不是因为盲目扩过快，最终轰然倒塌，对于它们将在本书第五章进行全面分析。蒙牛和亚马逊虽然也在追求高速发展，但其赢利模式却使得它们在快中加入了稳定的因.9 / 50素：蒙牛为自己打造了稳固的奶源基地，而亚马逊也在高速的发展之中不断提升自己的技术，打造了一个坚实而广阔的交流平台。一家企业要做大做强，必须以高速度发展为前提，同时也要快中求稳。而这一切都来自于对赢利模式的把握。因此，如果有了最佳的赢利模式，你也会像牛根生一样带领你的企业跑出火箭的速度，像贝佐斯一样带领自己的企业获得不一样的飞跃。第

30、一章第一章 感受赢利模式的四大魅力感受赢利模式的四大魅力盈利模式决定核心竞争力的高低盈利模式决定核心竞争力的高低赢利模式不仅决定着企业的生死、财富的等级、发展的快慢，也决定了企业核心竞争力的高低，决定了企业能否在市场上领先一步，牢牢占据主导地位。提起美国的通用电气，大家一定都不陌生，它是世界上拥有最强的核心竞争力的大型公司之一。但或许很少有人知道，它能够在经历众多波折后重塑辉煌，与其独特的赢利模式是分不开的。 如果我问：“通用电气销售的产品是什么？”可能很多人会说：“他们生产的产品太多了，一时半会儿谁说得清楚？”但是，通用电气的工作人员会告诉我们：“根据我们的赢利模式，我们卖给客户的是解决方案

31、。”在美国著名的畅销书发现利润区中，记载了一个有关通用电气的小故事：劳伦斯杰克逊是某大型汽车部件供应商的总裁，他的公司在生产中需要大量的塑料作为原料。他曾在两个月中，见了来自三家不同企业的推销员。前两个推销员为了推销自己的产品，使出了浑身解数，但都被劳伦斯拒绝了。而第三家企业的推销员，似乎并没有花什么力气，就获得了劳伦斯的认可，而这个推销员正好来自通用电气。三个推销员到底有什么不同呢？第一个推销员来自某家大型化学公司，并且该公司能够制造和提供给劳伦斯很多所需的化工原料。这个温文尔雅的推销员，一进门就向劳伦斯介绍自己公司的产品有多好，运费又是多么低廉。但是，劳伦斯这时却想：在供应商众多的情况下，

32、它所提供的东西别的供应商也能提供。它到底能给我带来什么样的好处呢？似乎没有。于是他拒绝了第一个推销员。第二个推销员与第一个不太一样。他一进门就表明：“先生，我只卖塑料，而你们正好要大量使用塑料。而且我对这方面的技术也非常在行。”随后，他介绍了他们公司正在开发的所有能增加价值的新项目。但是这些项目与劳伦斯的公司毫无关系，因此引不起劳伦斯的兴趣。于是，他也被劳伦斯拒绝了。第三个推销员来自通用电气。他见到劳伦斯后，并没有提起有关塑料的事情，而是不断地询问：“先生，你在设备上的.10 / 50支出是多少？厂里生产的损失情况怎样？”“先生， 在生产厂中， 你在使用现有原料和操作设备的过程中，遇到的最大问

33、题是什么？你在运输和后勤方面的资金投入是多少？”他与劳伦斯谈了很多，但是都没有谈到塑料的问题，只是与劳伦斯预约了两周以后的见面时间。他是不是忽略了自己的职责呢？并不是，两周之后，他为劳伦斯带来了通用电气拟定的一个方案，容是怎样让劳伦斯公司的原料使用达到最优化。劳伦斯先是非常吃惊，之后是非常欣喜，后来他将公司在全球的塑料业务都交给了通用电气。这看来是一个小小的营销案例，但是却彰显了通用电气的独特赢利模式：不是简单营销，而是为客户提供解决方案，这样才能打造自己的核心竞争力。其实在此之前很长的一段时间，通用电气的赢利模式都是以卖产品为主，但到了 20 世纪 90 年代初，通用电气总裁韦尔奇认识到：即

