初级经理人的技能要求(doc 19页)

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第19页 共19页初级在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别和要求。初级在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进行分析，可以帮助初级更快、更好地成长。 &nbsR?BR管理层次与技能 （一）管理层次 按照管理的层次以及技能的要求，管理的组织架构形似金字塔的结构，可以把管理层分为高层、中层、一线和员工。高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。 1高层 高层管理者是者，解决“干什么和为什么”的问题，决

2、定企业的方向在哪儿，使命是什么，根本目标和任务是什么，而且要解释企业的根本目标。所以高层领导是旗手，红旗举在哪里，中层、一线和员工就往哪里前进。 层 第2中二个阶层是中层，通常是部门的经理，中层是在高层和一线之间的计划组织者，要做计划、做组织、做分配任务，要去研究一整套怎样实现高层的方案，且这个方案要落实到各个初级的头上，由初级来实现。 3一线主管 一线主管要进行具体的监督和执行，带领员工执行和实现高层的，落实中层的计划。 【案例】 串岗现象 在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是和管理者不呆在自己的岗位上，而是串到别人的岗位上。 由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常

3、常去干部门经理该干的事；部门经理不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。 点评：越高层的领导越忙碌，这就是角色定位不清楚，不晓得该做什么，以及如何使用与这些工作相对应的技能。 （二）管理技能 1不同的管理层次的能力要求 不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，可以形成一个“职务能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地表示出来。从图中可以看出，职务越高，其能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越低，对能力的要求就越弱，对专

4、业能力的要求就越强。 能力就是理性的分析思考决断以及判断的能力。理性的分析思考要依靠数据、依靠事实做分析和判断，但也不是100%地依靠数据和事实，还要借助一些直觉和感觉。有很多的高层领导人，尤其是中国的领导人，在做的时候拍脑袋，闭门造车，依靠的数据不够，这会导致的致命错误。 对于一线，一定要掌握专业岗位、业务技术能力，因为一线是兵头将尾，要带领一群员工工作，处在高层和一线员工之间的过渡层，所以对其专业业务技术要求很高。 无论是高层领导者，或者中层管理者，或者基层，对人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人际关系的能力，而是人力资源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，对于而言，不是简单的人际

5、关系，而是选才、育才、用才、留才四种能力。 概括来说，对于初级而言，他需要掌握专业能力和人事能力；对于高级而言，他应该要掌握的是能力和人事能力；对于中层而言，三个能力是平衡的，即既要具有一定的专业技术能力，又要具有相当的人力资源管理能力，同时还要具备一定的能力。 【案例】 刘备和曹操 在三国演义中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定的能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的发挥。刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力也稍稍欠佳。 刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自

6、称老大，与关张桃源三结义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略，出了隆中对中三分天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。 曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。 但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次

7、招贤纳士，但曹操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他屡屡上当，尤其在赤壁之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄盖的诈降计（苦肉计）。 作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干涉。刘备用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使

8、用。对诸葛亮授权，大小事务不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关键战役赤壁之战失利的原因之一。 2一线主管的能力要求 不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。 【案例】 老伙夫的故事 有一个老伙夫跟着他的将军10年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老伙夫，很有意见。 于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还是个老伙夫？你

9、给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。” 点评：这头骡子能不能升做团长呢？只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能被提升为团长。 下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。 员工对领导只是尊重而不喜欢，或者只喜欢而不尊敬，都有失偏颇。领导要让员工喜欢自己，但是又要跟员工保持适当的

10、距离，也就是要能够很好地维持自己的形象，保持自己领导的权威，说该说的话，做该做的事。不该说的话，不该做的事，例如涉及到公司方针政策的问题，一定要代表公司，以公司的角度来处理。如果上级下达的命令是有错误的，应该首先摆出执行的态度，做好执行的动员，同时与直接上司做私下的工作沟通，再形成文字和书面的东西，例如详细列出问题的所在，可能会引发的后果，自己的建议，弥补的方案或者预警的方案等，最后请领导明断。 在这个过程中，自己知道这个工作任务的错误所在，但是要给员工发布这个工作任务时，到底该说它好还是说它有问题呢？这时，要站在上司的角度上，代表上级的意志说好，无条件贯彻执行。所以初级做事有两个面孔，一张面

