跨国公司的供应链管理PALL公司供应链管理案例分析

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1、对外经济贸易大学硕士学位论文跨国公司的供应链管理一一PAL公司供应链管理案例分析姓名：阚兴梅申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张杰20070401提要随着竞争新规则以及工业全球化的发展，供应链管理成为新的竞争焦点，同 时成为了企业利润的第三方源泉.本文阐述了供应链管理的概念，基本模式，管理的目标以及绩效评估模式， 旨在为建立全面供应链体系莫定基础。通过PALL公司的供应链现状的分析，结合供应链体系的内容，发现其问题. 首先分析了 PALL的平行的货物流动以及垂直的管理组织结构；接下来分析了 PA的供应链的运作现状：采购，供应商的选择、评估以及现有的采购流程； 库存，库存的组成，计划现状

2、以及流程，库存的现状以及绩效考核；运输，运输 方式以及3P1的选择；仓储的现状；生产以及信息系统的现状.PALL公司供应链管理存在的主要问题是：供应链缺乏战略规划；没有明确 的绩效评估和激励机制；现有的组织结构制约的供应链的发展以及供应链的内部 运作需要改进。针对PALL公司供应链管理存在的问题，提出了相应的改进建议.从战略规 划，制度建设，组织结构的调整，到供应链的具体运作的改进。供应商的分类管 理以及新的采购流程的使用，改善与供应商的关系；通过产品的分类管理以及需 求的预测改进，降低库存；3PL的正确的选择不仅能够保证服务质量而且降低运 费；采用有效的仓储管理技术能够改善目前的帐物不符，效

3、率低下的状况；信息 系统的功能的完善，能够提高运营的效率希望通过本文的供应链管理概念的论述，以及对PALL公司的供应链管理现 状的分析以及改进措施，为公司的供应链管理的发展发挥积极的作用。关键词：供应链管理交货期可用库存正点到货率3PLABSTRACTWith the new rule for competition and the development of global industrialization, Supply chain management becomes the center of competition as veil as the third source of co

4、rporate profit.This article introduces the complete knowledge of Supply chain management: the concept, the Supply chain operations reference-model, the goal of Supply chain management and the Evaluation KPI.The third part of article analyzes the current situation of PALL to find the problem in suppl

5、y chain management. First, presents us the parallel flqw of goods and vertical line of organization structure. Then defines the present operations situation in purchasing, planning, transportation and warehouse, and the information management. The result of study shows us the operation performance o

6、f supply chain management in PALLBased on the knowledge and the analysis, this article presents a solution to improve the performance of supply chain management in PALL. To build and organize a perfect and smooth Supply chain through the ways of setting up the stratagem, establishing the evaluation

7、and inspirit mechanism and re-designing the organization instruction, Classifying the suppliers and updating the purchasing process and evaluation KPI. improving the accuracy of forecast, managing the transportation and warehouse effectively and broadening the information system to improve the opera

8、tion performance.Hope that this article can bring PALL some good idea to improve the supply chain management.Key Words: Supply Chain management, Lead Time, Stock Available, On-time Delivery, 3PL亠_ 亠前吕物流管理与供应链管理并非是新概念.从建造金字塔到救济非洲难民，“加 强实物与信息的有效流动以满足客户需求”的原则，自始至终都没有改变过.在人类战争的历史长河中，胜利方多是因为有强大的物流能力，而失败方

9、则 是缺乏物流保证.曾有争论说，在美国独立战争中，英军的失败主要归咎于它在 物流策略上的失误.第二次世界大战中，物流同样扮演者举足轻重的角色.欧洲 联军是一支训练有素的军队，他们打败了素有“沙漠之狐”之称的隆美尔.而 隆美尔曾亲口说过“在战争打响以前，战争的胜负己有后勤官决定了然而，奇怪的是，尽管军队元帅很早就知道物流的重要性，物流管理的基本 概念直到约100年后才被广泛接受，商业组织宜到近期才认识到物流管理的能够 成功地为他们带来竞争优势。美国物流管理委员会（the US Council of Logistics Management） 1986 年对物流的定义为：物流是指为满足用户的需求而

10、进行的原材料、中间库存、最总产品以及相关 的信息从起点到终点间的有效流动，以及为实现这一流动而进行的计划、管理、 控制过程.如果把物流管理定义为从原材料供应商到最终用户消费的整个供应链作为 一个整体进行管理，可以说物流管理与供应链管理是同义词.|马丁 克里斯托帰，物流与供应幘设理（第3版），电子工业岀版社，2006年1月第I版.:皴维集初，（全球物漁与供应钱管理案例人中倍出版社，2003年11月第1版.第一章供应链研究的意义以及研究数据的来源第一节供应链研究的意义一、新的竞争规则90年代以来，我们已进入了 “供应链竞争”时代，与以往的竞争最根本的不同 之处在于企业不再单独作为一个整体同其他企业

11、竞争现在需要的是创建价值传递系 统，因为它在面对快速变化的市场时反应更迅速；同时，在传递价值需求上，对供应 链整体关注的目标而言，也更加牢靠.企业要为客户和消费者创造更令其满意的价值，具体的方法是：比竟争对手更 好地管理其核心业务.这些核心业务包括：新产品的开发、供货商开发、订单满足率 和客户管理。有一种能力现已被大多数公司视为市场中获胜的基础，那就是对企业内 部和外部供应链的管理。随着产品生命周期的缩短、客户对及时制的要求以及卖方市 场向买方市场转变，企业对突发性需求、弹性需求的响应速度成为一项重要的竞争力。二. 工业全球化全球化是供应链管理面对的一点挑战。全球化企业在全球范围内购买原材料、