34、使通用电气拥有高生产率以与市场份额的高占有率，但是并不能保证利润的高速增长。为了重新赢得客户，通用电气的赢利模式必须由卖产品转向到为用户提供解决方案上。正是由于这种转变，通用电气提升了自己的核心竞争力，最终脱颖而出。赢利模式决定企业竞争力的高低，不仅仅体现在通用电气的经营发展进程之中，其实同样也体现在每一个企业的发展进程之中。让我们再把目光转向同样注重服务的国电器行业的龙头企业海尔集团。在一般人看来，家电企业竞争力的高低取决于核心技术的强弱。而实际上，技术只是企业核心竞争力的基础，光有高端的技术，没有良好的赢利模式，也很难有强有力的竞争力。海尔的管理者早已知道这一点，因此，他们在不断提升核心技

35、术的同时，也在不断完善自己的赢利模式。首先，海尔使高端的技术与优质的售后服务相结合，从而为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。大家都知道，海尔的产品好，售后服务更好。海尔将自己的服务理念，集中体现在“服务圆满”四个字上面。这句话看似十分朴实，却在顾客心中扎下了根，并因此让其赢利模式不仅有了独特竞争力，而且有了活的灵魂。曾经有一个用户，刚刚买了一台海尔冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被烧坏了，而当地又没有维修站，这可怎么办？家中的男主人抱着一线希望，给海尔打了一个，希望能够得到一些帮助。但是，着急之余，他忘了告诉海尔客服中心自己的和详细地址。如果换了一般的公司，就算想上门服务，也没有办法，最后只能不

36、了了之。但是海尔的售后客服中心却很快依据，凭借计算机网络系统，迅速从用户档案中查到了这位用户的地址，并很快派专人专车奔赴，把冰箱修好了，使用户深受感动。在海尔，每一件产品的重要零部件上都有自己的“”（喷涂识别码），因此，产品一旦出现问题，售后服务中心就能根据这些“”一查到底。其次，海尔还设计了服务信息反馈系统，以便找准市场，更好地打造核心竞争力。海尔之所以能做到每推出一种产品，都.11 / 50能让用户赞不绝口，并不是因为产品华贵漂亮，而是因为它能想用户所想。比如海尔在美国为学生设计了一款小冰箱，上面还带了一折叠桌，既节省空间，又能一物两用。这样不但为用户解决了难题，也为自己赢得了市场。这种为

37、客户提供解决方案的赢利模式，让海尔在中国的市场上立于不败之地，也为海尔迎来了广阔的海外市场。无论是通用电气还是海尔，它们在市场中都面临着同样的问题同质竞争，即很多种同类产品，争夺一个市场。其实，这样的问题也是大多数企业所面临的。解决这一问题最好的办法，莫过于找准赢利模式，提高自己的核心竞争力。第二章第二章要点一要点一： 找准你的赢利主线找准你的赢利主线什么是赢利主线呢？就是能够在较长时间稳定维持，并为企业创造主要和最大的利润来源。只要找准了赢利主线，就能打造出最佳赢利模式，从而在市场上挖掘出属于自己的超额利润。第二章第二章 要点一：找准你的赢利主线要点一：找准你的赢利主线锁定你的目标对象锁定你

38、的目标对象(1)(1)你会花 2 万美元，去购买一个迪奥（法国著名时装品牌）的女用手提包吗？ 我想，除非你拥有成千上万的金钱，否则不会这么奢侈。在很多人看来，2 万美元都可以买一辆家用小汽车了，为什么要花这样一笔巨款买一个几乎派不上用场的高级手提包呢？那么，这是不是意味着这家公司就卖不出自己的产品，赚不到钱呢？当然不是！2004 年，迪奥公司的销售总额达到了 1712 亿美元。迪奥公司一贯坚持的设计理念是：继承法国高级女装的传统，始终保持高级华丽的设计路线，做工精细，迎合上层社会女性的审美品位，象征着法国时装文化的最高精神。这种设计理念，决定了它的赢利主线是生产奢侈品，并由此获得利润，因此，它