11、孔代表上司，一张面孔代表公司整体利益。 作为的职责所在，要代表上级的意志。这时提拔你成为主管的能力，有可能正在阻碍你成为一个优秀的好主管，因为你经常会有的偏位，也就是把自己的角色定位在业务高手和技术骨干上，却忘记了自己肩上所承担的重任，忘记了计划、执行、领导、协调、控制对自己的管理要求，包括人力资源的教育、训练等。 人的工作有惯性，初级往往一下子很难去适应管理者和的角色，忘记了这些工作，而一头扎进了非常具体的技术业务工作当中，这就会导致初级的工作不合格。因此，作为初级要注意以下几点： 喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等； 提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管

12、。 | 初级的管理技能 （一）初级的技能1中层经理的核心技能中层经理的核心技能一书中谈到管理者的技能，一共分为三大模块，即自我管理、工作管理和人员管理。自我管理就是影响力，工作管理就是执行力，人员管理就是领导力。2006年，执行力是一个时髦的词，很多老板认为执行力的意思就是让员工变成傻瓜，叫他往东他不要往西，领导说什么他们就听什么，这实际是对执行力的误解。执行力要求员工不折不扣地做事，但执行力不是单纯地、被动地服从和执行，自身的影响力和自我管理、人员管理，综合起来，才能形成管理者全面的管理技能。 自我管理自我管理技能中包括角色定位、心智修炼、职业技能等，要求领导具有正确的价值观、理念系统、有时

13、间和效率的管理，还要提升的技能，例如思维、科学工作方法、分析解决问题的技巧、规范和常规的管理工具的运用等，这些都属于的技能。 工作管理技能工作管理技能中包括、有效授权、绩效评估等，要求领导者从目标到设定，要将其细化为计划，能够有效地沟通，把信息很好地发布，而且能够让信息被充分地理解，很好地执行，同时也设计绩效的评估和改善，这都是工作管理的技能要求。 人员管理技能人员管理技能中包括员工、员工培育、团队建设、等，主要是人力资源的管理、人员的、人员的培养、团队的组建，也包括软性和弹性的方面。【自检3-1】 根据下表的提示，请您针对自己的各项管理技能，写出您的当前表现和改进措施：管理技能当前表现改进措

14、施角色定位心智修炼职业技能有效授权绩效评估员工员工培育团队建设2的三大能力 影响力来自于职权和权威，大概占管理能力的20%左右，职权影响力来自于权力，与权力的有无息息相关，而人格魅力的影响力就会比较长久； 执行力来自于知识和能力的权威，大概占管理能力的30%左右； 领导力来自于人格魅力，这是对别人有权力的一种影响力，也叫权威影响力。现在人力资源部越来越重视人的品德问题，初级要有影响力，首先要加强自我修炼。正如刘少奇同志在论共产党员的修养一书中谈到的，作为一名合格的共产党员，应该加强自我修养，而不是仅仅依赖组织上的批评教育，也不是仅仅依靠组织生产，平时要加强自我修养和提炼，要加强自我修为，要自我

15、修炼人格和品德。【自检3-2】请为下列的管理方式的侧重点进行归类。M：影响力执行力 领导力N：影响力执行力 领导力L：影响力执行力 领导力3TWI督导人员训练现在全世界TWI督导人员训练做得最多的是台资企业，它们每一个初级都要经过TWI训练，这个训练原来包括四项技能，在目前的培训课程中又加了两项，主要有以下几个方面的训练内容： 工作教导研习 ( J I) Job Instruction Training，注重技能的改善； 工作改善研习 ( J M ) Job Method Training，发现解决问题； 工作关系研习 ( J R ) Job Relation Training，要求建立一个良

16、好的关系，让员工更有积极性； 工作安全研习 ( J S ) Job Safety Training，注重安全性操作； 工作职责研习 ( J D ) Job Description Training，就是角色认知的意思，要明白作为一个初级该干什么，不该干什么，该说什么，不该说什么，自己的角色定位在哪里； 工作效率研习 ( J E ) Job Efficiency Training，即提升时间观念和效率。这六项训练合称TWI，现在几乎所有的台资企业对它们的初级都要做这个训练，训练完了还要做任职考试，但是大陆的大部分企业还没有开始这方面的训练。（二）初级自身的改进之处初级的自我改善包括个人素质、管理

