战略管理第期

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1、 战略管理. STRATEGY MANAGEMENT大为集团北京大为远达管理咨询 2008年第17期 2008-05-09【理念更新】蓝海战略的六大误读：新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质 （P2）商业创新模式的核心战略：商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模

2、式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等（P7）【实务操作】战略性人力资源管理的整合：海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝（P13）【案例分析】透视海尔跨文化融合的三大法宝：2005年12月海尔宣布进入第四个发展阶段全球化品牌战略阶段。这充分地说明海

3、尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝（P16）【企业家风采】“三星之王”李健熙：20年前接手掌管三星集团，李健熙将原本名不经传的家族企业发展成为亚洲最大企业之一，个人命运与三星发展轨迹纠缠不清。从掌舵三星到黯然辞职，李健熙的经历记录了韩国企业成功走向世界的辉煌，也见证了这些企业转型阵痛的全过程（P21）【理念更新】蓝海战略的六大误读在中国，“蓝海”和“红海”也早已成为企业界的流行词汇，类似某某企业推出蓝海战略不时见诸报端。与这股奔向蓝海的热情相伴的，不

4、乏对蓝海战略的质疑和批评。事实上，这样的批评和质疑往往来自于对蓝海战略的误读以及对蓝海战略理论的误解。误区1蓝海=新产品、新技术、新领域有些人简单地将蓝海等同于新产品、新技术或者企业所新涉足的领域。但实际上，新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质。事实上，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的

5、重建。关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求。因此，价值创新才是蓝海战略的核心它可以通过新技术实现，也可以通过现有的技术达成。当年，摩托罗拉耗费巨资研发出的铱星 ，在技术上卓尔不群；但是由于没有抓住买方所注重的关键价值元素，该产品未能按照预期开启巨大的市场需求，反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面，许多企业如星巴克、太阳马戏团等并未倚靠高新科技，却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。而在另一些蓝海战略行动中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表开创蓝海的过程中，技术的革新是在价值创新的引领下发挥了关键的作用。由此可见，蓝海之“新”，植根于前所未

6、见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。只有本着这一原则和战略路径，渴望奔向蓝海的企业才有可能真正开创蓝海空间，取得获利性增长，而不是陷入“死海”或误入另一片血腥的红海。误区2蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争，是懦夫式的理论有些学者认为，蓝海战略要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走“蓝海”的捷径，这是投机和怯懦的行为。这种说法不啻是对蓝海战略彻头彻尾的误解。蓝海战略一书特别强调，红海和蓝海是一个连续的过程。在商业实践中，红海和蓝海同样重要。只是因为人们对

7、于如何在红海中竞争十分熟悉，对于蓝海却知之甚少，所以才有必要研究蓝海行动背后的战略逻辑。从产业的发展史看，红海和蓝海交替出现，每当红海中竞争趋向血腥的时候，便会有企业另辟蹊径，开拓出一片新天地，引发产业的变革。因此，蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰，而是从企业的实践中观察到的现象和规律。红海的竞争，可以用竞争战略解释，而产业变革却是竞争战略的真空地段。这是因为，竞争战略针对的是给定结构中的企业行为，对该战略思想来说，产业的变革都是由技术进步或宏观经济条件变迁等外在因素决定的。然而，当我们真正研究产业历史时，例如IBM是如何开创现代的计算机的市场的，苹果和IBM又是如何开创PC的市场时，我们便会

8、发现，产业变革的过程完全是微观层面上企业开创和重塑产业的过程。因此，蓝海战略所指出的是商业实践和市场发展的必经路径，而非逃避竞争的捷径。事实上，一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务。企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。企业按照蓝海战略所倡导的原则跨越传统竞争边界重建市场，其结果是原有的竞争规则被打

9、破。在这种情况下，蓝海开创者自然如入无人之境，鲜有对手可以匹敌。在这个意义上，蓝海开创者是在充分了解已知市场空间中的竞争态势和关键元素后超越了竞争，而绝非逃避竞争。误区3蓝海战略=以顾客为导向的战略蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢？答案是否定的。蓝海战略一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。“以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客；很多市场调查针对的

10、都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的？如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜

11、的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点；蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。误区4蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在

12、技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出，很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可

13、抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方

14、支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。误区5蓝海战略是新瓶装旧酒，是“化过妆”的差异化战略有些人认为，蓝海战略所提倡的价值创新，不过是差异化战略的另一种表达方式，可谓新瓶装旧酒。这种说法，源于对蓝海战略的误读，以及对波特竞争战略中“差异化”战略选择的误解

15、。所谓差异化战略，是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔-波特认为，在竞争激烈、产品趋向同质化的产业环境中，企业要想生存和获利，就需要做出战略抉择：要么通过走“差异化”的路径，通过研发和营销策略，为其产品构筑与众不同的品牌效应；要么走“成本领先”的道路，打成本牌，通过薄利多销扩大市场份额。而波特认为，企业面对这两种战略路径，只能选择其一，因为差异化必然以高成本为代价。波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。然而，随着红海中竞争的进一步加剧、需求的停滞甚至萎缩，这样的做法总有一天无法继续维系企业获利和增长的前景。例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各大航空公司为了争夺市场份额，

16、纷纷加大投入改善机上餐饮质量以及地面设施服务。其结果却是成本结构攀升，导致许多航空公司入不敷出甚至濒临破产。蓝海战略所倡导的价值创新，就是要为陷于这种困境的企业指出一条新路。蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实现。就如美国西南航空公司，通过跨越航空客运和汽车自驾旅行的市场边界，剔除和减少了航空客运业的竞争对手竞相攀比的元素，而增加和创造了买方真正注重的价值元素，因而将不同反响的买方价值与低廉经济的价格合为一体，为企业创造了独辟蹊径的品牌效应