39、的目标始终锁定在那些有品位的富人身上。不仅是迪奥，每一家企业都必须有自己的赢利主线，并根据这条主线设计出赢利模式。而“锁定你的目标对象”，就是我们在寻找赢利主线的过程中要做的第一件事。要想锁定目标人群，需要把握好以下五个方面：.12 / 50你只能为独特而有活力的人群而活你是否想过让自己的产品成为所有人的购买对象呢？如果有的话，那就大错特错了！作为一流的商人，在寻找赢利主线、打造赢利模式时，首先要明确的一点是：你只能为独特而有活力的人群而活！换句话说，你要明确自己的产品卖给谁？他们为什么要购买这一产品？他们的购买力如何？这类人群的数量有多大？如果没有这样独特的目标人群，就无法建立最适合自己的赢

40、利模式，随之而来的就是一个企业或者项目无法存活。著名的摩托罗拉公司推出的铱星手机的失败，就是一个典型的例子。20 世纪 90 年代中期，手机在全世界各个国家开始普与。这时，出现了一个问题：诸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方无法收到任何手机信号。摩托罗拉公司针对这一情况，提出了全新的理念“Whenever，Wherever ”，即在任何时间、任何地点，你都会收到手机信号，花费巨资打造“铱星通讯系统”。这一通讯系统是当时通讯科技最高水平的体现。但是这个系统仅仅运行了一年时间， 就以损失 100 亿美元而告终。 为什么这个科学家的“宠儿”， 却变成了市场的“弃儿”呢？其失败

41、的原因就在于，铱星手机的目标人群太小了，几乎等于没有。那些手机信号接收不到的地方几乎没有人迹，而需要移动通讯的大众，他们首先看重的是移动通讯设备的功能与方便，铱星手机对于绝大部分人来说，根本毫无用处。 其次，铱星手机的价格非常昂贵。一部铱星手机的价格最低也在 3000 美元以上，每分钟的通话费是 37 美元，用得起的人少之又少。尽管铱星手机也有自己独特的消费人群，但这一人群却非常狭窄和缺乏活力，这等于在无形中掐断了自己的赢利主线，最后只能以失败告终。与铱星手机形成鲜明对比的，则是“可以移动的固定”小灵通在中国红红火火的运营。这个在 1989 年由日本人发明的小东西，最初被一些科学家贬称为“被淘

42、汰的技术”，因为它信号不好，而且还受地域的限制：换个城市就不能用。但它偏偏成了中国老百姓的“宠儿”。究其原因，不外乎两点：首先，费用低，一部普通的小灵通不过一两百元，每 3 分钟本地话费不过 2 角钱，几乎人人用得起；其次，对于很多固定居住在一个地方、流动性小的人群来说，小灵通受地域限制的缺陷几乎可以忽略不计，而这样的人群，在中国是相当庞大的。据相关数据表明，到 2005 年底，小灵通的用户数已经超过了 8500 万人。铱星手机的“陨落”与小灵通的“得宠”说明， 锁定独特而有活力的目标人群， 对企业的生存和发展具有至关重要的作用。谁是我独特而有活力的目标人群？这一点，是所有创业者以与想进一步发

43、展的企业家，都必须首先弄清楚的问题。不清晰、模棱两可的目标人群定位，是企业生存和发展的大忌。所谓的适合所有人，其实是对所有人都不适合：如果你连目标人群的特点是什么都不知道，又如何生产出符合他们需求的产品？别人又凭.13 / 50什么下决心为你的产品买单？另外，还需要特别注意的一点是，这一人群必须是有活力的，也就是有相当规模和数量、可持续、能够不断增长的，否则，就会像铱星手机一样，越做越窄，甚至付出惨重的代价。越细分市场，越能找到独特的商机在激烈的市场竞争面前，常常听到一些人这样抱怨：“市场已经饱和了！我还能做些什么？”市场真的饱和了吗？可能当你还在抱怨的时候，竞争对手早已开发出了新的领域。很多