12、元 件，在沿海地区制造产品，甚至在不发达的：劳动力成本低的国家制造，在不同的国 家销售。对卡特彼勒、惠普这样的全球化企业来说，对供应链的管理已成为重中之重。 为产品定义全球市场，然后为支持营销策略而发展制造和供应链是全球化公司取得竞 争优势的途径.全球化的趋势使得企业青睐劳动力成本低的区域，而更多的资源从遥 远的地区采购，相应地，供应链就延长了，端到端(end-to end)的时间大大增加 了.在对时旬敏感的市场上，稍长的前5?时间(lead time )都会成为致命的弱点. 时间压缩已经成为供应链管理的一个重要的议题。行业和供应链的全球化不可避免。对供应链管理的深入理解有利于从全球网络中 获

13、得潜在的利润，对供应链关系网络的完善和管理的提高有利于提高国际企业的竟争 优势.第二节研究的对象和数据的来源本文选择PALL公司的供应琏管理作为研究的对象。成立于1946年的美国PALL 公司是全球最大、涉及领域最广的专门从事过滤、分离和净化的公司。公司总部设 于美国纽约，其股票在纽约股票交易所上市，年销售额超过20亿美元，全球员工逾10000人，子公司及生产设施遍及世界30多个国家.PAIX过滤器(北京)有限公司是Pall Corporation 1993年在华成立的独资企业, 职工800余人，业务分支机构遍布上海、广州等全国各主要城市；在北京拥有国际一 流技术装备的制造厂3个，年销售额约一

14、亿美元，其中出口额为3000多万美元，. PALL北京销售的产成品1/2来自美国、欧洲以及日本的内部公司(Intemal-cpany), 1/2是自制，而自制产品的主要原材料来自欧美的内部公司或者外部公司，国外供应 商超过90个，国际采购单超过4000个，金额2亿多人民币.PALL的产品有滤芯、过滤器，过滤系统等6000个产品，被广泛用于国内各专业 领域：钢铁制造，航空、能源、制药、食品饮料、微电子、水处理甚至实验室，并出 口到日本，美国、南韩，澳大利亚，新西兰，以及东南亚等许多国家.如此广泛的产品系列、众多的供货商已经领域众多的客户，供应链的管理的成功 与否是企业竞争优势的至关重要的一环.本

15、文将对PALL公司的供应链的现状进行描 述，并探讨改进供应链管理的方法。研究的数据主要来源于公司的目前使用的ERP 系统MAPICS,以及公司自主开发的IMS管理系统，这两系统对公司的各个环节进行 管理.2第二章供应链管理以及相关概念第一节供应链管理的概念回顾一下过去几年的出版物，可以找到以下一些对供应链管理的定义：一、供应链管理（Supply Chain Management）是从供应链整体出发，管理上游 供应商和下游客户，以更低的成本传谗给客户更多的价值.二、供应链管理是一种管理所有的信息流、物流和服务流从原材料供应商到工厂、 仓库最后到达末端消费者手中的过程的系统方法。三、供应链管理是各

16、个公司为了提髙长期绩效，把供应链看作一个整体，某个特 定的公司和供应链上的其他企业在传统的企业职能方面进行了系统的战略合作过程。四、供应链包括与物料与信息从原材料阶段经过转化最后到达末端使用者手中的 过程相关的所有行为供应链管理是为了改善供应链关系、获得持续的竞争优势而对 这些所有行为的集成.五、供应链管理是多渠道的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计、执行和 管理无缝的增值过程的协作方式。人力資源和技术资源的开发和整合以及物流、信息 流和资金流的协作管理构击了成功的供应链集成的基础。从以上的定义中可以看出，对于供应链管理的定义取决于一个人的主观意识，但 是所有的定义都直接或者间接地提岀供应

17、链管理要超越传统的职能界限，引入跨部门 原则和外部实体的概念，包括客户和供货商.第二节供应链运营的基准模式供应链作业参考模型（Supply chain operations reference-model, SCOR）提 供了一种考察供应链活动的模式.SCOR是供应链委员会（SCC个独立的非营利机构开发并且得到认可的供应链管理的跨行业标准。SCOR是第一个标准的供应链流 程参考模型，是供应链的诊断工具，覆盖所有行业。SCOR的第一层描述了 4个基本的 流程：计划、采购、生产和发运。它定义了供应链运作的参考模型的范围和内容，并 确定了企业竞争性目标的基础。SCOR的第二层是配置层，由26种核心流

18、程类型组成。 企业可以选用该层中定义的标准流程单元来构建他们的供应链。SCOR的第三层为企业*大卫伯待、唐纳第多布勒、斯蒂芬斯大林，（征界级供应管理（第7版），电子工业出版社，2003年7 月第I版.pp428.2北京中交协物流人力资源堆训中心.（物流管理ILT物流运营经理证书考试教林.pp2527.3提供改善供应链时成功的规划和确定目标所需要的信息.企业主要在这一层上调节作 业战略.一、计划供需计划评估供应源，归纳并区分需求的先后次序，计划库存，各种配送要求，生产，物 料，各种产品和渠道的粗略能力.管理基础设施规划“自制/采购”决策，供应链配置，长期能力和资源计划，业务计划，产品的逐步采用/

