企业管理问题分析ERP基本功学习

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1、.企业管理问题分析练好ERP基本功-三类ERP员工我们做任何事情,首先都要练好基本功。比如要打好篮球,就要练好基本功,要踢好足球,同样要练好基本功,据说韩国的跆拳道高手,不管段位有多高,在平时主要还是练习7个基本动作。我们听一些世界级大师的录音也好,现场参加他们的培训也好,其实大师们分享的还是一些基本动作,以及怎样把每一个基本动作做好。从另一个角度来看,不管事情有多复杂,都是由一些简单的事情或者是由一些简单的动作组成的。比如火箭再怎么复杂,也是由一个个零部件组成的。所以只要把这些简单的事情或者动作做好了,就一定能把最后的大事情做好。对于ERP项目来说,也是同样的道理,要想让ERP给企业带来充分

2、的价值,关键就看企业员工能不能把ERP基本功练扎实了,并且把每一件小事情做到位。这里所说的企业员工应该包括哪些人呢？主要包括三类。首先当然是企业的高层领导。这是毫无疑问的,要想把ERP实施好用好,高层领导的正确决策、大力支持和积极参与是非常重要的。资深ERP专家柳中冈先生在他的很多书中都会强调,高层领导对于ERP项目的成败,要担负最大的责任,在他的著作世界级管理的28堂课里面也同样强调了这一点。我们经常可以看到,那些ERP用得不好的企业,往往企业高层领导很少用甚至根本不用ERP,高层领导不参加ERP培训,导致不会用ERP,那么平时与下属交流的时候,就不能用ERP的语言来交流,也就是不能通过打开

3、ERP界面来交流,这样就难以起到模范带头作用,所以自己企业的ERP用的好还是不好,就无从知道,就像网友真挚在博文中所说的那样,领导处在台风眼里面。作为下属来讲,既然领导不用ERP,我也没必要用啊。这也是我们的一大国情,很多人都喜欢看老板的眼色行事,老板不喜欢干的事情,下属很少会主动去干好。所以经常发现,如果企业老板不懂不用ERP,企业的CIO之类人物往往是很郁闷的。可见高层领导在ERP项目中的带头作用是非常重要的。续练好ERP基本功-三类ERP员工续上篇文章提到了,企业高层领导对于ERP项目的成败,要担负最大的责任。接下来就是企业的中层管理人员。尤其是产、供、销、财以及仓库部门的负责人,要想让

4、ERP给企业带来更大的价值,这些人是绝对骨干。比如在ERP实施的时候,如果某位业务部门经理不支持,甚至因ERP项目而离开了企业,那么就会留下一个很大的缺口,对于需求分析和流程设计的工作都会带来很大的负面影响。第三类ERP员工,就是企业的核心基层员工。在实施ERP的时候,有很多具体的工作是由基层员工来做的,在使用ERP的过程中,大量的业务汇报工作也是由基层员工来完成的,所以他们对项目的支持非常的重要。很多人提到管理就是管理人、财、物。对于企业员工来说,确实需要管理,但是更需要领导。毕竟人是有感情、有爱憎的。管理的目标是告诉员工要做对的事情,而领导才能让员工把事情做对。比如一个经典的案例,讲的是一

5、家制鞋企业,告诉员工在装盒时要一只左脚一只右脚,如果员工缺乏主人翁精神,缺乏企业凝聚力和向心力,或者故意不这么做,偏偏装两只左脚或者两只右脚,这就有问题了,出现这种情况很难说是管理工作没做好。对于ERP项目来说,在整理数据时,如果员工敷衍了事,将来运行时就会麻烦多多。在使用ERP的时候,如果员工因为态度问题,而没有认真的把业务汇报工作做好,那么将来ERP向中高层领导提供的报表就会误导决策。所以企业的文化建设、远景管理都是很重要的领导工作,落实到一点就是要强调以人为本,以人为本说起来是简单的四个字,但又有多少企业能真正做到呢？ 回到正题上,可见要想把ERP实施好用好,绝对不只是IT部门的事情,也

6、不是某一个或某几个项目负责人的事情,而应该是全体员工的事情。只有全体员工提高了信息化素质,练好了ERP基本功,我们才能把ERP实施好用好。这就好像爬山,与其站在山下乱喊乱叫乱跑,还不如沉下心来,一步一步往上爬。在后面的文章里面,我会陆续和大家探讨一些ERP的基本功夫。练好ERP基本功-管什么,理什么？对于管理的内涵,不同的人会有不用的理解,如果站在ERP的角度,管理的定义就很简单,概括起来就是四个字：管物理财。管理的管,管的就是企业的物。其中重点就是企业的原材料、半成品、在制品和产成品。一个企业如果没有把物管好,物流就会出问题,具体表现就是库存积压和生产缺料,或者是销售缺货,对不对？而管理的理

7、,理的就是企业的财。重点就是企业的往来账和各项成本。往来账就是企业跟客户和供应商之间的资金往来,成本主要包括企业的采购成本、生产成本和销售成本,对不对？一个企业如果没有把财理好,资金流就会出问题,具体表现就是往来账混乱和成本失真。大家想想看,对于制造企业来说,如果能把企业的每一个物料管理好,能把企业的每一笔资金管理好,能把企业的每一项成本管理好,那么能给企业带来多少有形或者无形的利益呢？比如降低库存水平,减少资金占用,减少各种浪费,减少呆账坏账？并且把管物理财的工作做好了,就能大大提高我们的决策效率和决策质量。实际上,对于任何制造企业来说,实施ERP的一个最基本的目的,就是帮企业把物管好,把财

8、理好。所以练好ERP基本功,就是掌握ERP是怎样帮企业把物管好、把财理好的,我们只有首先知道了ERP管物理财的管理技术,才能在运用ERP的时候真正的做到,也就是确确实实的让ERP把物管好、把财理好。很多企业虽然实施了ERP,却并没有把物管好,具体表现就是库存水平并没有降低,缺料次数也并没有减少,同样对于财的管理也没好多少。常见的一个有趣现象,就是很多企业并没有通过ERP实现财务业务的集成处理,除了所谓的财务处理的特殊性之外,一个很重要的原因就是财务部门根本就不相信业务部门的处理结果,当然就难以相信由业务部门处理结果所生成的财务记账,所以财务人员宁愿自己辛苦一点,自己来记账。这些表现总结起来就是