44、看似已经饱和的市场，其实只要去细分，就能发现独特的商机。分众的成功就是一个典型的例子：由于细分了市场，才创造了一个在纽约纳斯达克上市的“分众神话”。分众的 CEO 江南春最初从事的是网络广告代理，但是随着 2001 年网络泡沫经济的破灭，他一手创办的广告公司也惨遭厄运。这时，同行的朋友开始抱怨：“这个行业付出的劳动智慧最多，竞争最激烈，得到的回报却最少，利润也是最低的，不如转行算了。”但这并没有打消江南春对广告代理的热情，他立志要创造出一种新的广告赢利模式。然而，广告的播出需要时间和空间，大大小小的媒体早已把受众在家、在办公桌前、在路上的时间和空间挤得满满的。在这样的情况下，广告哪里还有空间？

45、但江南春不这么认为，他开始琢磨新的概念，其中一点就是：“它一定可以创造特别的时间和空间，从而创造一个全新的广告市场。”很快，他就发现了一个“特别的时间和空间”等电梯的时间。很多写字楼、社区、大型商场里都有电梯，而据有关统计数据表明，每个人每次大约需要花 22 分钟等候，这样一来，每天大概会有四五分钟等电梯的无聊时间产生。而这几分钟时间适合做什么？毫无疑问：看广告。江南春立即开始着手进军楼宇视频广告，同时成立了分众。新的赢利模式让分众很快就获得了超额利润。2005 年 7 月，分众在美国纳斯达克上市，成为中国第一个在美国上市的纯广告股，江南春也成为中国第一个按响纳斯达克开市铃的上市公司 CEO。

46、越是细分市场，越能找到为你买单的人。在这一点上，如家酒店的成功，进一步诠释了细分市场的重要性。如家酒店的创始人季琦曾在一家旅行网担任总裁，一天，他偶然看到一位网友在网上发帖子抱怨说，在网上预订的宾馆价格偏贵。就是这么不经意的一句话，触动了季琦敏锐的商业嗅觉。在做了一番调查后，他发现自 1999 年以来，“黄金周”所拉动的旅游人群消费已超过了 10 亿元。尽管大家的消费观念在不断成熟，但在普通游客、商务旅客、白领一族等庞大的消费群体面前，迅猛发展的国酒店业并未讨得太大的便宜。不合理的酒店档次划分让这一群体的消费者感到极为不便：一方面是星级酒店的高价格，另一方面是卫生条件差、服务质量低的旅社和招待

47、所。而中间层次，也就是价格不太高，而且干净、安全、服务好的酒店却少之又少。接着，季琦对网上订房数据做了分析，发现房价在 150200 元之间的经济型酒店生意最好。面对现状，.14 / 50季琦看准了“经济型连锁酒店”这一商机，并迅速联合首旅集团，于 2002 年 6 月创办了第一家“如家快捷酒店”。 如家酒店推向市场后，受到了这一群体消费者的热烈欢迎。在 2003 年“非典”期间，绝大多数星级酒店的入住率跌破 10%， 而“如家”却顾客盈门， 入住率保持在 60%以上。 2006 年五一黄金周前夕，全国不少地方的星级酒店预订率不理想，有的酒店甚至不惜降价招揽客人。而“如家”在不打一分钱折扣的情

