华为的研发与创新

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1、华为的研发与创新（最新版）中国式基业长青的研发策略 从优秀到卓越的创新方法全国各地新华书店及当当网等均有销售推荐理由：向华为学习什么企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在 每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500 强的门槛，成为真正意义 上的世界级企业。2011年，华为营收达到2039 亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且 与爱立信的收入差距进一步缩小。2011年华为销售收入达2039亿元，截至 2011年 12 月 31 日，华为持有可用现金流为572 亿

2、元。“10 年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹 在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见 卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华 为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。时代周刊曾这样评价任正非：年过60 岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在 1987 年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程， 如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国经济学人对华为也给予了 极高的评价：“它（华为）的崛起，是外国跨国公司

3、的灾难。”华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业 学习的经典教材。华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、 战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基 因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。一再重印，依然畅销如故。 本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。鉴于此，我们对本套丛书进行了再 修订。除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的

4、变化进行更 新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增 加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示 和借鉴。在这些方面，我们给出了更加专业的建议。我们对每章后面的专题、案例、链接等 进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。序言：成功基因四：研发与创新华为推崇创新。20 多年来，在任正非的领导下，华为对技术创新孜孜追求。华为对创 新也形成了自己的观点：不创新是华为最大的风险。2001年，联想集团CEO杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高 科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开

5、发可不是一件容易的事，你要做好投入 几十个亿，几年不冒泡的准备。”华为如今在国际上的地位，来源于其多年来在研发上的巨额投入。别人觉得搞技术是赔 钱买卖的时候，任正非却每年将华为收入的 10%以上投入到研发中。华为始终相信客户需 求导向优先于技术导向。任正非认为正是在这样一种创新精神和对技术的追求之下，使得华 为成就了一系列的第一。从一家早期以低价格竞争取胜的企业，几年之间迅速转变成技术型企业，所用时间之短， 发展速度之快，让人为之咋舌。美国著名国际投资银行家和公司战略家、现任花旗集团公司执行董事罗伯特劳伦斯库 恩博士表示，华为已经具备“世界级企业”的资质。他表示，虽然许多人曾经认为华为抄袭 外

6、国技术而批评它是“二流公司”，但现在，“华为已经成为世界革新领袖”，它的崛起“震 惊了原来的大佬们如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。目录：华为的研发与创新 第1 章研发战略第一节 “压强原则”第二节 抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴第三节 不搞基础研究就没有机会 第四节 实现基本专利突破 第五节 从客户中来，到客户中去 第六节 向企业网与消费者业务迁徙 第2章 研发理念第一节 交叉授权，合理付费第二节 瞄准革命性主流技术第三节 领跑者：自己把握方向第四节 把握技术发展的趋势案例 1：索尼成也技术败也技术案例 2：三星电子产品研发武功 第3 章研发原则第一节 尊重与保护第二节 国家之争就是IPR之争第

7、三节 以产品的竞争力为出发点案例：IBM知识产权资产管理战略第4 章 研发流程第一节 预研：专利转为商品的必经之路第二节IPD：集成产品开发第三节 “专利地图” 专题：专利地图的作用、分析 第 5 章 研发瓶颈突破第一节 研发国际化第二节 自主研发第三节 持续投入第四节 积极参与国际标准的制定第 6 章 研发风险管理第一节 风险意识管理第二节 专利技术风险管理第三节 知识产权风险管理第四节 不进行技术创新是最大的风险附录：英特尔在技术研发上的风险投入第 7 章 研发团队管理第一节 人才输入第二节 研发精神第三节 人才激励案例 1：微软中国的研发人才战略与承诺案例 2：IBM 技术人员多渠道的职

8、业发展体系第 8 章 开放式创新与研发第一节 开放式创新第二节 内部共享资源的创新第三节 扭转开发观念上的误区第四节 站在巨人的肩膀上第五节 专利交叉许可第六节 直接购买技术第七节 开放式合作研发第八节 积极参与国际标准的制定专题：维基改变世界：胜利者的创新和用户共同进行 案例链接：开放式创新：从公司外部寻找创意 附录：孙亚芳：鼓励自主创新更须保护知识产权第 9 章 创新战略第一节 创新反幼稚第二节 研发体系改革第三节 从追随到创新专题1：迈克尔波特：创新可以化劣势为优势专题2：彼得德鲁克：创新机遇的来源案例链接：爱立信的创新战略第 10 章 “专利”暗战第一节 技术是品牌出口的重要基础第二节