19、淘汰，生产增长，周期结束的管理，生产线的管理。二、资源供应源搜寻(Sourcing) /材料获取材料的获得、接收、检査、保存和发放。管理货源基础设施供应商资质认可和反馈，货源质量，进货运输，零件工程，供货商合同，首次供应商付款。三、制造生产执行申请并接收物料，制造并检测产品，包装，存货或者发货.管理制造基础设施工程改变，设施与设备，生产状态，生产质量，车间计划/工序，短期生产能力四、交货订单管理订单录入、维护，询价，产品配置，创建并维护客户数据库，管理分配，维护产品/价格数据库，管理应收账款，信用，收款和开发票.仓库管理产品的分拣、包装和配置，创建客户要求的包装/标签，合并订单，产品装运。 运

20、输和安全的管理。管理交通、货运，产品的进出口；制定安装活动计划，实施安装，测试校验。管理交货基础设施管理渠道业务的规定，订单规定，管理交货库存和交货质量用SCOR模型的一组通用的标准业务流程元素建立模块，可以表述很简单或很复 杂的供应链.这样，不同行业就可以连接起来，从实际的广度和深度上描述任何供应 链.SCOR模型己能成功地为全球性企业以及各地特定企业，描述并提供供应链改进 的基础第三节供应链管理的目标供应链的管理的最基本的目标就是：以最低的成本获得所期里的客户服务。改 善服务和降低供应链成本是供应链管理的两大目标.一. 客户服务从20世纪90年代开始，客户服务己经成为了许多行业的竞争要点越

21、来越多的 公司认识到贯穿整个供应链的高效运作是达到高水平客服的决定性因素。20世纪 6070年代，Peter Drucker等学者提岀，配送管理是市场营销中被忽略的因素，并 称之为“经济中的黑暗大陆”.到90年代，各公司关心的不仅仅是配送了，而是从 供应链更广泛的概念出发，充分了解了供应链管理的改进可以在改善服务的同时降低 成本，因而可以造就公司明显的竞争优势。可以说，客户服务这一关键将市场营销和 供应链管理有机地结合起来了.二、供应链成本供应链管理的第二个目标是降低成本，供应链成本通常占企业总成本的一部分, 主要的供应琏成本包括：采购成本、存货成本、仓储成本、运输成本、信息系统成本 以及管理

22、成本在供应链未经优化的公司，通常在相当可观的范围上有成本的节约的 余地。但是必须记住供应链成本一般占公司营业额的6%左右.可以通过降低库存， 以及仓储外包等方式来降低供应链成本，但是在降低成本的措施实施之前，首先对需 要的客户服务标准进疗定义，以便权衡成本和客服，最终设计出咼优成本效益的供应 链系统来达到这一服务标准。第四节供应链管理的性能评价标准1肅兆& 方轶.0*. X佛模式物漩竇理阳际通用执行标准 （亚洲版），中国标准出版社，PP1109.检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要的内容，性能评价的关犍指 标有：速度、柔性、质凤、成本、服务和库存水平一、速度速度是指原材料、零部件、最

23、终产品、各种信息流经过供应徒的快慢程度.它反 映了供应链的运作效率.在一个拥有高速度的供应链中，每件事情都能高速运动，快 速完成，从而使产出时间缩短、库存水平降低、提高生产效率，降低产品成本二、柔性柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔性涉 及柔性是企业设计新产品和改进现有产品的能力生产柔性長企业快速改变产品品种 进行组合生产的能力.三、质量质量是指设计、出售、生产、交付产品、倚后服务和传递信息的优良程度，它是 用来检验信息、产品、零件等与预期的要求符合的程度，包括外形、适用性、功能、 可靠性、一致性和精度等。四、成本成本是指供应链中转换为单位产品的费用供应链中的物料

24、流动是一个价值增值 的过程，其中的单位产品的价值增值量是它的生产率的量度.五、服务服务是指包括在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式，售后 服务态度等用户服务质量。用户满意是供应链管理的最终目标，用户满意度通常就是 以用户服务质员来检验的。六、库存水平库存水平包括原材料库存、在制品库存和产成品库存。库存还包括供应链中不同 层次、不同地点间的仓储和配送中心、库存消耗成本等。所有的企业都希望将库存降 到最低水平，同时又必须保留一定的安全库存，以保证必要的需求的柔性。适量的库 存是保证供应链柔性的重要因素。南兆旭、方轶.李峰旗，哈佛模式物流耸理国际通用执行标准（亚洲版），中国标准出版出

25、PP1031.供应链必须在速度、柔性、质:、成本、服务和库存水平六个方面都设计得完善、 合理，才能为供应链各个成员企业带来经济效益，为顾客提供优质的产品与服务.第五节供应链绩效驱动因素的选择根据供应链管理的目标，标杆(Benchmarking)选定，以及参考SCOR模型，供 应链绩效评估指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业间的 运营关系，而不是仅仅反映单个节点企业的运营状况，要采用反映供应商、制造商及 用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业.为了客观、全面地评价供应链的运营情况，可以从以下几个方面来分析和讨论供 应链绩效的评估指标体系.一.反映整个