9、一句话：没有把ERP基本功练好。现在很多企业强调要深化ERP应用,前提其实还是要练好ERP基本功。练好ERP基本功-物没管好的危害对于任何制造企业来说,如果没有把物管好,会有什么后果呢？就是会导致库存积压和生产缺料。库存积压会给企业带来哪些危害呢？对于这个问题,在书上和网上有很多的讨论,这里主要总结三点：第一个危害,就是占压企业资金。在企业资金充足的时候,可能还感觉不出来,一旦资金紧张,那么库存积压就是罪魁祸首。第二个危害,就是会造成大量浪费。因为物料在仓库存放的时间长了,就会要么变质成为废料,要么因为没有了市场需求而成为呆料。很多企业在清理库存时,所清除出来的废料和呆料,少则几万、几十万,多

10、则几百万,这是非常痛心的一件事情；第三个危害,就是掩盖企业管理问题。比如供应商延期交货、原材料品质不好、生产设备经常停机、生产浪费现象严重、产品设计缺陷等等,这些问题都会因为大量的库存而被掩盖起来。而这些问题如果长期潜伏在企业里面,那么对企业来说就是一种潜在的威胁,会严重削弱企业的竞争力。接下来,生产缺料会给企业带来哪些危害呢？这里重点谈两个危害。第一个危害,就是经常导致不能准时交货。如果企业不能准时交货,就会影响企业的市场声誉,一次交货不准时,客户还能够理解,如果经常不准时,就会把客户赶向企业的竞争对手,除非企业做的是独家生意。第二个危害,就是提高了生产成本。比如假设我们缺的是原材料,那么在

11、紧急采购的时候,就难以货比三家,所以采购价格就高了。有时合作的供应商为了配合我们的紧急采购,同样会提高价格,因为他们的紧急调度同样会提高他们的生产成本；然后对于紧急采购的材料,经常要单独运输一次,通常还不能采取常规的运输方式,而是要采取速度更快但是运费更高的方式,比如很多企业为了尽快拿到某一个小零件,经常采取空运的方式,这种情况在很多企业时有发生,所以又多出来一笔运费；最后材料到了以后,为了尽快交货势必要加班生产,又要多出来一笔加班费用。很多人说,我们企业加班不需要支付加班费,其实如果员工加班了却没有得到加班费,那么企业失去的将不只是加班费,失去的将是员工的忠诚度、归属感和主人翁精神。以上这些

12、因素都会使得产品的生产成本提高,成本提高,利润就要减少甚至赔本。在后面的文章里面,我将试着来探讨,为什么在非ERP 环境下我们很难把物管好的根本原因。练好ERP基本功-物料清单基础在分析物难管好的根本原因之前,我们先来介绍两项基础知识,一个是物料清单,一个是有关物料四个量的概念。我们先来看物料清单。物料清单就是我们平常所说的产品结构表,或者是零件构成表,在流程型企业就叫生产配方。下面是两个简单的BOM,虽然比较简单,但是非常具有代表性,并且也很能说明问题。对于这两个物料清单,有三点是我们必须要清楚的。第一、物料的层级；对于单个物料清单来说,处于最顶层的物料,我们一般就称之为第0层物料,往下就是

13、第1层、第2层,这个没有什么理由,大家都是这么规定的。一般情况下,0层物料是企业的最终产品,比如产品甲和乙；而最底层的物料,比如a1、a2、b1、b2、c1和c2,就是企业采购来的原材料或者零部件；中间的B就代表企业的在制品,或者是半成品。在ERP里面,一般会把企业的所有物料分成三类：第一类就是采购件。比如a1、a2、b1、b2、c1和c2；第二类就是生产件。生产件都是企业自己加工组装出来的,比如产品甲和乙,以及这个半成品B；第三类就是外协加工件。如果这个半成品B是由我们提供原材料,然后由外部合作伙伴加工组装出来的,那么它就是一个外协加工件。为什么在ERP里面要对物料这样分类呢？主要是做计划时

14、要用。比如将来运行MPS/MRP之后,如果是采购件,ERP就会生成这个物料的采购计划；如果是生产件,生成的就是生产计划；如果是外协加工件,生成的就是外协加工计划。第二、括号里的数量关系；括号里的这些数字代表什么意思呢？就表示生产1个父件所需要的子件的数量。比如在产品甲的BOM里面,1个b1和2个b2能够组装成1个B,那么B旁边的数字2就表示组装一个甲需要2个B,而不是1个b1和2个b2能够组装成2个B。这个关系很重要,一定要搞清楚,否则将来编制BOM或者向ERP输入BOM时就会出错。第三、共享件的概念。比如这个原材料b1,甲和乙两个产品都要用到,那么b1就是一个共享件,也叫通用件。现在的企业产

15、品种类比较多,如果能把一些基础零部件设计成通用的,就可以简化管理,并且提高生产效率。这里我们只是从分析企业管理问题的角度出发,对物料清单做了几点简单的说明,要想了解更多,可以参考相关的书籍或者文章。练好ERP基本功-物料的四个量在分析制造业管理问题的时候,如果能借用一些ERP里才会用到的概念,就会非常的简单,并且条理清晰。我觉得柳中冈先生一再强调的一个观点非常有用,大意是这样的：任何人依据现有的知识与经验,是不可能解决他目前所面临的问题的,只有获取了新的知识与体验之后,站在新的高度再去看待原来的问题,才能有新的领悟,并找到更佳的答案。古人也强调,学而不思则罔,思而不学则殆。前面一句的意思就是说

16、,学习了却不思考就会有太多的迷惑。知识只是潜在的力量,学习了如果不思考,不好好用,跟没学是一样的。后一句的意思就是说,苦思却不得其效不如花时间去学习。小时候学课文的时候,没多少感觉,现在想起来,先哲们真是厉害。下面我会用两篇文章来介绍ERP中关于物料四个量的概念,掌握这四个量的概念,是我们下一步分析问题的基础,同时也是我们学习ERP工作原理、做好物料管理的核心基础。我们知道,任何物料从上游的供应商,经过我们企业,再到达客户手中,中间需要经过很多的环节,那么ERP是怎样对不同环节的物料进行管理的呢？主要就是通过给物料设置四个基本的量,这四个量就是在手量、在途量、分配量,还有一个就是可用量。不同的

