培训体系管理层支持培训的八大心法

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1、【最新卓越管理方案 您可自由编辑】2（培训体系）管理层支持培训的从心法20XX年XX月多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案，值得您下载拥有管理层支持培训的八大心法1994 年大学毕业后，我就壹直从事企业培训工作，先于联想专门负责联想领导力的训练体 系建设，当下又负责整个用友大学以及管理学院的建设。能够说，这里谈的壹些经验甚至教 训，是几乎花了壹俩千万才买来的，希望能对读者有用。记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的壹些三级评估，甚至四级评估。于给这些 经理人做三级行为评估的时候，他们均会说，课程内容不错。可是后来我发现，他们应用的 行为发生次数其实很低。原因于哪

2、里？找来找去，我们发现有壹个最关键的因素，就是他们 的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至仍觉得下属应用壹些基 本管理技巧乃是标新立异。于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。其 实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，均需要各级干部的支持，没有他们的支持， 人力资源工作简直无法做出任何成效！ 培训工作为什么壹定需要管理者支持？先见见这个图（图壹），这是本人自创的，姑且称之 “唐式培训成果转化模型图”。培训首先内容要“适用”，壹定要跟企业的战略和员工的岗 位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能最终转换成技能。于这个环节，需要投 入时间来让学员练习和

3、实践做保证。“知”和“行”完全是俩回事，理解认同甚至很兴奋均 只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水壹样，如果只烧到99 度，即使差1度也仍是 生水，喝下去同样会闹肚子。有壹些培训就像放电影壹样，壹俩百号学员，老师只有讲课没 有什么互动，更谈不上练习和实践了。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将壹 个半小时的课程半个小时讲完？”当然能够，但只能是壹个选择快进！当壹个半小时的大片， 半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。对培训来说，同样的道理，如果没有足够的 学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么均知道 壹点，但壹上手就只有俩个不会：这也不会，那

4、也不会。第三、训后要应用。如果说培训没 有用，那只有壹个原因，培训没有去用。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的 浪费！适用、会用、应用三者缺壹不可，三者的交集，才能构成壹个有用的培训。 所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的 “会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用， 经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。从这个三用培训模型来见，培训要对企业有用 离不开管理的支持！ 再来见见，管理者为什么不支持培训工作？我认为有这样几个原因： 第壹、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。 第二、受了伤害。所谓受

5、伤害，是说管理者的培训经历，全均是伤痕累累的记忆。比如上了 课，花了时间，但没有得到应有的效果等。培训很令他们失望。 第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训，无论课程内容，仍是讲师表现，可 能均不如人意。自己是参训后“感觉糟糕”的体验。第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。 第五、将培训见成是福利。如果将培训见成是福利，培训的制度就会变成壹严、二松、三推 倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。其实真正的原因，除了这些外，仍有壹个根本的原因是于于培训或者人力资源工作者，没有 去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。所以很多

6、时候，于公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训 经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成壹件可有可无的事情。 培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。 如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。第壹大心法：播种机所谓播种机，就是壹把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师（ManagerisTrainer）。如果经理均来当讲师，对推动整个公司的培训就 打下了良好的文化基础。壹般来说，管理者对培训的支持分为六个层次（图二），由低到高，依次为接受、鼓励、参和、强化、实践、培训中任教（M

7、IT）。最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。我来举壹个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后 来整理出十六个字，叫“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享”。如何把这种新的核 心价值观推动下去，当时有很多的选择，能够像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也能够 请壹个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。但后来，这几个方案均没用，而 是于联想内部培训了部门总监级之上的壹百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、 传播。当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第壹讲以后，整个局面被打开 了。结果先后有壹

8、百五十四位讲师，办了大概有壹百壹十多场次的培训。虽然这些干部未必 讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己于联想发展的历程，讲的得发生于身边的案例， 这个感觉就大不壹样。正是通过这种方式，新的核心价值很快根植于每壹个员工的心中。这 就是干部当讲师的威力。使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：1、要充分利用公司的培训文化特点，借足壹把手的势能和资源；2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱；3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进；4、要有高质量的内部培训师培训，且且有壹个培训支持团队，务必保证他们第壹次就成功 因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。第二大心法：个性化

9、个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。无论如何，壹定要 敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上 层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟 CEO 或副总裁们聊壹聊，这均非 常的重要。个性化使用要点：第壹、把自己当导演，敢于把他们当学员； 第二、第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程； 第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们； 第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。 第三大心法：疫苗针 这是针对中层干部的。培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的壹致性。 干部的管理

10、语言不壹致，会导致很麻烦的后果。联想于2002 年到 2003 年时，推了壹个叫MAL课（意即ManagementAtLenovo）,也就是所有管理者均要参加壹个管理基础课程。 我们第壹步，先给所有高级管理者于九华山庄做了俩天的课程，叫高级管理课程研讨（但实 际是管理基础的内容），请壹个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；第二步，再给 所有的中层干部，总监级的干部上了壹遍；第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和 愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的壹线经理，把他们的意 识贯彻下去；第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底，把 联想所有的管