9、 私有协议第三节 借助我国知识产权第四节 重视知识产权保护 专题 1：美国再启专利屠宰专题2： IBM知识产权管理：高度集权，激励创新案例链接：联想全球化的知识产权战略 第 11 章 技术战略第一节 持之以恒的研发投入第二节 要走技术独立的路第三节 反驳“唯技术论” 第 12 章 研发未来：下一个十年的机遇第一节 物联网第二节 云计算第三节 家庭网络第四节 移动宽带延伸阅读： IBM CEO 彭明盛解读“智慧的地球” 延伸阅读：英特尔杨叙：三网融合催生个性化互联网 第 13 章 启示篇第一节 “研发工作的护航者”第二节 持续的技术管理变革 附录：任正非精彩语录参考文献文摘：第1章 开放式创新与

10、研发在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社 会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会 提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就， 这种人一定不能加薪。华为总裁 任正非幵放式创新与妍发第一节开放式创新在今天，企业仅仅依靠内部的创新已经不可能应对来自供应商、消费者、竞争者日益 增大的压力。于是，我们“似乎”重新回到了亚当斯密的劳动分工时代，开始进行“开放 式的研发与创新”。美国学者的研究表明：中小企业平均每个雇员完成的技术创新成果是大企业的2倍。其 中，所完成的一流创新成果是大企业

11、的1.9倍，重大改进是1.92倍，一般改进是2.46倍。为了节省开发成本，-些大型企业大幅度减少内部研发经费，转而通过购买技术或收购 中小企业的方式，在其他公司研究成果的基础上进行再创新。许多行业领先性企业如思科、 英特尔，都放弃了基础性研究工作，只保留必要的适应市场的开发活动。所谓开放式创新，恰好与内部创新最大的不同是，它提倡最大限度地利用外部资源，允 许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。2009年4月， 华为副总裁宋柳平在一次演讲中说道：“如果过度地强调自主创新，可能对于我们这个行业 来讲，实际上是不一定有竞争力的，不创新是不行的，但是封闭的创新也是不行的，我

12、们强 调的是开放式创新，因此我们跟全球的主要合作伙伴成立了几十家联合创新中心，这样就保 证我们对于产品的开发是满足客户需求的东西，因为封闭的自我创新实际上是一个高成本 的，同时也是不具备竞争力的。”华为认为，要以开放心态看待和整合业界的各种资源，站在巨人的肩膀上前进。在华为 看来，“技术重要，管理整合资源带来的市场成功更重要”任正非在其题为创业创新必须 以提升企业核心竞争力为中心的演讲中说道：我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的 技术，利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发 成本，增加产品的不稳定性。当然，我们公司将

13、来也会有许多人在未知领域去探索，也可能 会有很大的成就，我相信会有这样的人才出来。但从公司的使命来看我们是在做产品，完 全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在，将来也可能存在，存在的时候当然不会埋 没你、压制你，一定会给你机会。但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到 十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因此你们将有资本向你们的后代炫耀。但如果你们现在妄自浪费青春，一味自己埋头苦干，转来转去，你们的青春 将不是无悔，而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。任正非号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以 往产品的技术成果，以

14、及对外部进行合作或购买。任正非曾这样说道：我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场 上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式 来缩短差距并构筑领先。Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx Tx在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会 采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提 高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就， 这种人一定不能加薪。1998 年

15、，任正非就给华为定下了这样的目标：“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究 成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术， 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，国外的公司已经在这个 领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。在华为的创新观念中，首先就是肯定 和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于继承、善于继承，在继承他人 优秀成果的基础上开展持续的创新。华为面临的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必然灭亡，而采用狭隘的、封闭的模 式，片面地强调全面“自主创新”，同样也是十分危险的

16、。“封闭式创新”直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和 技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC,正是因为这一完全“自主 创新的”技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼容 的“窄轨”。贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了“封闭式创新”的 后果就是被时代淘汰。经过多年的努力，华为的技术创新已从跟随国际技术为主，发展到与国际主流技术同 步的开放式研发。全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞 争，在竞争

17、中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们必须是全 球化的。如果我们把门关起来，靠保护自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努 力用自己的产品支持全球化的实现。对于许多非核心技术，如果企业自行研发，成本会很高，这时可以资助、合作、直接 购买各种研究机构的相关创新成果。我国的大型企业可以借鉴微软、思科、戴尔、英特尔等 新一代企业的经验，依靠许可使用、购买外部技术创新。华为强调专利战略首先不能排斥继承。微软的三大技术都不是他自己最早发明的，都是 吸收别人的技术并整合到满足客户要求的产品上，客户购买了，他取得了商业成功，从dos 到windows，至I后来的浏览器，所有一系