17、ERP系统,可能名字不一样,但是管理含义肯定是一样的。下面来解释这四个量的管理含义。第一个、在手量。所谓在手量,就是现在就在仓库的数量。比如我们现在走进仓库,发现有200个a1摆在货架上,这个200个就是a1在这个仓库的在手量。如果车间领走了50个,这时a1的在手量就变成了150个。我们平常所说的库存账,或者库存报表,实际上记录的就是物料的在手量。挂在货架上面的物料旁边的那张卡,记录的也是物料的在手量,我们盘点也是盘点物料的在手量。第二个、在途量。所谓在途量,就是订单已经下达但是还没有入库的数量。对于在途量,要分两种情况来讨论：第一,就是原材料的在途量。就是已经下达了采购订单但是还没有到货的数

18、量。比如我们给原材料a1下达一张采购订单,订购数量是100个,那么从订单下达开始到到第一次接收入库之间的这段时间,a1的在途量就是100个。当然这里假设a1之前的所有采购订单都已经收货入库了,否则就应该是一种累加。如果第一次供应商交货,交了30个,那么a1的在途量就变成了70个。第二,就是半成品和产成品的在途量。就是已经下达了生产订单,但是还在生产过程当中,还没有完工入库的数量,跟原材料的在途量意思是一样的。续练好ERP基本功-物料的四个量续上篇文章里面介绍了物料的在手量和在途量,接下来介绍分配量和可用量的管理含义。第三个、分配量。所谓分配量,就是订单已经下达但是还没有出库的数量。分配量也要分

19、两种情况来讨论：第一、产成品的分配量。就是已经签了销售合同,但是还没有交货出库的数量。比如销售部门今天签了一个产品甲的单子,数量是50个,这时甲的分配量就是50个,或者说增加了50个。如果我们第一次交货交了20个,这时产品甲的分配量就变成了30个。第二、原材料和半成品的分配量。一旦生产部门下达一张生产订单,那么完成这张订单所需的所有原材料和半成品,就都要分配给它,所以这个原材料和半成品的分配量,实际上上就是已经分配给某一张生产订单,但是车间还没有来领料的数量。第四个、可用量。所谓可用量,就是没有指定用途,可以任意分配给下一张生产订单或者销售订单的数量。每个物料都有可用量。可用量的计算方法主要有

20、两种：第一种、可用量在手量分配量。这个可用量也叫在手可用量,就是已经在仓存里面可以马上用于下一张订单的数量。第二、可用量在手量+在途量分配量。这个计算方法,由于把在途量也加在里面,而在途量要在将来才能入库,所以实际上计算的是一个未来的可用量。在ERP里面,这两个可用量要分别用在不同的场合,用来满足不同的管理需要。比如我们在处理紧急订单时,查询哪一个量比较好呢？当然是查询在手可用量要好,因为我们可能没有时间来等待在途量入库。而我们在制订物料需求计划时,当然用这个未来的可用量要好,这样的话,比较符合实际情况。物料的四个量说出来简单,但是很多使用ERP的员工并不一定理解。比如问一个企业的仓管人员,分

21、配量是什么意思？或者让他在ERP里查查某个物料的可用量是多少,很多人不一定能给你一个满意的答复。这样的话又怎能做好物料管理呢？可见练好ERP的基本功是很重要的。要想把大事情做好,先得把小事情做好,不积跬步,无以至千里千里之行,始于足下,都是在表达这个意思。小事情做不好,大事情就肯定做不好,千里之堤,毁于蚁穴,就是表达这个意思。古代先哲们留给我们的这些金玉良言,很多在我们上小学时就知道了,但真正领悟到的能有多少呢？对于ERP项目来说,也是同样的道理。一套复杂的ERP系统是由一行一行的程序组成的,只要有一行程序写错了,就会导致ERP系统经常出错。我们在用ERP的时候,也是一样,在某一个小地方出错了

22、,那么一定会导致ERP产生连锁的错误反应。所以再怎么强调要练好ERP基本功,也不会过分。练好ERP基本功-积压和缺料原因分析1企业不能把物料管理好,说到底就是没有把物料的数量管理好。比如在手量太多了,就是库存积压,而可用量小于零,就是生产缺料或者销售缺货。导致库存积压和生产缺料的原因有很多,计划工作没做好,是很重要的一个原因。因为我们的行动是跟着计划走的,所以如果采购计划没有制订好,就会造成原材料的积压或短缺,如果生产计划没有制订好,就会造成半成品、在制品和产成品的积压或短缺。先来看一下,我们是怎样制订采购计划的呢？主要有两个方法。第一个方法,就是重订货点法。对于那些单价比较低,市场需求变化不

23、大,存储周期比较长,或者是通用性比较好的原材料也就是共享件,一般都会采用这种方法来进行管理。第二个方法,就是定期采购法。这里说的定期可以是一个星期采购一次,可以是一个月采购一次,也可以是在签了一份销售合同以后采购一次,也可以是为了完成某一项生产任务而采购一次。这个方法的管理对象,主要是那些单价比较高、市场需求变化比较大、存储周期比较短的原材料。可以这样讲,企业的原材料之所以会积压或短缺,主要就是由这两个方法所引起的。先来分析重订货点法是怎样导致库存积压和生产缺料的。对于重订货点法的工作原理,比较简单。比如对于一个原材料,如果要用重订货点法进行管理,那么我们首先就要给这个原材料设定好几个基本参数

24、,也就是安全存量、重订货点和采购批量,或者设一个最大库存量。在日常工作中,我们一旦发现这个原材料的库存数量低于重订货点,那么就要发出采购订单。采购数量就等于采购批量,或者等于最大库存量减去当前的库存数量。重订货点法可以说是历史最悠久的一个物料数量管理方法,直到现在几乎没有企业不用重订货点法的。因为重订货点法比较容易理解,操作起来比较简单,非常适合企业的基层员工使用。应该说,在市场需求比较稳定、产品寿命比较长的前提下,用重订货点法来管理物料还是非常有效的,比如在我们国家的计划经济年代,或者卖方市场年代,放在库里的东西基本上都是能够卖出去的。而在今天,市场竞争越来越激烈、产品更新换代越来越快、客户