11、理人员壹致性打通，每个人均得上，这就叫MAL，这点非常重要。很多时候， 培训工作不推进，就是以为高层均不知道下属于学习的内容，又怎么谈得上辅导。培训管理者壹定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你均 要善于于训后给他提要求。说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以后， 怎么跟他提要求？”其实很简单，你能够于最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事 长请来，把总裁请来做考官，仍把培训的老师请过来。然后让副总裁做壹个汇报，比如说先 交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发壹个诸如最佳学员奖等。 这样，学员们就会认真地总结和表现，这样于高层

12、面前也能建立培训工作的正面形象。只有 项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。当然给领导的内容 壹定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表壹样， 让大家均有个整体概念，这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效 的最终验收标准仍是效果。疫苗针使用要点为：第壹、设计培训课程体系图；第二、敢于坚持专业，且巧借外力TTT;第三、用田忌赛马策略，上下壹起补课。就是高层打中层，中层打壹线，然后我们打经理； 第四、壹定要学会对干部训后提要求，无论干部的层级多高，你均要敢于和善于给他们提要 求。第四大心法：Q12第三大心法是针对中层干部

13、。对于壹线干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司壹 线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。帮助主动脉， 打通微循环。于公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？我们发现，对员工影响最大的是 整天跟他泡于壹起的壹线经理，所以观点对我影响也非常大。这也正应了中国的壹句老话 “县官不如现管”。首先，打破壹切常规这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构 成基层环境氛围和员工敬业度衡量的KPI（见图三）通过测评和管理这12个问题就能有效 地推动壹线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业 价值链，来推动业绩的增长 什么叫帮助

14、组织打通微循环？比如整个公司高层均有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环 很差，手指尖冰凉，而问题就出于中层干部和壹些经理身上。这个时候就要让中层经理的核 心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：第壹、壹定要有高层的参和；第二、通过培训的方式来推广，于内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时仍要有辅导员； 第三、狠抓落实，以先进带动后进。也许于刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要 抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他 人就有压力。第五大心法：长板凳其实你的企业不壹定非要通过

15、Q12，也能够通过员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。应该谨记的壹点就是，测评的结果不能束之高阁，测评的目的是为了推动管理， 要推动管理，就得要和员工见面和沟通。我们不仅要着眼于眼前，仍要狠抓各级后备干部， 以及领导人才梯队的建设，就是俗称的长板凳计划。这样，如果有人走了，后面的人就能够 跟上。采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为壹体。用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例（培训杂志2005年第11期“名企案例” 对此有详细介绍）。我们是怎么做的呢？首先于选拔阶段考核非常严格，整个项目会持续六 个月甚至到九个月，要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模

16、块 共五个阶段的训练。我们的项目设计包括四个要素：1、课堂学习；2、网络课件；3、光盘 学习；4、学习研讨会，就是学习成果的汇报。通过这样来系统提高他们。使用这个心法有几点要注意：1、要把课程变成项目，不要简简单单的做课；2、内外结合，经理课程经理讲。壹定要总裁，或者董事长进行第壹讲，分阶段进行，持续 强化；3进行项目小组的行动学习。比如用友的SAT教学模式，我们于讲团队建设课程的时候， 会把这个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。晚上学 员均只睡 3、4 个小时的觉，进行备课，因为壹个小组要来教其他三个小组。然后形成风暴 期，规范期，表现期，每个阶段里有方法、

17、工具、技能，学员，因为这样互相教授、高度参 和互动的课程，能把他们的管理经验均融合进去，效果相当得好，。第六大心法：夏令营就是结合公司惯例，利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合于壹起，建设良好的干部文 化。这是用友非常有特色的项目。每年七月中旬，我们把所有的中高层干部集中于壹起，进 行干部文化建设，回顾上半年业绩，沟通下半年工作，用夏令营的形式，设计壹些互动的室 内外拓展项目来达成建设干部文化的目的。用友的夏令营去年是于井冈山，结合公司的“迎 接第三次创业”的战略主题，采取用友红军闯八关的形式，我们把200多位经理分成红四军 和红五军，且下分8 个师，每个师仍有四个团，有师长政委和指导员，仍有向导、记者、医 生，总指挥，组织十分严密。爬了壹天的山路，中午仍只吃的是红米饭南瓜汤，晚上再开了 个庆功会师宴。大家于晚会上唱得的是自编的用友文化歌，吟的是自编的用友诗词，会场气 氛热情空前高涨，激情至今难忘。这种活动极大地增强了干部对战略主题的理解和认同，活 动效果也得到董事会的高度赞扬，董事长先生仍专门给我们的人力资源部写了感谢信！