17、风格、对业务的精熟程度、对员工的了解、进行科学管理、协调员工与员工之间的关系、加强除职权以外的个人魅力等方面。即表现在以下几个方面：的个人素质；的管理风格；对业务的精熟程度；对员工的了解； 进行科学管理的方法；与员工的关系； 除职权以外的个人魅力。如果初级能对这些细节进行不间断地改进，让自己的整体素养日臻完善，初级就可以在胜任当前工作的同时，具备不断被提升的潜力，初级的发展就会步入良性轨道。否则，初级被淘汰的可能性将更高。俗话说“逆水行舟，不进则退”，在初级的职业生涯中，改进是前进的唯一方式和途径。（三）初级可以影响部门之处1 部门内的气氛不管是高层的或中层的，抑或是基层的，他们都会对自己能够

18、作用的范围发生影响。在自身的部门中，的一言一行往往对部门内的气氛有着重要影响。如果一脸愤怒地进入部门，整个部门的工作氛围将变得压抑；如果满面笑容地进入部门，整个部门就会充满工作的乐趣。2部门内的人员配置可能并不是人员配置的决定者，但是对于自己部门的人员配置有着不可忽视的作用。在调查所显示的结果中，员工往往只能呆在自己认可的领导身边才能发挥工作效能。如果部门的领导不喜欢某个员工，该员工的工作就必然没有激情，这种恶性循环的结果要么是员工，要么就会是领导换岗。3部门内工作的方式部门内的工作方式会因而发生变化。例如某习惯每天早晨到达办公室后，先进行办公桌的整理和卫生清洁。在很短的时间内，他所领导的办公

19、室中，几乎所有的人都是每天早晨到达办公室后先进行办公桌的整理和卫生清洁。而这位领导被调离后，接替他的领导则恰恰相反，这位领导总是在每天快要下班时进行办公桌的整理和卫生清洁。于是在短期内，这个办公室的人员似乎都养成了每天快要下班时进行办公桌的整理和卫生清洁的习惯。这种工作方式的快速转换虽然非常可笑，可是，在全世界的各个部门中都可以看到相似的表现。4部门工作的重点及先后顺序初级的工作重点也是员工的工作重点，初级进行工作的先后顺序同样也是员工工作的先后顺序。5部门与相关部门的关系初级的部门与相关部门的关系往往只取决于初级一人的影响。6部门的形象初级甚至代表了自己所处部门的形象。7部门占有的资源部门占

20、有资源的多少也似乎由初级决定，有影响力的初级总能让自己的部门得到更多的资源。（四）初级可以影响员工之处初级影响着部门的同时，更多地影响着员工，这体现在以下几个方面： 员工的工作环境； 员工的被认可的程度； 员工的工作技能； 员工的工作方法及习惯； 员工对待工作的态度； 员工的需求被满足程度； 员工的职业发展与规划； 员工之间的配合程度。总而言之，员工个人的价值观和自我定位往往会因为初级而发生变化。遇到员工认可的初级，员工的自我期望值将增大，员工对待工作的热情将增大，员工工作的效率也会更高。同样，初级表现出更高的领导能力，就会有更大的影响力、执行力和领导力，员工落实工作任务的效率也会更高，员工的

21、士气也会更高。| 初级角色认知的必要性 （一）角色认知至关重要 初级是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。 对于刚刚走上管理岗位的初级来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级。 初级多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级

22、管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。 在美国和日本，有关于初级的专门训练课程TWI，主要是针对初级做督导技能工作的训练。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。 从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级很多技术型的技能，可是并没有

23、教授管理基础型的技能，初级对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。 【案例】 动物进化的质变 动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。 动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。 （二）6个月的婴儿期 刚刚走上管理岗位的初级，只有认识到自己角色的定位，了解对初级的基本角色要求

24、，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。 初级最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。 初级是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的

25、最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。 处在变革的年代 （一）“温水青蛙”的实验 当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。 【案例】 温水中的青蛙为什么会被煮死 把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。 相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死

26、。 点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。 （二）在变革的年代，唯一不变的就是变 在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。 【案例】 物竞天择，适者生存 达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理