48、况下，客房预订量提前一周就逼近 100%。 无论是分众那无处不在的电子显示屏，还是如家酒店的顾客盈门，都说明了利润正是在不断细分市场的过程中产生的，而赢利主线也正是在这个基础上一步步构建起来的。那么该如何对现有的市场进行有效细分呢？（1）选定产品市场围我们首先应该明确自己在某行业中的产品市场围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。做广告代理的公司有很多，表面看来似乎已经没有市场了，但分众就是通过选定自己的市场围，从而细分出市场，找到了自己的赢利主线。（2）分析潜在顾客的不同需求我们应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的需求变数进行评价，了解顾客的共同需求。如家就是因为看准了顾客需要“价廉物

49、美”的酒店，才会去开发“经济型连锁酒店”。（3）调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略灵感终归只是灵感，并不能成为我们的赢利主线，要想真正细分出市场，还需要我们经过周密的调查研究。分众和如家酒店的创立，都是通过不断调研形成的。第二章第二章 要点一：找准你的赢利主线要点一：找准你的赢利主线锁定你的目标对象锁定你的目标对象(1)(1)在未被开发的市场领域中，存在超额利润你可能会怀疑这句话的可行性，但美国家政女皇玛莎斯图尔特却以自己的经历诠释了这样一个理念：在未被开发的市场领域中，不存在竞争力，就可以获得超额的利润。玛莎是一个拥有出色的园艺、烹饪和缝纫手艺的主妇，

50、经常帮邻居的家庭聚会准备食品、花卉，在当地小有名气。随着女权运动的兴起，女性们纷纷走出家门，开始在外工作，实现自己的价值。但由于家庭和工作难以兼顾，越来越多的女性来找玛莎帮忙。玛莎从中敏锐地觉察到商机，于是开办了一家餐饮服务公司，专门为家庭宴会提供服务，她在广告宣传词中写道：“只要你需要，任何一个宴会开始前，你都可以得到由我们餐饮服务店上门为你准备好的食品和菜蔬。 等到正式的宴会开始时， 只需用微波炉加热即可，.15 / 50而客人依然感觉这一切是由你一手操办的。”这恰恰满足了那些职业女性的需要，深受她们欢迎。接下来，玛莎将自己的经验心得编成图书消闲，与时代华纳合作出版了玛莎斯图尔特生活月刊，

51、获得了极大的成功。之后她又推出了一系列玛莎家政服务产品，包括生活类的电视节目、婚礼手册等。如今，在美国人的日常生活中，“玛莎”品牌无处不在，玛莎也成为不折不扣的“家政女皇”。而玛莎自己也在前几年稳登美国第二富婆的位置，但是她的后来者却没有这样的幸运。虽然在未被开发的市场领域中，存在未知的风险，但同时也具备很大的优势。（1）通常不会遇到阻力，也没有竞争对手，可以独占利润区玛莎借助女权主义兴起这一时代潮流，迅速将家政服务专业化、系统化，弥补了市场空白，因此获得了超额的回报。（2）市场往往认可先来者家政服务其实并没有什么难度，几乎人人都可以做，但由于玛莎领先了一步，尽管后来有很多效仿者，但要想超越她

52、却很难。因为，市场往往最认可先来者。（3）消费者容易对“第一”产生心理依赖就像很多人只记得住世界上最高峰是珠穆朗玛峰，中国第一位奥运冠军是许海峰，而不知道第二高峰、第二位奥运冠军一样，很多消费者也更容易认同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依赖。在“准客户”处打造“第一竞争力”你找到了自己的“准客户”吗？你打造出了自己的“第一竞争力”吗？如果你在找寻你的赢利主线时，这两者都没有做到的话，就无法找准自己的目标人群。对此，全球第一 CEO 杰克韦尔奇就指出：“这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉整顿、关闭或出售。”这一理念告诉我们：只有在