25、的个性化需求越来越多,所以重订货点法的弊端就充分暴露出来了。在下篇文章里面,我们继续分析重订货点法的三个主要弊端,正是因为这些弊端导致了库存的积压或者缺料。续练好ERP基本功-积压和缺料原因分析2下面我们来分析,在非ERP环境下,重订货点法所存在的问题。这里要强调一点,我们分析问题的目的,不是要告诉大家企业存在这些问题。事实上这些问题就摆在我们面前,我们能够看到、感受到。比如库存积压了,生产缺料了,我们能不能看到？往来账管理不好,成本管理不好,我们能不能感受到？都是能够的。我们分析问题有两个目的：第一个目的就是看清问题。在全脑优势这本书的专文推荐一里面,就引用了一位名叫约翰-加德纳John G

26、ardner的学者的观点,许多组织忍受痛苦,不是因为他们解决不了问题,而是因为他们根本看不见问题！本人是非常认可这句话。为什么问题存在却看不见呢？因为这些问题跟了我们很长时间,我们都已经习惯了,已经视而不见了,已经把问题认为是理所当然的了,认为经营企业就是这个样子就像一个没见过世面,一直住在山沟里的孩子,认为要去外面的世界看看,走路是天经地义的事情,而不会想到还有自行车、摩托车、汽车、火车、飞机等交通工具。对于企业管理者来说,如果沉迷于手工管理出不来,要想通过手工来发展、壮大,或者去闯荡世界,肯定是不行的,一定会经常感叹,为什么受伤的总是我？所以要想解决问题,首先一定要看清问题。分析问题的第二

27、个目的就是建立共识。就是要让大家清醒的认识到,如果单纯的依靠手工,或者依靠一些部门级的管理软件,我们是不可能把物管好、把财理好的,从而让大家都意识到,把ERP实施好用好真的是企业做强做大的必由之路,可见建立起企业员工对ERP项目的共识是非常重要的一件事情。很多企业在实施ERP时,首先没有让员工建立起正确的ERP共识,所以真的很累。这几天放假,与朋友聚会当中了解到,某某企业的ERP要上线了,然而这家公司是在几年前就已经与ERP厂商签订了合同,当下无语,只能祝贺这家企业终于要上线了。企业用重订货点法的第一个问题,就是用重订货点法进行管理的物料数量太多；这里的数量主要指物料的种类。举例来说,有两家大

28、体相同的公司,都有1000种原材料需要管理,在第一家公司里面,有800种原材料是采用重订货点法来管理的,另外的200种是按需采购,也就是市场要多少就买多少。第二家公司的情况正好反过来,只有200种原材料是用重订货点法来管理的,另外的800种是按需采购。那么哪家公司的库存水平要高？当然是第一家公司。因为对于任何一个物料,如果采用重订货点法来进行管理,就至少要保留安全库存,而这些物料的安全库存累加起来就已经是一个不小的数目,更何况这些物料的实际库存数量,要远远高于安全库存呢？所以越是管理比较好的企业,用重订货点法进行管理的物料的数量就越少,当然他们的库存水平也越低。续练好ERP基本功-积压和缺料原

29、因分析3关键字：ERP 物料管理 重订货点法在上篇文章里面,我们介绍了重订货点法的第一个问题,就是用重订货点法进行管理的物料数量太多。在非ERP环境下使用重订货点法的第二个问题,就是参数设置不合理；所谓参数设置不合理,就是说物料的安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量应该是多少,设置的不是很合理。比如原材料a1的安全存量,本来有50就足够了,如果把它设为100,那么多出来的50个就是没有意义的库存积压。因为如果不是循环使用的话,这多出来的50个可能永远也不会用于生产,就会永远呆在仓库里面,这是很常见的一种现象。很多企业在清理库存时,就经常发现有些物料已经在仓库里存放了很多年。补充一点,我们

30、一定要正确理解库存积压的概念。很多企业管理人员都有这样一种想法,认为如果只有几万、十几万的库存就不算是积压,只有积压到了几百万,甚至上千万,才算是库存积压,很明显,这种想法是不对的。对于一批库存物料,如果不是销售订单急用的,或者如果不能在一段合理的时间内转化为企业的现金,那么这批物料就处于积压状态,所以一批物料是不是处于积压状态,与它的金额大小没什么关系,这才是我们要拥有的正确观念。对于参数设置问题,刚才我们只是讲了安全存量偏高的情况,如果重订货点和采购批量这两个参数,也设得很高的话,问题就会更加严重,对不对？另外,如果我们把这些参数设得偏低的话,可能就会增加生产缺料的次数。所以如果参数设置不

31、合理,要么就是库存积压,要么就是生产缺料。重订货点法的第三个问题,就是参数设置没有随需而变；也就是说,对于安全存量、重订货点、采购批量以及最大库存量的设置,没有随着市场需求的变化而变化。很多参数值可能在上个月、上个星期是合理的,但是到了这个月、这个星期,可能就变得不合理了。这种情况也是很常见的,很多企业的重订货点参数,一年下来也难得修改一次,甚至可能是萧规曹随用了很多年了。如果参数设置不合理,就会导致库存积压,或者生产缺料,刚才已经分析了。对于还处在非ERP环境下的物料管理人员,或者是物料经理,如果想要减少重订货点法给企业带来的负面影响,就要经常思考下面的三个问题：第一个,企业的哪些物料可以不

32、必采用重订货点法？第二个,对于采用重订货点法的物料,重订货点参数的设置是合理的吗？第三个,这些参数现在还合理吗？通过思考这三个问题,并且采取相应的行动,虽然由于手工处理能力有限,获得的效果不是很明显,但是只要能每天进步一点点,总比视而不见、无所作为要好得多。并且通过思考这些问题,对企业物料管理进行新的规划,就能为将来实施ERP打下一个好的基础,将来一旦上了ERP,就能很快取得质与量的突破。练好ERP基本功-积压和缺料原因分析4关键字：ERP 物料管理 重订货点法上两篇文章我们分析了重订货点法的三个弊端,这三个弊端其实还只是参数设置方面的问题,在实际工作中使用重订货点法的时候,我们还会有很大的问