18、列的东西都不是他最早发明的。所以现在获得技术的途径已经很多，想通过垄断一项技术来实现商业成功这种可能性已 经非常小了，因为现在大家都可以很容易的获得这项技术，企业最重要的在于整合能力，而 不是自己做技术多强，自我技术多强，其实不是这样子，能导致企业商业成功是靠整合能力， 就是你把技术、资源、渠道整合起来以后形成一种优势，其实就是企业管理。微软如此，思 科也是。思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里，推向市场，然后卖 成功了所以华为觉得不管是通过许可方式获得的技术，还是通过自己开发获得技术，或者通过 并购获得的技术，关键看你这个东西是否有竞争力，是否能得到客户的接受，核心问题在于

19、 商业上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主创新。第二节 内部共享资源的创新早在华为创业前期，华为中研部在研发队伍里广泛宣传如下思想：要反对盲目的创新， 经过理性选择的借鉴、仿造、拼装都是创新：技术进步与市场变化都很快，产品技术就像资 本等其他资源一样，是可以开发或获取、组装的，中研部可以通过公司内部的研发活动得到 发展，也可以用各种不同的方式（如协作、合作，交流、购买，以及分析有许可证的技术、 专利等）获取。在华为内部，早期是凭经验进行产品开发，出了问题再一个个去解决，后来，任正非主 张各个部门要充分开放，充分利用各种资源，任何部门和个人都不能将本部门或自己的技术 创新、成功的经验甚至失

20、败的教训“藏”起来。华为动员所有员工把自己的心得贡献出来， 这节约了很多时间和资源。2000年，任正非在QCC活动上的讲话中谈道：华为公司产品不够稳定，而且中央研究部不大愿意参加QCC活动呀。什么叫做故客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？他把客户的想法未经科学归纳就变 成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做不稳定。他盲目地自以为是创新，他 认为做点新东西就是创新，我不同意这个看法。我刚才看了“向日葵”圈，他们就是创新呀，因为把一个不正确的东西，把它不正确率 大幅度降下来了。他们付出了巨大努力，找到了里面的规律，就是创新。特别是我们研发系 统，一个项目经理上台以后，生怕

21、别人分享他的成果，因此就说所有这个产品的所有东西都 是他这个项目组研究的。那我就给中央研究部的干部部说一句话，像这样的人不能享受创业 与创新奖，不能因为创为、创新就给他提升晋级，而且他不能做项目经理，他实在幼稚可笑。 华为公司拥有的资源，你至少要利用到 70以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是 拼积木，最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些人共享资源地创新， 导致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就能按期投产，而且投产以后不稳定。上一 次我看了中央研究部有一个组织奖，这一看来还有一个B0M清单（中试水晶）组得奖，所 以我想，我们很快要开展什么叫作核心竞争力、什么叫作创

22、业、什么叫作创新的大讨论。我 希望每个组都要发言，特别是你们做了小改进的。你光看他搞了一个新东西那不是创新。我 刚才讲了研发系统，有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，他不是创 新，他是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共事。 人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问 题，装进去就行了，然再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实 在是幼稚可笑的，是没有希望的。通过讨论和典型案例的宣传，华为中研部拓展了资源共享的新形式，认为不仅要充分共 享公司的资源，还要共享公司外部的资源，包括竞争对手

23、那里都有大量可以学习的东西。第三节 扭转开发观念上的误区在1998年集成产品开发项目的推行过程中，IBM的顾问们发现了华为研发效率低下的 一个主要原因，就是什么事情和产品都自己做。IBM顾问提醒华为，集成产品开发的核心 就是研发不是最终目的，成果可以在市场上赚钱才是关键。而要做到这一点，缩短产品上市 时间是至关重要的。任正非从善如流，2001年 5 月他委托在华为担任管理顾问的人大教授黄卫伟发表了一 篇收紧核心、放开周边，提高企业的生存能力的文章。其主题就是自主开发要坚持“压 强原则”，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其他非核心领域要逐步放开，采取各 种合作模式来获得，即所谓的“拿来主义

24、”。华为虽然拥有数量庞大的研发人员，具有在国内首屈一指的研发能力，但是与国际上的 竞争对手相比，仍然是有差距的，即使在核心技术领域，华为也不可能面面俱到。这个时候， 华为必须坚持客户需求导向的原则，从投资回报的商业利益出发，来决定是采取自主还是合 作。在与研发部门人员座谈的时候，任正非也反复强调，在产品开发的时候华为绝不能什么 都自己做：只有自给自足的农民才会自己什么都做。华为终于决定，要坚定地走出去，积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同行交流、 合作、协调，特别是积极参与行业论坛以及行业标准开发组织，共同致力于行业的成长和发 展；并在把握行业发展趋势的同时，顺应业界潮流、顺应相应的规则，