53、我们的“准客户”处打造“第一竞争力”，我们才能把握自己的赢利主线，更好地生存下去。在这一点上，房地产界的万科公司就做得十分出色。不过你或许想不到，万科刚创业的时候， 涉与的领域之多， 让人咋舌： 做过电器， 搞过服装厂、 手表厂、 饮料厂、 印刷厂、 K 金首饰厂但并不是在每一个领域，万科都能获得不错的利润。在后来的发展中，万科的老总王石意识到：这种纷繁杂乱的多元化会阻碍万科的发展步伐。万科需要一种新的赢利模式，这就要找到那些最能给万科带来收益的目标客户，打造出自己的第一竞争力。经过一番调查研究，王石把万科的目标锁定在了房地产上，并建立了专业化的赢利模式。从 1992 年开始，万科用了长达 9

54、 年的时间，逐渐把房地产之外的其余业务全部卖掉或关闭， 成了一家业务单一的房地产公司。 但即使这样， 万科仍然认为自己还没有完全落在“准客户”处，树立“第一竞争力”，于是进一步聚焦，最终将自己定位于面向城市普通白领，主要位于城郊结合部.16 / 50的住宅开发商，并成为中国房地产业的龙头老大。万科的这种做法，体现了兵法中的“兵贵在精，而不在多”的道理。这也值得很多创业者和希望有更大发展的企业家借鉴。很多人和最初的万科一样，发展瓶颈就卡在“多而杂”上，同时经营的项目和业务有好几种，尽管每一种业绩都不突出，但又多多少少都在赢利，砍掉哪一项都舍不得，然而，同时经营，又难有突破和发展，因此陷入了进退两

55、难的尴尬境地。这时候就需要冷静分析：到底哪一项、哪一块最有发展前景，最能带来利润，有最多潜在的准客户？分析透了之后，就要果断地去其枝蔓，留下主干，打造第一竞争力。只有这样，才能突显赢利主线的最大价值。实现最终消费者和买单者的辩证统一很多时候，产品的消费者是一个人群，而买单者又是另外一个人群，这时候，就需要实现两者的辩证统一，不仅要锁定消费者，更要锁定那些最终决定买单的人。对于这一点，宝洁公司的一个案例很值得大家借鉴、参考。宝洁公司生产的帮宝适纸尿裤在上市时，打出的广告词是“帮妈妈省事”。可奇怪的是，这个本来很不错的产品，销售却并不好。于是公司专门派人去做了一个市场调查，结果工作人员听到的回答是

56、：“哪一个妈妈会嫌养儿女费事呢，只会担心宝宝的健康。”于是，公司立即将广告词换成了“让宝宝更舒适”，结果很快就打开了销路。在这个案例中，“帮宝适”的消费者是宝宝，但最终买单的却是妈妈。这就需要牢牢把握妈妈的心理，了解她们最在乎什么，什么最能打动她们的心。否则，哪怕产品再好，也可能出现买单者寥寥无几的情况。在这一点上，保健品“脑白金”就做得不错。“脑白金”的最终消费者是老年人，但最愿意而且最有能力买单的人，却主要是那些老年人的子女们。因此， “脑白金”在做广告宣传的时候，将产品定位于子女孝敬父母的最佳礼品，并由此获得了极大的成功。据有关部门的统计数据表明，“脑白金”在 2005 年名列中国保健品

57、销售冠军。因此，在寻找自己的赢利主线的时候，一定要弄清楚消费者和购买者之间的关系，这样无论是在产品定位还是广告宣传上，才能真正做到有的放矢。第二章第二章 要点一：找准你的赢利主线要点一：找准你的赢利主线你的你的“卖点卖点”击中了他哪根击中了他哪根“心弦心弦”(1)(1)什么是卖点？卖点就是别人凭什么消费你的产品的理由。七喜饮料当年面世时，饮料市场正处于可口可乐和百事可乐两大巨头占据天下的局面，因此如何打开市场成了七喜的当务之急。后来经过调查，七喜.17 / 50打出了这样一个广告七喜，非可乐，不含咖啡因。 结果，七喜几乎瓜分了可口可乐和百事可乐两家市场的半壁江山。原因在哪儿呢？因为那句广告语赢