33、题。举个例子,假设原材料b1的重订货点是50,同时假设b1现在的在手量是60,那么这时我们要不要下达采购订单呢？我们可以分两种情况来讨论：第一种情况,如果b1没有分配量,我们就不需要下达,对不对？第二种情况,如果b1有分配量,假设分配量是30个,那么就应当下达采购订单。如果因为在手量暂时高于重订货点,而不及时下达采购订单,那么将来就容易导致生产缺料,这种情况在企业是很常见的。再假设b1现在的在手量是40,那么这时我们要不要下达采购订单呢？同样可以分两种情况来讨论：第一种情况,如果b1没有在途量,当然就需要下达,对不对？第二种情况,如果b1有在途量,假设在途量是30个,并且这30个并没有被分配出

34、去,那么就不需要下达采购订单。如果因为在手量暂时低于重订货点而又下达采购订单,那么就是重复采购,将来就会形成库存积压,对不对？进一步讲,要不要下达采购订单,应该根据可用量来判断。那么在非ERP环境下我们能否把物料的可用量维护好呢？答案是不可能的。在非ERP环境下,计划人员手头往往只有物料的在手量数据,并且我们也知道,即使这个在手量数据也经常是不准确的,再加上信息共享能力很差,使得计划人员很难得到在途量和分配量数据,导致经常在错误的时间下达错误的订单,很难做好物料管理工作。可见重订货点法虽然比较容易理解,比较好操作,但是缺点也是很明显的,一方面是没有考虑市场需求,另一方面是用起来比较机械,比较呆

35、板,所以就比较容易造成库存积压和生产缺料。很多企业在运用这个方法的时候,虽然也根据实际情况进行调整,比如调整采购订单的下达时间,调整下达的数量,但是主要还是凭感觉、凭经验,而不是建立在一套科学系统的方法之上,所以取得的效果是非常有限的。上面是我们总结的有关重订货点法所存在的问题。对于这些问题,我们该怎样解决呢？只有ERP可以帮我们解决,因为同样一个原材料,同样采用重订货点法,通过ERP来管理就比通过手工来管理效果要好得多。关于重订货点法所存在的问题就介绍这些。接下来要分析定期采购法所存在的问题。练好ERP基本功-积压和缺料原因分析5关键词：库存积压 缺料 定期采购法前面几篇文章分析了重订货点法

36、导致库存积压和缺料的原因,接下来分析,在非ERP环境下,应用定期采购法制定计划时所存在的问题。我们知道,对于一份采购计划,需要确定三件事情,就是采购什么、采购多少、以及在什么时候采购,也就是什么时候下达采购订单,对不对？在重订货点法下,对于要采购什么,比较好确定,就是那些库存数量低于重订货点的原材料。要采购多少也好定,就是预先设置好的采购批量,或者是根据预先设置的最大库存量减去现有库存数量。那么在重订货点法下,我们主要关心什么呢？就是什么时候采购。所以我们要经常盘点,经常留心物料的库存数量是否已经降到重订货点以下。而在定期采购法下,正好反过来,什么时间采购是比较好确定的,比如有的企业是一个月采

37、购一次,有些企业是一个星期采购一次,也可以在接到一个销售订单时就采购一次,反正一条重要的原则,就是采购计划要与生产计划保持同步。对于定期采购法,工作的重点和难点就是每次都要计算采购需求,每次都要回答采购什么以及采购多少,如果回答不好,就会造成库存积压和生产缺料。在定期采购法下,我们主要用什么方法来计算采购需求呢？为了便于分析,我们提炼了一个模型,称之为逐层分解法计算模型。所谓逐层分解法,就是按照物料清单的层次,由上往下一层一层的计算毛需求和净需求。下面这张表就是一个逐层分解法的计算例子。层级物料编码单位用量毛需求量库存量净需求量0JIA100101a1Bc112110201055205152b

38、1b2241530105525在这张表中,左边三栏的数据就来自于我们前面所介绍的产品甲的物料清单,库存量这一栏的数据就来自于库存账或者库存报表,而毛需求量和净需求量需要我们计算出来。先来计算0层物料,也就是产品甲的净需求。我们假设产品甲的毛需求量是10个,这个毛需求量应是根据销售订单和销售预测来确定的。因为产品甲的现有库存数量是0个,所以甲的净需求就是10个。接着要计算第1层物料的毛需求量和净需求。怎么算呢？就是根据甲的BOM中所定义的数量关系来算。因为甲的净需求是10个,所以a1、B和c1的毛需求就分别是10个、20个和10个。然后毛需求减去现有库存数量就得到净需求。如果现有库存量大于毛需求

39、量,就说明没有净需求,比如c1就没有净需求。接下来我们要计算第2层物料的毛需求和净需求,计算方法是一样的。就是这样一步一步地往下算,一直算到最底层的原材料为止。算到最后,如果有原材料的净需求,那么这个数量就是我们制订采购计划的主要依据。在这个模型中如果要考虑安全库存,就可以增加安全库存一列,这时净需求量就等于毛需求量加上安全库存再减去现有库存量。这就是逐层分解法的计算原理。如果企业的产品比较复杂,那么在使用这个方法时,要处理的数据量就会比较大,但是我们可以把这个计算过程写成程序,交给电脑来处理,有很多企业就开发了类似的程序来计算采购需求。在下一篇文章中,我们要来分析这个模型所存在的六大问题,因

40、为正是这些问题,导致了企业的库存积压和缺料。练好ERP基本功-积压和缺料原因分析6关键词：物料管理 物料编码上篇文章介绍了一个逐层分解法的计算模型,在非ERP环境下,我们主要通过这个方法来计算采购需求和生产需求。然而这个模型存在六个比较大的问题。先来看第一个问题,就是物料编码的问题。也就是在逐层分解法的计算模型里面,物料编码这一栏所存在的问题。物料编码问题是很多企业存在的一个大问题,我们分三种情况来进行讨论：第一种情况,就是一码多物。也就是一个编码对应多个物料。比如有些企业原材料比较多,所以经常会把一些规格相近的原材料采用同一个编码,在采购时都采购一些。这样做会有什么问题呢？问题很大。因为我们