26、供应链业务流程的绩效指标 2-1供应链绩效标准定文殒益磁Gsr ft庠存供应期体存过締且受戲之命按标准虑本计何的庠存总M库存总价值/(精售命時/365)库存观金周转期庠存洪应期狷售高耀期天平均交付期库存供应期销售高堆期天数付款庠存 应付张R 应收账敦库存朋率销售成本与期和存 值標比率與计销售成本/平 帧末庠存价值运童瞬包括通讯成轧庠存 费用、运普 理贡用销書货场成 本.销售昔 理费用指企业生产的产品或 者零部件的质量，包 括合格車.厦品車.退货Z销售货物成 本、销售笞 理戎用定文tm炭益磁响资产債在一定两间内 出去的产品与巳生产-定的何内巳销售 岀去的产fiStfi/ 定时何内巳生产的 产品数

27、*销售货协成本库存产静住-星片斜*金*已合： 产餌产收入应收账订单及时戒狠前芫成 的百分比：按蝉客P規定的日期 戒曲初安n的日期 咖5的8期按时且货物足童送 达的仃单数目/发 货订单总效A应收账款授到订324NJ内从 庠存復贷芫威的订单 的百分比剧订单24他内 从并存装贷芫成的 订数目/庠存订Ai应收铢茨量但T草芫威比車达到配送績效且备齐 了纪量的芫空正确 的单篦、无任何配送 損坏的订单百分比技时送到且没有 任何損坏的配送订 单滦去单证有问鬆 的订单数）/订单总 应收味戟供葩尬洌何u合供应軽对车正第 （畫大）需求支化的 fifiWlBl订单芫成的前童期采购周期+生产周期销善赏物成住费用库存幻啲

28、灵融1产艮她挣第IMI产帕皆货物成库存资料来源：北京中交协物流人力资像焰训中心物流管理 ILT物流运营紆理证书考试教材，PP99-10U二、反映供应链上、下节点企业关系的绩效指标供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、评估供应商的绩效以及由谁来评估等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，相邻 层供应商的评价法，可以解决这些问题.相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层 供应商来评价下层供应商，上层供应商可以看作是下层供应商的客户准时交货率准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百 分比.准时交货率高，说明供应商的生产能力、生产管理水平高.成

29、本利润率成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比.在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此在市场供需关系基本平衡的 情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的議按成本加成定价的基本思 想，产品的价格等于成本加利润，因此产品的成本利润率越高，说明供应商的盈利能 力越强，企业的综合管理水平越高.产品质量合格率产品合格率是指质量合格的产品数量占产品总产址的百分比，它反映了供应商提 供货物的质量水平。质量合格率低，说明了供应商提供的产品质量不稔定或者质量差，供应商为此必 须承担对不合格产品的进行返修或者报废的损失，增加了总成本，降低了利润率。因 此质爲合格率不仅与产品的成本利润

30、率指标密切相关，同样也会彩响准时交货率，使 得交货率降低。三、最终用户对供应链产品的满意度供应链的最后一层为最终用户，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩 效评价的一个最终标准.可按如下公式进行计算，即满意度=a x零售商准时交货率 + Bx产品合格率+YX （实际的产品价格/用户期望的产品价格）.其中权数a B 丫的 取值由企业根据用户的不同而取不同的值打，南兆旭、方轶、李峰旗哈佛模式物流管埋国阪通用执行标准（亚洲版），中国标准岀版社,ppl085. 锦兆旭.方较、李经旗，哈佛模式物潦管理国际通用执行标准（亚洲版），中国标准出版ltppl087.9第三章PALL公司供应链管理的现状 P

31、A11中国1993年进入北京，最初员工只有几个人，工作的范围仅限于进口产品 的销售以及吿后服务.由于PALX的产品的在行业领先的技术，且几乎没有竞争对手， 因此销售业绩连年翻番1996年，PALL公司在北京投资7000多万美元建立了 3个加 工厂，除了满足中国市场，还岀口亚洲、欧美等国家.但是毕竟中国的销售额仅占了 全球销售额的6%左右，且远离美国总部以及欧美主要销售市场，公司对中国的业务并 不重视。自05年起，公司的销您额仍以15%的速度上升，但是由于竞争对手的成长， 还有公司运营成本过高，公司的利润并没有达到预期.06年公司的一个重要的目标就 是降低运营成本，而供应链的成本的降低成为06、

32、07年工作的重点，包括库存、运费 的降低，人员的控制等.为此公司于06年2月份设立了全球供应链管理部门，来管理 和提高供应链的运作水平，并设立了地区供应链经理.国家供应链经理等职位。第一节PALL中国的供应链结构一、货物的流动 PALL北京的进货流动包括2个部分：成品，采购自PALL内部30多个公司，大 部分位于欧美，用于直接销舊，采购额约12亿人民币；原材料，用于3各工厂的 生产，采购自PALL内部公司，欧美的外部公司，以及中国本土，采购金额约17亿 人民币.采购的成品直接入成品仓库；原材料入原材料仓库，王厂根据生产订单调拨，加工成品入进成品库，成品库的员工根据客户订单拣货、包装并装运.供应