58、得了那些对咖啡因有恐惧心理的消费者的心：他们担心喝可乐容易吸收过多的咖啡因，对健康造成影响。而七喜这一卖点刚好击中了消费者的心弦，从而迅速占领了相当份额的市场。那么如何才能准确找到那根最能拨动消费者的“心弦”呢？通过对众多成功企业的探究，我们可以从以下几个方面入手：方便在工作、竞争压力以与生活节奏越来越快的今天，“方便”已经是大多数人共同的诉求，也是众多企业非常看重甚至一直在寻找的卖点。通过提供快捷方便的产品或服务，很容易打造出一条稳固的赢利主线。当今世界最大的连锁便利店集团日本“7-11”，就是通过“方便”，打动了众多消费者的心。“7-11”在全球已拥有 24 万多家店面，它深夜闪烁的橘、红

59、、绿商标，以与一站式的便利购物服务理念，都已渗入到城市生活的最深处。在，“7-11”的商品非常丰富，主要以食品为主，包括方便面、饼干、薯片、 口香糖等， 还有书报、 洗发护发用品、 电池、 香烟、 啤酒等各种各样的生活日用品。在美国， “7-11”是提供预付卡的第一家公司，也是最大的自助加油连锁服务店，甚至还拥有美国最大的零售商 ATM 网络。在选址上， “7-11”便利店大多开设在住宅区等人流集中的地方， 并且每一个顾客无论何时走进“7-11”，总能买到他所需要的东西。“7-11”的便利得到真正的体现，也让它最终成为世界闻名的连锁便利集团。与此类似，全球最大的中文网上商城当当网，同样以十分便

60、利的服务方式赢得大量顾客的青睐。在当当网，消费者无论是购物还是查询，都不受时间和地域的任何限制，“鼠标轻轻一点，好书尽在眼前”。无论是“7-11”，还是当当网，它们成功的根本原因都是因为“方便”，为顾客节省了大量的时间和精力，从而牢牢占据主动地位，找到了源源不断的财富源泉。“方便”，无疑给很多想快速找到赢利模式、获得发展的创业者以与想优化赢利模式的商界人士提供了一种很好的思路和突破点，特别是对那些从事零售业、服务业的人士有很好的借鉴作用。当然，真正想做到“方便”也并不是一件简单的事，还需要有一套完善的流程和供应系统。首先要制定出标准，如“7-11”提供的就是即时、即食、紧急、零星、非常温、少容

61、量、消遣性、便利性、时尚性的商品与服务。在有了标准的前提下，接着就需要一套完善的物流供应系统，这样才能很好地解决货源、现金流等问题，从而降低由此产生的各种成本和风险。如前面提到的当当网的“方便”，就是建立在仓库、客服与送货系统一条龙的基础之上的。.18 / 50省钱“省钱”也是非常能拨动消费者心弦的，因为谁都希望能够买到价廉物美的东西。在这一点上，宜家做得非常成功。凡是逛过宜家的人都会有一种特别的购物感受，比如别具一格的布局、没有销售员、瑞典美食以与由顾客自己组装家具等，许多人也许把这看做宜家成功的原因。其实真正让宜家决胜市场的利器，却是以低价格销售高质量的商品。宜家打出的口号是：“有价值的低

62、价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低 30%50%，而且还在不断降价。与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随行情上涨。为什么会有如此之大的反差呢？因为宜家一直以来都秉承着为顾客省钱的理念，而且从未改变过。与宜家类似，沃尔玛就是靠着“天天平价”，才最终成为世界零售业的巨头。宜家和沃尔玛的这种做法，尤其值得从事零售业的人学习。要想通过“省钱”打动顾客，必须把握好两点：(1)成本意识:每降低一分钱成本，就是为顾客省一分钱在这一点上，宜家和沃尔玛的很多做法都值得借鉴。为了降低成本，60 多年来，宜家销售的一种叫“