41、在采购的时候可以都采购一些,但是在生产领料时,可不可以都领一些呢？是很难的。尤其是对于机械制造业,公差配合的要求比较严格,那么这种粗放式的采购管理,就会导致库存的积压或者短缺。比如a1代表规格相近的两个原材料,假设现在生产需要10个a1,针对这两种规格型号,采购部门各采购了5个回来,很可能能派上用场的就只有5个,这个时候,库存积压和生产缺料就会同时出现。关于一码多物,还有另一种比较常见的情形。举例来说明,假设有两个原材料b1,规格、型号和外观都是一样的,但是它们来自于不同的供应商,那么对这两个b1要不要采取不同的编码呢？这时候我们就要站在客户的立场来思考问题,如果客户在订购甲产品时,对b1没有

42、特殊要求,那么就可以采用同一个编码,如果客户要求b1必须是某某厂家生产的,那么对于这两个b1就需要采取不同的编码,否则就容易出问题,因为将来接到客户订单之后,很难了解仓库里面到底有多少b1是某某厂家生产的,很多企业在不了解实情的情况下,经常就会重新采购,这样的话,仓库就会越积越多,直到变成呆料、废料。如果企业预先加工组装半成品B,对B的编码也存在同样的问题,也就是说,有些B所用到的b1是某某厂家生产的,而有些不是,但是所有B都采用同样的编码,这样将来接到客户订单时就很难了解有多少B是满足客户需要的,不了解实情时,很多企业的做法就是重新生产,同样导致积压越来越多,对不对？第二种情况,就是一物多码

43、。比如对于同一个物料,在不同的部门有不同的编码和不同的叫法,这样部门之间沟通就很容易产生误解,经常导致采购部门采购的不是生产部门或者销售部门想要的,这种情况也是很常见的。第三种情况,就是有物无码。这个问题在很多企业都存在,尤其是对于一些半成品,根本就没有编码。由于没有编码,所以它们的数量就很难在BOM和库存账上反映出来,计划人员在计算采购需求时,如果没有考虑这些半成品库存,就很容易导致原材料的超量采购,只要稍微分析一下就能明白这点,这个问题就是经常所说的半成品库存问题。所以物料编码有问题,往往会引发一连串的管理问题。所以任何企业要想把物料管理好,首先就要把物料的编码工作做好。练好ERP基本功-

44、积压和缺料原因分析7关键词：物料管理 共享件上篇文章分析了逐层分解法的第一个问题,就是物料编码的问题,本文接着分析后面的几个问题。逐层分解法计算模型的第二个问题,就是物料清单的问题。如果物料清单里面多了、少了或者弄错了某一个物料,那么当我们通过这个模型来计算采购需求的时候,就只会得到错误的采购计划。如果把这种情况与手工管理对应起来的话,就是对于同一份销售订单,计划人员、生产人员和销售人员往往用的不是同一份物料清单,每个部门都按照自己手中的物料清单去展开工作,这样就容易出问题,会导致采购部门采购的不是生产部门想要的,生产部门生产的不是销售部门想要的,或者是该采购的没有采购,不该采购的却采购回来了

45、。所以不管我们怎样强调物料清单的准确性和完整性,都是不会过分的。第三个问题,就是库存数量的问题。这里主要是指在手量问题。这是一个很重要的问题,也是我们手工管理的一个老大难问题。大家想想看,企业有这么多的物料需要管理,并且这些物料的数量,经常处于变动之中,所以要想通过手工来维护好每个物料的在手量,确实是不太可能的。由于这个数量是我们制订计划的基础,所以如果这个数量有问题的话,后面的计算结果当然就会有问题。第四个问题,就是物料的在途量和分配量问题。在非ERP环境下,第三栏的这个库存量实际上是在手量。前面我们讲重订货点法的时候也分析了,如果某个物料有在途量,那么根据净需求量这一栏的数据去采购就会导致

46、重复采购,如果有分配量,那么根据这个净需求量去采购就会导致生产缺料。所以为了把采购计划制订好,就一定要把物料的可用量维护好。在非ERP环境下我们能不能把物料的可用量维护好呢？答案是很难的。下面我们来做一个分析,来看下面这张表,我们称之为物料的四个量表。物料四个量表物料编码：a1 计量单位：个 仓库编码：CK1日期业务动作在手量在途量分配量可用量1.1.库存盘点50051.2.下达采购订单550101.3.采购入库1000101.4.下达生产订单100551.5.生产领料5005如果要把原材料a1的可用量维护好,那么就一定要把这张表维护好。而要想把这张表维护好,需要做好下面这些工作：首先要把原材

47、料a1的在手量维护好,这是基础。我们的库存盘点,就是盘点这个在手量；然后在下达采购订单时,要更新在途量和可用量；在到货入库时要更新在手量和在途量；在下达生产订单时,如果要用到这个原材料a1,那么就要更新它的分配量和可用量；在生产领料时,要更新在手量和分配量,对不对？这是原材料的情况。对于企业的半成品和产成品,也是一样的道理。所以在非ERP环境下,我们有没有可能给企业的每个物料都维护这样一张表呢？答案是不可能的,因为工作量太大了,而我们的手工处理能力太有限了。第五个问题,就是共享件问题。举个例子,假设在下一个生产周期,产品甲和乙都要生产10个,当我们用这个计算模型来计算采购需求时,会很容易出现一

48、个问题,就是这10个共享件b1会被扣两次,计算甲的采购需求时扣一次,计算乙的采购需求时扣一次,所以如果我们根据这个计算结果去采购,那么b1将来一定会缺料,并且是谁先领料谁不缺,谁后领料谁就缺。这就是我们常说的一女两嫁的现象,一个女儿嫁给了两户人家,将来就一定会打架。企业的共享件越多,这种缺料情况也会越多。第六个问题,就是没有确定订单的下达时间。也就是说这个模型只处理数量没有处理时间。实际上确定订单的下达时间也是很重要的。因为如果下达早了,提前采购回来就是库存积压,下达太晚了,就会导致生产缺料。上面分析的就是这个计算模型的六个比较大的问题。练好ERP基本功-积压和缺料原因分析8关键词：ERP 库