27、论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。 现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食

28、物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？ 达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。 点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。 （三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者 在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进”，“

29、与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。 （四）面对变革的积极心态，归因于内 初级面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。 如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的也会被淘汰。 美国商业周刊调查显

30、示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国财富杂志调查被淘汰的发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面： 这些每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右； 这些过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右； 这些被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。 因此，新任初级在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、

31、人际关系占48%。 | （一）初级的类型 初级常常会患很多的管理病症，主要有以下三种： 恐龙型，这种类型的职业经理的特点是能力很强，但总是提出各种各样的借口和理由； 小媳妇型，小媳妇型职业做的事情非常繁杂，非常乱，其特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包； 奴才型，皇上一下达命令，他就马上去执行。其特点是忠诚度很高，但是能力很差，办不成什么事情，尤其重要的大任务交给他，经常会办砸。（二）“问题猴子”管理1“问题猴子”管理下属经常会碰到一些问题和困难，会想到把问题输送给他的上司。所以员工会对上级说“我碰到一个问题，你看这个问题该怎办呢？”点点头，“知道了，知道了，这三天没有空，我三天以后再给你解决。”

32、于是在三天后终于帮下属解决了问题。现在的问题是谁是上级，谁是下级，谁在给谁布置工作任务？在这个奇怪的现象中，下级不断给上级布置工作任务，而且下级还不断地对上级进行定期的追踪和检查。如果这种情况常常发生，上级会感到难为情，“不好意思，来了来了，再等一会儿，马上就到”，上级变成了救火队员，下级变成了警报器，这就是著名的“问题猴子”管理。2训练下属做好三件事不论上级还是下属，每一个人的责、权、利要清晰明了，明确自己的职责在哪儿。上级要训练下属做好三件事之后再来敲自己的门，这三件事是： 要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论； 要拿出三个以上的书面文字方案； 有关于这三个方案的比较和评

33、估。规定员工做好三件事后再去向上级请教，把员工的皮球踢给员工。3解决“问题猴子”的方法明确做到以下几点： 每个人都应该照看好自己的“猴子”； 每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么； 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”； 不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。（三）“初级并发症”1易走两个极端初级也会有很多并发症，由于不是很了解管理的职责，刚刚上任的时候，有工作的热情，但是对于工作的职责和角色不是非常了解，常常会走两个极端： 一是新官上任三把火，要大搞改革，结果碰到很多的障碍，不注意方法，强加于人，简单粗暴，结果人际关

34、系很紧张，改革也进行不下去，可能会影响到绩效的完成； 另一种极端是当好好先生，例如初级上台后一看，这个是我师傅，那个是以前下来的领导，这个有后台靠山，那个坏脾气，没有一个是省油的灯。于是不管了，让员工自己管自己。这样的“好好先生”对他的员工和团队放任自流，自己则多干一点公司下达的任务，能交差就可以。2要走中庸之道第一次被提拔上来担任初级的时候，要注意左右的平衡，这在中国传统文化里叫中庸之道，也就是要和谐平衡。和谐不是政治法则，和谐是自然法则，要做到平衡，就是不要偏执一端。中庸之道不是和稀泥，不是各打五十大板，不是任何行为都采取折中，而是任何事情不要过头，过犹不及。敢于管理，并且敢于严格管理，同

35、时讲究策略技巧和方法，照顾到员工的心里情绪和脸面，能够让他们很好地接受改善行为。管理的这种技能和经验一方面需要理论的指导，一方面还需要在实际工作当中一步一步的学习和提升。3建立与上级畅通的沟通渠道初级往往没有建立与上级畅通的沟通渠道。初级经常会犯的一个错误就是认为上级非常器重我，我要认真得好好干，要干出成绩报答领导。对领导早请示晚汇报，大事小事都得请示报告，结果弄巧成拙，领导没有那个时间，同时也显得自己很无能。但是领导整天坐在办公室里面，如果一个下级都不来汇报工作，他是很孤独的，也是很茫然的。初级不向他汇报信息，他又想控制这个事情，他就会采取自己下去调查的办法。当他自己下去调查的时候，下面的员