33、链网络中的货物的流动图图3-1物的流动模型资料来憑：叙维秦軌全球物淹与供应樋管理零例，中信出版社，2003年11月第1版，pp05.二、PALL公司供应链管理的组织结构图3-2亚太区供应琏结构图资料来源：根据公司的部门组织结构图整理而得PA11北京的管理模式是典型的职能管理，公司称为LOB (Line of Business), 以上图供应链部门为例：套中区域经理向亚太区经理汇报公司，亚太区向总岳的供应链总监汇报，采取的 周汇报制度，有固定的报表：周采购单数址，库存的变化，销售的变化等，报表由位9于新加坡的T直接从各个国家的ERP系统提取数据。各国家的年度考核的目标也是由 供应链总部在年度开始

34、时制定：根据历史年度的纪录，以及来自销售部门的销售目标. 此考核目标没有考虎实际市场的变化，或者关联部门的工作而在中国，在组织结构中，供应链部门被划分在服务部门，直接为工厂、销售服 务，且汇报不同的领导，具体内容请参考图33 PALL公司的组织结构。由此可以看出PALL公司的货物流动是水平的，但是供应链的管理却是线性垂直的. 各职能部门之间是独立的，有独立的线性汇报关系，独立的考核目标，例如：工厂的 考核目标是产值和成本；销售的考核目标是销售额、销售费用以及回款率，供应链的 考核目标是库存、运费以及人员费用。各部门之间没有统一协调的目标，甚至彼此冲 突：工厂为了产值，销售为了销售希望库存越多越

35、好，而供应链部门却要控制库存。 为此各部门Z间的工作的协调非常吃力，彼此指责的现象时有发生。服务sl&ttI1业务詡总親mmHnnlrJ Efi QQS Effim图3-3 PALL中国的组织结构图资料来源；根据公司的组织结构图整理而得第二节供应链的运作现状一、采购管理（一）供应商状况1、供应商的数虽以及采购分布PALld匕京的供应商有3类：PALL内部供应商（国际）、外部供应商（国际以及 国内供应商。其中内部供应商（也称IC, Internal Company） 30多个，外部供应商 （Oversea） 63个，国内供应商（Domestic）501个.年度采购额的2/3来自于内部供 应商.在

36、IC采购中，06财年的釆购单数量为3104个，采购金额约1.8亿人民币.其 中美国采购单数量占62%,欧洲32%,日本3%,其余的3%的采购订单長属于紧急订 单，从其国家库存采购。外部国际采购一年的采购单大约有200多个，主要是原材料，大部分是IC公司 的原材料供应商，因从IC公司采购核心原材料，相关的配件国产化或者国内无法达 到要求或者开发的时间较长，一段时间内需要从IC公司指定的供货商采购，采购金 额约占总额的6%国内采购的06年的采购单数量为9000多个，但釆购金额仅有9800多万，主要 是机械类的原材料，配件，包装等。供货商数量太多，管理难度较大 5M图3-4 PALL供应商的组成比例

37、20000 18000 16000 14000 12000 10000 800U 6000 4000 20000资料来源：本人根据公司业务整理O订单数呈采购金额：万元Oversea Does tic图3-5 PA1丄供应商的订单数量以及金额资料来源：本人根据公司业务整理2、供应商的选择和评估（1）IC供应商的选择由于PALL公司在世界各地的30多个工厂的产品种类不同，仅有PPR, ILF两个 工厂的部分产品相同，Aeropower和Ireland的部分产品相同但大致的区别如下3-6供货裔比较供货商代码国别价格平均交货期质PPR美国稍低36相同ILF英国稍高28稍高于PPRAeropower美国

38、稍低22相同Ireland英国稍髙30相同资料来源：本人根据日常业务资料轅理每年年度开始IC公司之间会将各个国家的产品的清单包括价格、交货期质楚 状况相互提供，且一个财年内没有变化（除非物料价格、或者生产能力的大的变动） PALL中国取得清单后会通知各销售部门的离级经理，征求合同订货、备货的供货商 的选择。一般来讲，销售合同的承诺客户的交货期为40夭，除了 A类产品（公司备 有一定的库存）夕卜，其余的均选择交货期短的供货商；A类产品以及各销售部门的备 货选择价格较低的供货商.（2）国外外部供应商以及国内供应商的选择PALL公司对供应商的选择包括大致4个步骤：根据生产提出的要求，全球询价供应商管

39、理工程师根据生产提出的要求，在全球寻求供货商评估供应商对于经过初步筛选的供应商，供应商管理工程师会同生产的技术工程师将去供货 商的生产、办公地点进行实地考査，并填写评估考察表.表3-7 PAIX公司供应商评估考察表项目权重细分项目细分权霓检査结果分数总分质址30%测量工具的有效性40% 过程控制30%不合格品的处理30%交付20%产品准时交付40%提前期的缩短30%緊急交付能力 20%产品库存10%成本20%价格的竞争优势40%共同降低成本的努力30%长期盈利能力30%员工 和领 导素10%全公司持续改进40%对亦户務求的反应30%传统管理观点的改变20%14质人力资源的利用10%设备和技术1

40、0%设备的齐全性40%设备的有效性30%技术支持、研究和开发20%计算机的应用10%订单处理流程10%有书面流程文件40%流程的有效性30%流程的跟踪和改进30%结论：备注：43.5：优秀；3.52.5：良好；2.5-1.5：合ft： 1.50：不合格资料来源：PALL公司的采购业务资料样品验证通过初步筛选的供应商将提供样品，供生产试用或者检测；适用合格的产品，支付样品货款；没有通过的样品将退还供应商。八合格供应商的档案的建立供应商管理工程师将合格的供应商的详细资料整理后上报采购经理，经采购经理 同意后，按所供原材料的类别建立供应商档案.(3)供应商的业绩评估内部公司供应商目前公司除了跟踪正点

