绩效考核量化管理全案(272页)

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1、人力资源总监必备工具书人力资源管理 绩效考核量化管理全案第 1 章绩效指标设计与绩效考核第 2 章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第 3 章 战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企

2、业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第 4 章 技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第 5 章 采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第 6 章 生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组

3、长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第 7 章 产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第 8 章 设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第 9 章 运输配送人员绩效考核9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表9.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人

4、员绩效考核管理方案第 10 章 设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第 11章 营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第 12 章 广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经

5、理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第 13 章 销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表13.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第 14 章 出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第 15 章 客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2

6、呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第 16 章 信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第 17 章 物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标17.2 安保部关键绩效考核指标17.3 消防部关键绩效考核指标17.7 消防安保人员绩效评价方案第 18 章 建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标18.2 工程预算部关键绩效考

7、核指标18.3 工程管理部关键绩效考核指标18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案第 19 章 投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标19.2 证券部关键绩效考核指标19.3 融资部关键绩效考核指标19.4 营业部经理绩效考核指标量表19.5 客户经理绩效考核指标量表19.6 营业部绩效考核方案第 20 章 财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标20.2 资金部关键绩效考核指标20.3 审计部关键绩效考核指标20.4 财务部经理绩效考核指标量表20.5 审

8、计部经理绩效考核指标量表20.6 资产管理人员绩效考核方案第 21 章 行政后勤人员绩效考核21.1 行政部关键绩效考核指标21.2 法律部关键绩效考核指标第 22章 人力资源人员绩效考核22.1 人力资源部关键绩效考核指标22.2 培训发展部关键绩效考核指标22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标23.2 客房部关键绩效考核指标23.3 管家部关键绩效考核指标23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表23.5 工程部经理绩效考核指标量表23.6 康乐部经理绩效考核指标

9、量表23.7 大堂副理绩效考核指标量表23.8 客房部绩效考核管理制度23.9 餐饮部绩效考核管理制度23.10 前厅部人员绩效考核方案第 24 章 商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标24.2 配送部关键绩效考核指标24.3 营运部关键绩效考核指标24.4 收银部经理绩效考核指标量表24.5 防损部经理绩效考核指标量表24.6 商场超市绩效考核制度24.7 商场防损部绩效考核制度第 25章 印刷企业绩效考核全案25.4 质检部经理绩效考核指标量表25.5 设备部经理绩效考核指标量表25.6 储运部经理绩效考核指标量表25.7 印刷企业绩效考核管理制度25.8 印刷设备管理绩效

10、考核制度25.9 印刷主管绩效考核方案第 26 章 房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标26.2 市场部关键绩效考核指标26.3 销售部关键绩效考核指标26.4 项目部经理绩效考核指标量表26.5 造价部经理绩效考核指标量表26.6 技术部经理绩效考核指标量表26.7 质量部经理绩效考核指标量表26.8 房地产企业绩效考核管理制度26.9 房地产项目绩效考核管理制度26.10 房地产销售人员绩效考核方案第 27 章 物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标27.2 环境管理部关键绩效考核指标27.3 秩序管理部关键绩效考核指标27.4 质量管理部经理绩效考核指

11、标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度27.7 物业人员绩效管理制度27.8 物业人员星级考核方案第 28 章 电力企业绩效考核全案28.3 技术管理部关键绩效考核指标28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度28.8 供电企业绩效考核制度28.9 安全监察部绩效考核方案第 29 章 煤炭企业绩效考核全案29.1 综合计划部关键绩效考核指标29.2 生产管理部关键绩效考核指标29.3 生产调度部关键绩效考核指标29.4 地测管理部关键绩效考核指标29

12、.5 煤质管理部关键绩效考核指标29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度29.10 采掘队绩效考核制度29.11 安全生产责任制考核方案第 30 章 化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标30.2 技术部关键绩效考核指标30.3 采购部关键绩效考核指标30.4 储运部经理绩效考核指标量表30.5 设备部经理绩效考核指标量表30.6 品管部经理绩效考核指标量表30.7 安全部经理绩效考核指标量表第 1 章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1

13、 . 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2 .绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征

14、的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。2. 绩效指标设计的原则( 1 )具体的( Specific )绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。（ 2 ）可度量的（Measurable ）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（ 3 ）可实现的（Attainable ）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。（ 4）现实的（Realistic ）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5

15、）有时限的（Time-bound ）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3. 绩效指标设计的方法（ 1 ）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（ 2 ）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（ Must）、应该做（Ought）和要求 做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（

16、 3 ）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目标管理绩效考核法1. 目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了 目标管理（Management By Objectives, MBO ）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现

17、的目的，进而达到改善企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样 有利于目标的实现。(2)明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关 的检查和平衡机制。(3)实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性， 或提出下一时期的目标。1.2.2关键业绩指标绩效考核法1 .关键业绩指标概述关键业绩指标(Key Performance Indicators,

18、 KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成 功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个之间。2 .关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点, 并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。(2)确定企业的战略支目标将企业的总体

19、战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务 的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进 行内部流程整合与分析。(4)部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门 的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对 个

20、人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.3平衡记分卡绩效考核法1 .平衡记分卡概述平衡记分卡(Balanced Score Card, BSC)始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联 系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡 以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标， 又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务