49、存积压 生产缺料 前几篇文章我们分析了逐层分解法计算模型的六个问题。由于这些问题的存在,如果我们完全按照这个模型的计算结果去采购,那么不是导致库存积压就是生产缺料。所以在实际工作中,这个计算结果只是计划人员制订采购计划的依据,在最后确定采购数量时,计划人员会怎么做呢？会尽量多采购。为什么计划人员会尽量多采购呢？因为害怕生产缺料。一旦出现生产缺料的情况,那么销售人员会抱怨,生产人员会责骂,领导怪罪下来更是吃不了兜着走。但是如果是库存积压,就比较好逃避问题。因为在非ERP环境下,要查找库存积压的原因,是很难的。就算领导查出了原因,相关的责任人员也很容易找个借口来推卸责任,领导在最后也只能是不了了之

50、。所以企业的库存积压就变得越来越严重。然而尽量多采购就能解决问题吗？答案是并不能。很多企业在库存积压越来越严重的同时,生产缺料或者销售缺货的次数却并没有减少。主要原因还是我们所分析的这些。对于采购计划,会有这么多的问题,其实对于生产计划,也是一样的道理。比如我们在管理半成品和产成品时,也要用重订货点法,在分解生产订单时,基本方法还是逐层分解法。采购计划和生产计划的唯一不同,就是计划制订出来以后,采购计划是交给供应商去执行,而生产计划是交给企业自己的生产单位去执行,所以在非ERP环境下,我们的生产计划同样做不好。综合所有的分析,我们正面思考一下,任何企业要想把物料管理好,需要做好哪些事情呢？需要

51、做好五件事情：第一、要把物料的编码工作做好。一定要做到一物一码,任何两个物料,只要不能相互替代,就要对它们分别编码；第二、要把物料清单整理好。对于物料清单里面的物料,不要多了,不要少了,也不要弄错了；第三、要把每个物料的在手量维护好。我们的盘点工作实际上就是维护在手量；第四、要把每个物料的可用量维护好；第五、要有一个科学的计算模型。在这个模型里面,要以物料的可用量为基础来制订计划,要解决半成品库存以及共享件问题,还要确定好每张订单的下达时间。依靠手工我们能不能做好这五件事情呢？答案是不可能的。只有ERP里面才会有一套完整的对物料进行计划的解决方案,从而帮企业有效的降低库存,同时减少生产缺料。所

52、以我们要不要把ERP实施好用好呢？练好ERP基本功-往来账管理问题分析1关键词：ERP 往来账管理在管什么,理什么一文中,我们给管理下了一个简单的定义。管理的管,管的就是企业的物。其中重点就是企业的原材料、半成品、在制品和产成品。一个企业如果没有把物管好,物流就会出问题,具体表现就是库存积压和生产缺料,或者是销售缺货。至于问题的根本原因,前面我们已经分析过了。管理的理,理的就是企业的财。重点就是企业的往来账和各项成本。往来账就是企业跟客户和供应商之间的资金往来,成本主要包括企业的采购成本、生产成本和销售成本。一个企业如果没有把财理好,资金流就会出问题,具体表现就是往来账混乱和成本失真。所以财没

53、理好的第一个表现,没有把往来账管理好。一个企业如果没有把往来账管理好,危害是很大的。因为往来账管的就是企业的资金流。企业的资金流就是企业的血液,如果资金流不好,就意味着企业的血液不好,那么企业的体格就不可能强壮。在手工或者非ERP环境下,我们能不能把往来账管理好呢？答案是很难的。在企业规模小的时候,基本上是在自家门口做生意,客户少,供应商也少,我们欠别人多少钱,别人欠我们多少钱,老板的脑袋里记得清清楚楚,所以往来账也比较好管理。但是随着公司规模越来越大,客户和供应商也越来越多,这时候要把每一笔往来账管好,就成了一个难点问题。对于企业的往来账管理,从大的方面来看,主要存在三个方面的问题：第一、很

54、难把记账的工作做好；把账记好是做好财务工作的前提和基础。在非ERP环境下,业务处理和财务处理是分开的,财务人员通过业务部门传过来的原始单据制作记账凭证,并且完成记账工作。在记账的时候,主要有两种方法,一种是一对一记账,也就是每发生一笔交易就记一笔账。第二种记账方法就是记汇总账,也就是把同类性质的账汇总以后记一笔账。比如同一个供应商送来了三张发票,如果每张发票记一笔账就是一对一记账,如果三张发票只记一笔账就是记汇总账。然而不管是一对一记账,还是记汇总账,为了保证账务处理的准确性,财务人员经常要和各个部门进行对账,要和销售部门对应收账,要和采购部门对应付账,要和仓库部门对库存账,真的是非常的辛苦。

55、对于这一点,企业的财务人员应该有比较深的感受。我国企业早期的管理信息化,就是从财务信息化开始的,有了这些财务软件,就可以帮企业管理总账、应收账和应付账,但是这些软件的优势,主要是用来进行统计、汇总、查询和出报表。然而由于没有实现财务业务的一体化处理,所以对于这些软件所需要的所有原始数据,都必须通过手工来收集、整理、汇总,再手工输入系统。因此这些软件并不能减少对账和记账的工作量。在手工环境下要对多少账,要记多少账,现在还是要对多少账,要记多少账,只不过以前是手工记账本,而现在是敲键盘。虽然通过财务软件来记账效率提高了很多,错误也减少了很多,但是仍然不足够。所以怎样把记账工作做好,就是财务人员非常

56、头痛的第一个问题。练好ERP基本功-往来账管理问题分析2关键词：ERP 往来账管理在上篇文章中,我们分析了往来账管理的第一个问题,就是很难把记账的工作做好。对于财务管理来说,记账是最基础的工作,如果连记账的工作都做不好,更高层次的财务管理就只能是一句空话。实际上很多企业的往来账就是一些糊涂账。下面来看往来账管理的第二个问题,就是很难把合同控制和账龄分析的工作做好。现在企业间的交易很少是一手钱一手货的,所以签订合同就是必不可少的。合同的作用主要有两个,第一个是管物,合同上会详细列出客户要订购哪些产品,订购数量是多少,交货日期是哪一天等等；合同的第二个作用就是理财,合同上会列出合同总金额是多少,付