41、交货率，没有其他方面的业绩考核，供 应链部门与内部公司供应商之间除了采购事宜外没有太多的交流。国外外部供应商主要提供生产用原材料，是由内部公司供应商挂荐，是PALL公 司的多年的合作伙伴，PALL中国未对此供应商进行过考核。国内供应商500多个，包括提供劳保用品以及小五金配件的小批发商，除了机 械类等大宗货物的供货商，供应商管理工程师会去考察，采购经理毎年会例行评估 夕卜，无人对大部分供货商进行考核和业绩跟踪，只是在有订单时才和供货商联系。 由于采购金额较小或者供货商的生产能力有限，大部分供货商无法按要求的交货期 交货，甚至产品无质量保证，或者除了质量问题，解决非常困难。甚至部分供货商 没有替

42、代供应商，在遥远的广东，除了交货期长，还要求100%款到发货.因此采购 与生产之间因为交货期、质址等问题，存在一定的矛盾.（二）采购的现流程采购包括成品采购，原材料采购（办公用品由行政采购，此处不包括），其中成 品采购包括A类产品的采购以及非A类产品的采购.1、非A类产成品的采购非A类产成品由销售部门提起采购申请，经销售部门经理批准后，发送给供应链 部门的物料计划;物料计划将根据采购的理由，现有的库存来判断采购数量的合理性; 物料计划同意的采购申请单再由供应链经理审核，供应链经理审核同意的采购申请 单，物料计划将导入系统，然后由采购员根据导入的信息实施采购，对外发送采购单.资料来源：PALL公

43、司的业务漁程4月份起，为了集中采购，减少运费，采购流程稍微作了修改：取消了销售员 的申请采购的权限，每个部门仅有销售经理有采购权限（内部公司非A类产品的采 购，国外外部的采购，以及给工厂的自制加工定单）.2、A类产成品的采购此类产品由供应链部门的物料计划根拥现有的销售订单状况、销售预测以及在途 采购单做出采购申请单（即物料需求计划）：采购的产品名称、数量、要求交货期以 及供货商，供应链经理审核后，物料计划员转入ERP系统，然后采购员根据要求对外 发送采购单。物料需求计划形成的大致的流程如下：图3-9物料需求计划流程资料来源：本人根据业务操作整理3、生产设备以及原材料的采购机械以及大宗设备，单个

44、合同金额超过10万人民币的采购，都是以招标的方式 进行采购，以定向招标的方式向符合资质的3家以上的供货商发出邀请，由生产、设 计、采购等组成评标小组进行评选。原材料的采购的流程与销售采购流程相类似，除了前半部分有点区别：生产计划 料需求计划一物料采购申请单厂长审核一采购。（三）采购单的发送以及跟踪1.采购单的发送PALL北京的订单釆用集中采购的方式：IC, Oversea采购每周一三五对外发单, 系统按照型号以及供货商自动合单；订单的发送、供负商交货期、价格的确认、发票 以及部分运输单据均通过EDI （Lotus Notes）进行；内部公司美国以及亚洲的供货 商与PALL北京使用相同的ERP

45、（Mapics）,因此订单的加急、查看是否发货均可通 过系统进行IC欧洲使用ERP系统是SAP,目前系统的数据尚未与其他国的Mapics 链接，因此订单的加急、査看是否发货只能通过Lotus Notes进行。由于生产给的交货期较短，国内采购接到生产的需求后会立即对外发单.没有进 行集中采购，订单非常零散.由于供货商的限制，无法全部使用EDI传输订单，以及 确认由1/3的供货商的订单只能使用传真的方式，运输单据以及发票使用EMS或者其 他快件方式.采购员的大部分时间在与供货商谈价格、交货期以及单据2、采购进程的跟踪以及査询为了便于采购人员、销售以及生产査询采购单状况，公司开发的IMS系统作了很

46、多模块，供査询：采购单订单状况，果对供货商的确认日期不满意，可以通知采购员， 要求供货商尽可能给与更改；未及时确认表，超过5个工作日（即日向前推5个工作 日），供货商没有确认交货期或者给出具体的理由的，采购员根据此报表的供货商催 促供货商3个工作日给与确认；未按时发货订单报表，超过确认交货日期3个工作日 尚未发货的订单；货运信息表，此表仅能査询IC采购的货运信息，根据产品型号或 者采购单号，可以査询发货日期、航班日期、运单号、清关信息；未按时到货表（四采购绩效的考核1、IC采购IC采购的采购价格统一为EXW （岀厂价），PALL公司每个财政年度开始时会 公开内部采购的价格，一般1年之内没有变化

47、对IC供货商的考核目前仅限于正点 到货率（Cn-Time-Delivery）上，对正点到货率的计算大致如下：0=按承诺发货日或总于承诺发货的订单数量/该段时间内发货订单总量由于部分供应商不提供订单确认的承诺交货日期，采购员只能按照运输发票的日 期来更新系统：还有采购员为了提高OTD,不填写供货商实际的承诺发货日，而是按 运输发票的日期来填写，因而部分供应商的OTD为100%, 98%, 96%；而实际上平均0TD 应该低于9比2、国外外部以及国内采购国外外部以及国内采购的正点到货率为87%,除了考虔正点到货率之外，还考核 价格的降低以及质童的提高二、库存库存管理是供应链上的物品与原材料流动的管