63、邦格”的咖啡杯只进行过三次重新设计，而且这样做的目的，也只是为了能在货架上多摆放些杯子。当宜家已拥有近 7 万员工时，宜家的创始人坎普拉德仍坚持只雇用 100 名左右的设计师，并要求做到“宜家所有产品都要拥有自己的专利”，以避免向别人支付巨额的专利费。他还坚持宜家只出售自己制造的产品， 以保证生产和销售利润统统归自己所有。 此外， 宜家的员工经常会听到诸如“纸要两面用”、 “乘飞机要坐经济舱”之类的叮嘱。而沃尔玛在节约成本方面，也堪称高手。在沃尔玛，每一根绳子、每一包装纸都不允许随便丢弃，因为“沃尔玛的利润就来自于一根绳子、一包装纸”。无论是进货还是送货，沃尔玛都会事先进行测算，确定最佳的行车

64、路线，以便最大限度地节约时间，由此也可以将油耗降到最低。正因为能够这样一点点抠、一点点省，沃尔玛才能将成本降到最低，实现对顾客“天天平价”的承诺。其实宜家和沃尔玛的这些做法，并没有什么奥秘，只要下决心、用心去做，执行起来并不难，谁都可以做到。(2)价低，但品质不能低我们常常说“价廉物美”，要真正赢得顾客的心，光有“价廉”是不够的，还需要“物美”。这就意味着产品质量与服务一定不能打折，不能“羊毛出在羊身上”，所谓的降低成本，不过是让顾客自己来承担。真正为顾客着想、为顾客省钱，就必须从自己做起，就像沃尔玛一样，从每一根绳子、每一包装纸中降低成本，用尽可能低的价格，提供高质量的产品和服务。正因为价低

65、而品质不低，沃尔玛才赢得了全世界消费者的信赖。.19 / 50第二章第二章 要点一：找准你的赢利主线要点一：找准你的赢利主线你的你的“卖点卖点”击中了他哪根击中了他哪根“心弦心弦”(2)(2)身份一提起劳力士、卡迪拉克、夏奈尔、路易威登很多人首先想到的，就是那是有身份的人的消费品。很多品牌已经成为身份的象征，对于那些极具购买力、有相当地位的群体具有很大的吸引力。比如著名的豪华饭店里兹-卡尔顿酒店管理公司。这是一家闻名世界的酒店管理公司，其赢利模式是在全世界开发与经营豪华酒店。与其他的国际性酒店管理公司相比，里兹-卡尔顿酒店管理公司虽然规模不大，但是它管理的酒店却以最完美的服务、最奢华的设施、最

66、精美的饮食与最高档的价格成了酒店之中的精品。今天，美国豪华酒店里兹-卡尔顿就是豪华和完美的代名词。在新英汉词典中，它的中文注释是：极其时髦的、非常豪华的。为何里兹-卡尔顿酒店会受到如此的追捧呢？原因就是身份！对顾客而言，入住里兹-卡尔顿酒店就代表着高贵的身份，这种感觉绝不是普通酒店可以给予的。又比如，高尔夫是一项既时尚又健康的运动，但并不是每一个人都可以与高尔夫“结缘”的。可以这么说，高尔夫就是社会地位、财富的一种标准，体现的就是一种身份。这种体育运动从诞生之日起就被冠以“高尚运动”的美名，从欧美横扫亚洲，在亚洲又横扫中国。赚富人的钱往往比赚普通人的钱更容易，利润空间也更大。因此我们在寻找赢利模式的时候，不仅要把目光放在普通的大众消费者身上，同样要密切关注那些有着高收入的消费者，了解他们的需求和心理。如果想要你的产品和服务能够体现身份，需要把握好以下几点：(1)满足顾客“奢侈”和“最高级”的心理如果想要让你的产品和服务在“身份”上做文章，那么“最高级”的产品往往最能击中顾客的“高贵的心弦”，满足他们对“奢侈”的要求。那些购买奢侈品的顾客，有时不完全是在追用价值，更重要的是追求“最好”的