21、指标，使整个绩效考核体系更2 .平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3所示。指标的调整与教育图1-3平衡记分卡考核法的操作流程建立企业的远景和战略任务就远景和战略任务达成共识量化考核指标的确定企业内绩效目绩效绩效考核部的沟通标值的考核的确定实施(1)建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势(Strengths、Weaknesses Opportunities、Threats, SWOT )分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。(2)就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企

22、业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（ 3 ）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（ 4 ）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（ 5 ）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效

23、目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（ 6 ）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（ 7 ）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级） ；

24、来自下属的自下而上的反馈（下属） ；来自平级同事的反馈（同事） ；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。图1-4全方位绩效考核法的操作流程(1)上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。(2)同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、 工作表现等较为熟悉。(3)下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。(4)自我考评自我考评是被考评

25、者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理 能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。(5)客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1.3绩效考核实用文案1.3.1 绩效考核实施工作计划文本名称绩效考核实施工作计划受控状态编 号一、目标概述本公司自XX/年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操 作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通 过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效

26、考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实施计划1 . XXXX年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。2 .自XXX年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3 .具体设想(1)建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行绩效考核细则、绩效考核实施办法及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面， 保证绩效考核工作的良性运行。(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理

27、的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。(3)建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4 .本年度绩效考核工作的起止时间为 xxx年1月1日到o00 XX月 XX日 XXX杵 XXH XX日。二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 乙方年薪为 万元（乙方年薪=固定薪酬X

28、65%+浮动薪酬 与5%）。每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 元人民币，根据月度 KPI打分确定发放额度，并于当月发放。每半年根据半年考核的常规 KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为元。四、工作目标与考核（一）KPI指标考核生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核

29、标准评估（三）工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10销售总监绩效考核方案方案名称一、目的销售总监绩效考核目标责任书受控状态编 号为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限XX0 XX月 XX日 XXX杵 XX

30、H XX日。三、职权对公司销售人员的任免建议权及考核权。对市场营运有决策建议权。有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核指标考核标准销售额绩效目标值为_一%,每低于1%,减_分，完成率_%,此项得分为0销售增长率绩效目标值为_一%,每低于1%,减_分，完成率_%,此项得分为0销售计划完成率绩效目标值为_一%,每低于1%,减_分，完成率_%,此项得分为0销售回款率绩效目标值为_一%,每低于1%,减_分，完成率_%,此项得分为0销售费用率绩效目标值& _一%,每高于1%,减_分，费用率_%,此项得分为0市场占有率绩效目标值为_一%,

31、每低于1%,减_分，完成率_%,此项得分为0（一）业绩指标及考核标准（二）管理绩效指标企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 分，减 分。 客户有效投诉次数每有 1例，减 分。分，每低核心员工保有率达到%,每低于1%,减 分。下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 部门培训计划完成率达 100%,每低于1%,减 分。 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减 五、附则1例，减 分。分。本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。相关说

32、明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.11财务总监绩效考核方案方案名称财务总监绩效考核目标责任书受控状态编 号一、岗位类别和聘期姓 名任职部门财务部职 务财务总监入职时间年月日聘 期年月日年月日考核期年月日年月日二、主要职责1 .组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2 .对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。3 .财务监控。4 .财务分析与预测。5 .疏通融资渠道。6 .审计管理。7 .分管部门管理。三、工作目标1 .财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1次，减分。2 .财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决

33、策建议，未能提供有效的相关信息， 减一分分。3 .疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%,减分。4 .投资回报率达到 %,每低1%,减分。5 .资金利用率达到 %,每低1%,减分。6 .成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减分。7 .分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%,未完成该项工作，减 分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在 分以上，加 分。8 .年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估说明： 年度重点工作中，

34、如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附则1 .责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。2 .本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。3 .本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。4 .本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料

35、来源1战略规划方案 编制及时率年度规定时间内编制完成的战略规划数,、一，,土5mX100%规定时间应编制完成的战略规划总数战略规划部2战略规划方案 通过率年度通过审核的战略方案数考核期内提交战略方案总数mo%战略规划部3行业分析报告 提交及时率年度规定时间内提交的行业 研究报告数 规定时间应提交行业研究报告总数 mo%战略规划部4战略项目 进度控制年度战略项目按进度计划执行战略规划部5业务流程改善 计划按时完成率年度规定时间内已完成的计划工作量100%规定时间内计划完成的工作量战略规划部6提出并被采 纳的建议数年度就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数战略规划部3.2 企业管理部关

36、键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1规范化管理推进 计划按时完成率年度规定时间内已完成的规范化管理工作量100%规定时间计划完成的工作量企业管理部2经营管理计划分析 报告提交及时率年度规定时间内提交的分析 报告数。规定时间应提交的分析报告总、数 100%企业管理部3内部管理评估报告提交及时率年度规定时间内提交的评估 报告数100%规定时间应提交的评估报告总数企业管理部4内部管理培训 计划完成率年度规定时间内完成的培训课时数规定时间计划完成的课时数企业管理部5合同档案归档及时率年度规定时间内完成归档的合同档案数规定时间应归档的合同档案总数 100%企业管理部6提出并被采 纳的建议数年度就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数企业管理部3.3 战略规划主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位战略规划主管部门战略规划部考核人姓名职位战略规划部经理部门战略规划部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1战略规划方案 提交及时率20%考核期内战略规划方案提交及时率达到%以上2行业调研计划 按时完成率15%考核期内行业调研计划按时完成率达到%以上3行业分析报告 提交及时率15%考核期内行业分析报告提交及时率达到 %以上4经济运行情况分析 报告提交及时率15%考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达到以上5各类报告