48、理。由于生产或者市场的需求，企 业必须持有一定的库存，但是库存却占用的资金，库存管理水平的高低直接影响到整 个供应链是否达到其预期目标，库存水平的降低暗示了利润的增加，这是因为库存持 有成本的节约将直接影响利润水平.另外随着库存水平的逐渐降低，一部分现金可以 回流并运用到其它商业活动中去但是库存水平又会影响客户服务水平，为了能够给 客户提供高的服务水平又需要保持相当多的库存以防止需求的不稳定性库存的管理 需要权衡库存持有成本和客户服务水平因此库存的计划、管理和控制是非常重要的 (-)库存的组成以及影响因素1、库存的组成库存由两个最基本的部分组成：循环库存和安全库存二循环库存(Replenish

49、ment or Cycle Stock)是来自订货政黄的库存，由数量和 频率共同组成，循环库存二周平均需求量*平均交货周期(以周计算)。安全库存/缓冲库存(Safety/Buffer Stock)用以防止需求和供给的不确定性而 设定的库存，必要的时候考虑客户服务水平2、影响库存的因素根据库存的组成可知，影响库存的因素包括：需求、交货期、需求的变动性、交 货期的变动性以及客服水平。前两者决定循环库存，而后三者决定安全库存。(二)PALL的库存现状1、库存现状FY06产成品的库存状况表；3-10 PALL FY06的成品库存北京中交协物流人力资澹尿训中心，库存憧理【LT物流运齊经理证站考试教材，p

50、pl9.币#:RIBC OOP)月份转察结束平均目前累计Jul0555,166,249.9171877421.8748,403,110.4722,812931.84204, 283, (H2.87.22Jul-M84,685,759.0982,864,804.1775x768,303.8334,147499.40266,263291.26138资料来源 PALL公司的年度业务总结06财年的自制产成品较05财年增长了 20%,库存周转率由05年的4. 22降至 3.38加上外购产成品约6000万人民币，中国的成品的库存周转率为3.89。PALL 日本的库存周转率均为6.15,韩国的库存周转率为5

51、.95.3-11 PALL FY06的廩材料的库存状况币 #：kibGo00)FYD4FYD5FYW月份阵存同转率月初/末乎均累计Jul-0435,510.2738,614.5229,623.6813,604.0611994.013.42Jul-0511, 844.006S, 265.00仏 626.0920,440.00176433.58Jul-0679,526.8166,864.4677,947.5831,705. 10239,932.493. 08 资料来源：PALL公司的年度业务总结06财年结束时的库存金额基本与05年持平，但是库存周转率下降了 11%.2、PALL的存货结构小PALL

52、的存货结构不太合理，库龄超过6个月的约占一半，库存周转较慢，严重地彩 响了资金的周转.06年12月底的库存结构大致为：06 个月 51.6%；624 个月 27. 5%；24 个月 20.9%对于超过6个月的库存，没有采取相应的措施，比如和销售确认是否有销售， 生产是否能够使用，降价处理或者用作其他用途等；对于超过2年的库存，唯一的做 法是提取报废，记作费用，然后便卖废品。(三)物料计划现状1、需求的分类PALL的物料的种类共计有12000多种，其中产成品7000多种，原材料5000多。 全部的物料分为库存(Stock)和非库存(Non-stock)两类。(1)库存物料库存物料的需求价值约占总

53、需求价值的80%,公司同时将此类产品定义为A类产 品.进口成品A类产品280个，由供应链部门统一管理，决定订货的数量、时间以及 运输方式此类货物公司允许有2月的平均需求量作为库存.原材料的A类产品由各 个工厂的物料计划组管理，一般的库存备货都超过3个月.(2)非库存非库存的物料的总价值约占20%,但是产品的种类却占85%以上进口成品的非 库存又分为由常规需求的和零星需求，对于由常规需求的，可以允许销售部门以部门 经理的账号备货2个月的用量；对于零星需求的物料，仅能凭销售合同订货。合同录 入系统后，供应链部门根据MRP建议下采购单。原材料的None-Stock的物料的备货原则上要求同销售成品的流

54、程一致。2、物料计划的现有流程需要说明的是，预测是由供应链部门以及工厂做岀的，供应链部门负责进口成品 的计划，工厂负责原材料的计划，都是根据历史销售数据，以及公司的年度销售预测 增长率来做出的，销售部门从来不提供预测，甚至没有具体的月销售计划(各销售部 门只有季度销售额的考核，根本不具体到大的客户以及重点的产品.详细参考图 3-12物料计划流程.3、订货的方式以及订货的时间尽管下订单补货是日常活动，但仍是整个库存管理中的重要决策。订货系统有周期订负系统和连续检査订货系统对于A类产品，PALL选用连续检査订货系统，即一旦收到客户的订单，系统立 即分配该物品存货，同时重新计算可用库存水平，并与再订

55、货点进行比较，当可用库 存水平低于再订货点时，就会产生发出采购单，采购单的采购址是批次采购量的整数 倍，取决于可用库存与再订货点之间的差额什么时间订货将涉及到可用库存水平与再订货水平之间的比较，当可用库存低于 再订货点时便发出采购单。可用库疗水平是指能够利用的库存，其计算的方法如下：现有库存(Stock on hand) +从供应商处订购的存货(Stock on order) +在途库存(Stock in transit)-已分配的库存(Stock allocated )图3-12物料计划流程图资料来源：唐纳沃尔特斯库存管理与控制（第2版）.机械工业出版社，2006年1月第1版.PP181.