36、工就可能会玩公司政治，开始打小报告，而领导就可能先入为主，所以早请示晚汇报是很必要的。但要形成一个定期的方案，例如每天有一个便条，每天有一个电话，一天要有一次沟通，与上级保持热线的联络。这在加强自我保护的同时，有利于企业目标的达成。所以，作为初级，要做到以下几点： 不是大事小事都扔给领导去解决； 要把所有工作的情形，从目标的设定、计划的制订、整个进度的过程和进展状况，让上级领导了如指掌，让上级领导感觉所有事务的进展皆在他的掌控之中。综上所述，初级要建立与上级畅通的沟通渠道，同时一定要注意防范以下几点： 惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工； 不习惯培训

37、和授权员工，与其花时间教员工做，还不如自己做； 好好先生、怕得罪人，不敢管理； 敢于管理、强加于人，简单粗暴。（四）“团队失败综合征”团队管理是年轻的初级所面对的工作重点。初级虽然只领导715个人的小团队开展工作，但是“麻雀虽小，五脏俱全”。任何组织形式都有等级和权力等分配问题的存在。管理者必然要对员工进行分类，虽然这种工作并没有公开进行，但是，管理者还是会表现出他对员工的认同情况。对于他认为好的员工给予好的态度和待遇，对于他认为不好的员工就会给予一定的冷淡态度。员工也能从管理者对待自己的态度认识到这一点，从而在自己内心为自己的地位划上等级。团队管理应以为主，但是年复一年日复一日的工作中，难免

38、会出现矛盾和问题。而初级的问责往往会伤害到团队中与此无关的人员，或者管理者对他认定期望值低的员工加强控制、给予否定式批评，也会损害下属的积极性。哈佛商业评论认为在团队的批评中，“一个人受苦，整个团队难受”，这就是导致团队失败综合征的根本所在。由此可见，团队失败综合征的具体表现有以下几个方面： 90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能从他们对待自己的态度中认识到它； 管理者会对他认定期望值低的员工加强控制、给予否定式批评，结果伤害了下属的积极性； 伤害的不仅是被批评者，同时是团队中的其他人，“一个人受苦，整个团队难受”。（五）管理者 VS 领导管理者与领导者不可以划等号，两者的主要区别体现在以

39、下几个方面： 管理者以问题为焦点，而领导者以人为焦点； 管理者往往注意到员工的缺点，因为只有缺点需要管理，对于优点则不需要投入注意，优点不会导致问题；而领导者则往往注意下属的优点，因为优点可以发挥作用，可以为领导创造成果； 管理者的管理动机是被动的，而领导作用的发挥是主动的； 管理者会因为事件而经常发生短期性考虑，而领导者会因为策略而进行长期性考虑； 管理者的观察点永远在于现在，领导者的观察点是在于未来； 管理者要进行治理，领导者要进行创造； 管理者要控制人员，领导者要培育人员；管理者会问“做些什么？”领导者会问“为什么要这样做？” 管理者注重过程，领导者注重方向； 管理者似乎要维持住一种状态

40、，这就是“管理”的最浅显解释；而领导者看重增长，具有很强的成长性要求； 管理者对自己的询问常常是“什么是我们的工作?”领导者则问自己“我需要做些什么？” 管理者以事情为依归，领导者以策略为依归； 管理者抗拒变革，领导者发动变革；管理者活于现在，领导者活于将来。表3-1 管理者与领导差异表序号管理者领导1以问题为焦点以人为焦点2注意缺点注意优点3被动主动4短期性考虑长期性考虑5观察现在观察未来6治理创造7控制人员培育人员8做些什么为什么要这样做9注重过程注重方向10维持增长11什么是我们的工作我需要做些什么12以事情为依归以策略为依归13抗拒变革发动变革14活于现在活于将来作为一个初级，要正确认识自己的角色定位，认知自己的角色要求。处在管理者和领导者双重身份的背景下，在每一个不同的时刻选择自己最恰当的身份，有效地实施管理，合理地安排工作，更好地带领员工实现组织目标。与此同时，自身必然会不断成长，的工作使命也才能更好地完成。【自检3-3】对照上文，您认为您的当前状态属于管理者还是领导者，应该怎么做？写出您的想法。您的当前角色更接近：管理者领导您的当前工作要求您要成为：管理者领导您对此的思考是：_| 第 19 页 共 19 页