57、款方式如何等等。另外跟合同捆在一起的就是发票,包括采购发票和销售发票。对于企业的每份合同和每张发票,财务人员要不要全面掌控呢？当然是要的。就拿合同来说吧,不管是采购合同,还是销售合同,要想把这些合同控制好,就需要知道每一份合同的总金额是多少、已经付了多少、还有多少没付、下次付款金额是多少、下次付款日期是那一天等等,这些都是需要我们掌控的,对不对？如果没有做好这些控制工作,导致该收回来的款项没有及时收回来,该付出去的款项没有及时付出去,就会影响公司的资金流,同时也会影响公司跟客户和供应商之间的关系,对不对？对于每张发票的管理也是一样的道理。对于企业的所有合同和发票来说,我们需要做好的一项工作就是

58、账龄分析。把账龄分析工作做好是非常重要的。比如对于应收账款,如果做好了账龄分析的工作,我们就能知道在企业当前的应收账款中,有多少还在信用期,有多少已经逾期1个月或者逾期2个月等等。对于这些逾期款项,我们一方面要尽快采取措施把款项要回来,同时要据此提好坏账准备。而对于还在信用期的应收款项,在到期的前3天或5天,我们要及时发催款通知书给客户,必要时可以把对账单也寄过去,确保客户能准时付款,对不对？账龄分析表的另一个作用,就是能协助企业领导把资金运作好。有了账龄分析表,领导就能初步了解,在下个星期或者是下个月,根据合同,企业一共可以收回多少应收款,一共要支付多少应付款,这样领导就能做好资金决策,把企

59、业的资金运作好,对不对？现在的问题是,在非ERP环境下,财务人员能不能把合同控制和账龄分析的工作做好呢？答案是真的很难。这个难当然不是指财务人员的水平不高,难就难在手工处理能力有限。对于一个非ERP环境下的财务人员来说,收集整理原始凭证,制作记账凭证,记明细账和总账,再加上各式各样的对账工作,基本上就耗去了大部分的工作时间,所以对于合同和发票的管理往往是置于一边的,基本上是采购人员要求付款给供应商了,领导也同意了,就把款付出去,然后记上应付帐。销售人员把款项要回来了,就记一下应收帐。如果销售人员没有去要款呢？忘了去要呢？或者拿到款项却没有上交公司呢？这时如果财务人员没有做好合同控制的工作,可能

60、就很难发现,等到发现了再与客户对账的时候,可能销售人员早就离开公司了。财务记往来账还有很大的一个弊端,不管是记应收帐还是记应付帐,这个弊端就是对于每笔付款没有冲销到具体的发票,也没有跟具体的合同挂起钩来,往往只是简单的冲销应收帐或者应付帐的总金额,付款没有冲销到具体的发票或者合同,是很难做好合同控制的主要原因。我国的很多大公司,为什么做大了以后就破产了,没有从财务的角度把合同控制的工作做好也是重要原因之一。因为公司破产,无非是没钱支付利息给银行,没钱支付给供应商,没钱支付员工工资,所以就破产了。所以没有把合同控制和账龄分析的工作做好,是往来账管理的第二个问题。在下一篇文章,我们继续讨论往来账管

61、理的第三个问题。练好ERP基本功-往来账管理问题分析3关键词：ERP 往来账管理前两篇文章分析了往来账管理的两个问题,一个是很难把记账的工作做好,一个是很难把合同控制和账龄分析的工作做好。往来账管理的第三个问题,就是很难实现财务对业务的有效监控。所谓监控,实际上包括两层含义。第一层含义就是监督,也就是财务对业务的监督。要想做好监督工作,首先要有较强的逆向查询数据的能力。比如通过查账发现某批原材料处于积压状态,那么通过会计分录,我们能不能查到这批材料对应的入库单和原始采购订单,然后把积压的原因以及相关的责任人找出来呢？事实表明,在非ERP环境下是很难做到这一点的,一方面会计分录所包含的内容太过简

62、单,另一方面有很多账我们记的是汇总账。可见手工的会计处理只是记录企业的经营结果,对于业务发生的过程和起源是很难追溯的,所以就很难通过财务对业务实现有效的监督。监控的第二层含义就是控制,也就是对业务的控制。要想做好控制工作,首先要有较强的快速统计数据的能力。因为所谓控制,实际上就是数据之间的对比。比如要控制好客户信用,就需要知道客户的信用总额,客户已经使用了多少信用,还剩多少信用,然后拿信用余额与客户的现有订单金额进行对比,这样才能控制好客户信用,对不对？对于采购预算和销售收入的控制,也是一样的道理。要想把控制工作做好,关键是数据的统计工作要准确和及时。比如如果把已使用采购金额统计出来之后,发现

63、已经超过了采购预算,或者到了月底把本月的销售总收入统计出来之后,才发现销售部完成任务还差200万,这个时候就已经太晚了,已经失去了控制的意义。然而在非ERP环境下,我们能够快速、准确的统计好业务数据,并且做好相应的控制工作吗？同样是很难的。可见非ERP环境下的财务管理,实际上是一种被动式的财务管理,财务人员的主要工作就是,业务发生了就制作凭证,然后完成对账和记账。这种被动式的财务管理,使得财务管理在企业管理中的重要作用没有发挥出来。在往来账管理中,当然还有很多的问题,比如经常开错发票的问题,没有处理好折扣等等。很多企业不把折扣当回事,认为折扣是小钱,这当然是不对的,折扣是管理好往来账的有效工具,对于客户来说通过折扣可以促进回款,对于供应商来说,如果我们及时付款就可以得到折扣,一笔笔小钱累计起来就是大钱。怎样解决这些往来账问题呢？就只有靠ERP了。首先ERP记账是一对一记账,只要向ERP进行了业务汇报,ERP就会同步记账,所以我们不但不需要对账,对于大量的记账工作,ERP也都帮我们做好了。然后通过ERP来打印对账单和账龄分析报表,就更是很简单的一件事情。节省出来的大量时间,财务人员就可以做更加有价值的工作,就能依靠ERP的强大处理能力,真正做到事前做好预算、事中做好监控、事后准确核算,从而变被动为主动。虽然我国企业的财务管理信息化是起步最早的,然而很多企业在实施