56、再订货水平也称再订货点（Re-order Point ,简称ROL）的简单的计算方式如 下：加1=周平均需求量*平均交货期+安全库存其中周平均需求鱼的数据取自前16周的平均用量；平均交货期（Lead Time） 的数摇是选择了近3个月采购数量接近批次采购量的所有订单的平均交货期；安全库 存简单地加了 05采购量作为安全库存，批次采购量历史4周的平均需求屋1北京中交协物流人力资源培训中心.（库存管理ILT物流运背经理证书考试敕材，pp83（四库存绩效的考核PALL公司对供应链部门的库存绩效考核仅限于产成品，考核包括库存金额以及 存货周转率.每个财政年度开始（06年供应链部门刚成立），公司总部会根

57、据历史数 据以及销售预测，给各个国家的供应链部门下达考核指标.如果实际库存超过目标， 则需要向公司总部提交库存所超金额的10%作为管理成本.表3-13 FY06预期库存与实际库存币种:USD (,000)7TO6矣际厚衬FYW实師辆售成本FYW平均库存回转率FYD6ffiia 存FYO6期望库存周转率矣际与預期的菱12.38443.2783.897, 3215.915, 063资料来源：根据供应链部门的年度总结整理库存周转率实际为3.89,而预期的目标为5.91,预期的库存值与实际更是相差500 多万美金.这是由于预期的目标是由供应链总部做的，并非按照中国的实情，而且中 国并没有釆取有效的措施

58、来实现目标.三、运输与仓储（-）运输运输是增加成本同时也是增加价值的一项职能。之所以说增值是因为运输事实上 实现了将产品运到客户手中的过程，运输为供应链提供了链接的纽带运输运用各种 资源以货物流将各个地点连接在一起，对釆购、生产、仓储以及销售都有影响，因此 运输又可以看作是“动力汽油”.1、运输方式的选择对运输方法的选择与业务需求有直接的关系.其决定因素有成本成本是由基于固定的时间要素和基于可变的距离要素组成。每种模式都有其固定 的成本：国际海运的成本是空运的1/10,而国内陆运的成本又比海运低.速度运输的速度包括了完成交货流程需要的时间和货物移动的距离。在中长距离运输 中，空运的速度比海运快

59、.可靠性北京中交协物潦人力负源堵训中心，物流營理】LT物流运营经理证书考试教材，pp205可靠性反映出在事先限定的时间内实现以令人满意的状态进行持续交货的能力. 如果服务不够可靠，客户只有增加库存，结果就会增加成本.2、PALL的运输的现状PALL的运输分为进货运输和出货运输，运输的方式取决于供货商的距离以及釆 购的方式以及物料的特点.进货运綸IC采购的产品，采购方式为EXlf90%体积小，单个重童约1公斤，批次釆购融 在3060之间，因此选择空运.但是当批次采购量在240支以上时，或者体积大的机 械类的产品，会考虑海运.由于空运的运输周期为3-7天（自运输代理工厂提货至北 京海关），而海运的

60、周期为30-45天.销售部门一般不同意用海运国外外部采购的产品，采购方式为CIP （Cost、insurance paid to,也称到港 价），体积小且采购量少，全部釆购空运的方式。国内体积大、重量大的铁路或公路运输，体积小的一般走快件.出负运输岀口货物：由于IC之间的交货方式为EXW, 运输方式、以及货代的选择由买方 指定.国内销售货物：国内销售的货物60%公路运输，20%的空运，15%铁路运输，5%客 户自提.3、3PL .（ The third party logistics,第三方物流）的选择以及绩效考核PALL中国的06年的进口 1552单，国内销售的出货每天约40单，年总运费约1

61、800 多万人民币.PA1X中国用第三方物流来降低运输和运营成本.国内3PL的选择、绩效考核国内3PL的选择，是以公开招标的方式进行的，就价格、服务质量以及3 PL在 国内运营实力进行了评比，06年最终选择了 DTW（大田快运）和中铁等6家.每年就 3 PL的业绩进行考核，同时参考同行业其他3PL,如果中标的3PL的业绩仍领先的话, 则续签合同.否则进行新的一轮招标.国际3PL的选择、绩效考孩PALL中国运费70%在国际运输，所釆购货物的2/3也是来自国外，因此3PL的质量对中国来讲非常的重要.PALL的IC供货商主要在美国、欧洲以及日本，欧洲所有IC供货商的货物都要 入EDC,位于英国的朴茨矛斯；美国有13个IC供货商，位于不同的城市，没有集货 中心，日本1个供货商.PALL的发货采用集货的方式，每个IC供货商每周对同一个 客户只发一次货，都有固定的日期.因此3PL每周只须取货一次，但货物数fit较大。PALL中国没有主动地选择和评估3 PL,用的是亚太区供应链推荐的日本的 KWE(Kintetsu World Express,近铁)，以及供应链总部推荐的Menlo.紧急的、小 于10公斤的订单经批准可以用UPS或者DHL. KWE负责日本以及美国，Menlo负责 欧洲的EDC