25、厚积薄发、投放有序、 广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。再者，在通信领域，与西方公司相比中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时， 欧美公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。作为这个行业的 后来者，经过多年的实践，在华为公司的创新理念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力 成果，避免闭门造车，在继承他人优秀成果基础上进行开放式创新。2001 年，任正非向研发部门下达指示，务必将合作研发的比例从2000年只占研发总经 费的 3%逐步提高到20%。刚开始，这种硬性推进合作的方式并没有起到预想的效果，因为 大多数华为研发人员固守之前的研发观

26、念，强调独立自主，凡事只考虑自己做，从来不考虑 后果。这种观念在华为刚起步时是非常必要的，但是进入了21 世纪，合作已经成为所有企 业生存的一种方式，华为当然不能再执着于陈旧的开发观念。其所有研发人员必须扭转忽视 合作的态度，在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变，切实地开 展对外合作工作。然而，他们很快就发现，问题还是出在华为研发人员固有的开发观念上。长期强调独立 自主，使得研发人员原有的观念根深蒂固。华为公司首席运营官洪天峰在宣传中指出：华为 以前是成功，但不等于按现在的方法在将来也会成功，所以华为一定要扭转开发观念上的误 区。任正非对于华为在技术上做什么不做什么曾经有

27、过这样的反思：过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情 都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞 争力。知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也 很差，这种自主知识产权有什么用呢？任正非也承认，在这一点，国内对手中兴通讯等在这方面的思路都比华为更为开阔。技 术出身的侯为贵并不迷信技术，他深信最先进的技术并不等于能为消费者所接受和欢迎的业 务，所以他一直在努力寻找技术、市场和政策相结合的最佳产品。小灵通就是一个很有说服 力的例子，中兴通讯正是借助看似没有什么技术含量的小灵通，忽然发力，风

28、头直逼华为。 再比如思科有一个专门的合作部门，其中有上百位技术、财务、决策、计划等各方面的专家， 他们每年都投入大量的资金专门寻找和评估各种合作机会。任正非显然并不回避竞争对手的 成功经验，他希望华为研发人员不光要扭转“独立研发”的观念，同时更要确立向竞争对手 学习的良好心态。2004年华为推出一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行、 维护费用可节约 30%。但这款产品并没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅 仅是工程、工艺上的改进而已。事实上，在产品工程的实现技术方面，华为也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、 工艺技术、能源、节能等方面的重重障碍。要解决这些问题

29、，华为也不全靠自主开发。考虑 到等自主开发出来了，可能市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，所以华为经 常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。第四节 站在巨人的肩膀上我们提出了在新产品开发中，要尽量引用公司已拥有的成熟技术，以及可向社会采购的 技术，利用率低于70，新开发量高于30，不仅不叫创新，而是浪费，它只会提高开发 成本，增加产品的不稳定性。当然，我们公司将来也会有许多人在未知领域去探索，也可能 会有很大的成就，我相信会有这样的人才出来。但从公司的使命来看，我们是在做产品，完 全创造性的东西在目前阶段没有可能和必要存在，将来也可能存在，存在的时候当然不会埋 没你、压制你，

30、一定会给你机会。但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高，仅用五到 十年时间，你们的孩子还刚上小学，你们就可能是世界有名的专家，因此你们将有资本向你 们的后代炫耀。但如果你们现在妄自浪费青春，一味自己埋头苦干，转来转去，你们的青春 将不是无悔，而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。以上是华为总裁任正非在其题为创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心的演讲 中的内容。任正非号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于 继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。1998 年，任正非就给华为定下了这样的目标：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究 成果，虚心向国内外优秀企

31、业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术， 用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。华为副总裁、首席法务官宋柳平认为，在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进 入电信行业时，国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。 在华为的创新观念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距， 并勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。2009 年，宋柳平在接受南方日报采访时说道：“我先讲一个对应的概念封闭式创 新。我们面临的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必然灭亡，而采用狭隘的、封闭的 模式，片面地强调全面自主创新，同样

32、也是十分危险的。“封闭式创新直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意 和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。“日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC,正是因为这一完全自 主创新的技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼 容的窄轨。贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了封闭式创新 的后果就是被时代淘汰。”在 2008 天津夏季达沃斯论坛“科学和技术的全球化”论坛上，思科公司首席科技官 Padmasree Warrior提出，对于企业而言，自身的技术创新固然很重要，但借助互联网络在全 球范围协作，可以进一步加速创新进程，这是今后发展的一大趋势。“我们相信，更多创新 的理念都是在全球合作中不断产生的。虽然思科内部能产生很多的创新理念，但并没有舍弃 与外界的合作，如与麻省理工大学合作研发，甚至直接从外部购入一些技术。”可见，创新已不单是一个企业或者一个部门所能完成的事情了。