17、并开启了巨大的市场需求。由此可见，蓝海战略与传统差异化战略的关键区别在于它通过跨越竞争边界、重组价值元素同时追求差异化和低成本，而不是单纯地通过增加投入实现差异化。蓝海战略是从减法开始，而不是从加法入手。蓝海战略的四步动作框架，首先通过剔除和减少两步，优化成本结构，然后通过增加和创造，为买方提供前所未有的价值飞跃。对于资源有限的企业而言，蓝海的开创过程就是利用有限的资源实现价值突破的过程。误区6蓝海战略是舶来品，不适用于中国企业蓝海战略一书援引了大量西方企业的案例，这是否意味着蓝海战略植根于西方的商业实践而对中国企业并不适用？答案仍是否定的。的确，有关蓝海战略的历史研究主要是基于欧美企业一百多

18、年以来的商业实践，虽然其中也不乏日本等亚洲国家的案例。然而，这种研究策略在很大程度上是由西方国家在市场经济和产业实践方面的相对悠久的历史和丰富的经验决定的，而并不是以文化和地域差异为基础的。实施蓝海战略的主要前提条件是，企业在市场经济中运行且面临着激烈的竞争，急需开拓利润与增长的新途径。倒退三十年或者二十年，蓝海战略的确不适用于中国企业那时候市场经济机制还未在中国全面建立，许多产业还未全面发育，国内市场相对封闭。在这种情况下，很多企业家或是成功捕捉住制度转型过程中的契机、或是对国外商业模式进行简单的模仿、或仅仅利用不同地区市场之间的价格差异，便可以相对轻松地取得成功。然而今天，随着中国加入世贸

19、组织，国内市场越来越开放，越来越规范化，竞争也越来越激烈，而中国企业长期以来所倚重的低成本和价格优势，却在某种程度上加剧了中国企业的困境。一方面，国内市场中价格战愈演愈烈，产品同质化的周期不断缩短，企业的利润空间不断受到压缩。另一方面，在国际市场上，价格低廉的中国商品受到了西方贸易保护主义和反倾销政策的压制甚至围剿。中国企业如何改变自身处境并从对外贸易的高附加值部分获利？在国内市场中，面临同业的激烈竞争，企业如何突破重围，开创利润和增长的新空间？关键在于企业能否开创有力的品牌，如何将现有的成本优势和另辟蹊径的买方价值相结合，以同时实现差异化和低成本。蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，

20、无疑提供了一套有效可行的战略框架和实践工具。综上所述，在过去两年所兴起的蓝海热当中，也伴随着对蓝海和蓝海战略种种的误解和误读。作为一种战略思想，蓝海战略是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展而来的。作为一套战略模式，蓝海战略包括完整的战略制定和执行的框架和工具。面对开创蓝海的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要蓝海战略所提供的理性分析路径和系统化的实施步骤。蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则。企业应该本着这种精神，运用蓝海思维开辟企业获利性增长的未来，而不是简单地跟风，或是简单地否定。开创蓝海的机会，正等待着每一个勇于创新和善于创新的人。返回商业创新模式的核心战略所

21、谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化，主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。 基于当今世界经营环境的深刻变化和企业的发展趋势，通过大量成功案例的分析，我们认为商业模式创新的核心战略应该包括五个方面：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。 以价值创新为灵魂 商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客

22、提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。 注重轻资产经营 所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资

23、产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。加强企业市值管理加强市值管理，必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。提升公司投资价值，必须不断提高企业的经营素质。要突出企业的主营业务、构筑强势的行业地位，形成持续的赢利能力，最终体现在不断升高的公司市值上。同时，上市公司还应该通过建设严谨的治理结构、培育优秀的团队素质，规范公司的运作水平，增强公司的成长性，透明度和诚信度等举措，创造公司价值，促进市值升值。构造企业

24、价值网随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。 最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达

25、5亿美元。为广义的客户创造价值价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：一、顾客价值。能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。 二、股东价值。能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。三、员工价值。能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。四、社会价值。能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。以占领客户为中心商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出

26、发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。客户的要求是多样化的，要进行筛选，针对客户的特殊需求，实现“差别化”、“个性化”服务。同时企业要预测需求、引导需求，挖掘客户的潜在需求，关键在于通过前瞻的判断、适度超前的眼光、科技的手段对客户加以引导。通过研究客户、引导客户、服务客户，在市场上赢得先

27、机，在竞争中赢得胜利。 实施客户互动管理以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。戴尔公司的整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从 拜访开始，接着面对面交流，现在则可以通过互联网沟通，这些做法可以及时得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。创造新的附加值一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅

28、几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。 如果不做任何限定，通过附加值给产品增值的方法非常之多，在实践中有三条主要途径： 一、文化附加值。随着经济生活的提高，文化消费需求不断上升，人们不再满足于产品的使用，更多地追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受，这就是所谓的“体验消费”。 二、服务附加值。新的经营环境下，产品和服务相比，服务更为重要。比尔盖茨认为，今后微软80的利润将来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务，只有20的利润来自产品销售本身。 三、附件附加值。现在产品本身获利越来越小，而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏，提供给玩家免费使用，真

29、正的卖点是买卖道具。业内人士评价：传统的价格战是在做减法，缩减行业的规模和市场的容量，抢竞争对手的地盘，对行业有害无益。但免费网游实际上是在做“加法”，吸引了更多的玩家，创造新的需求，扩大了整个行业的规模。 以经济联盟为载体当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更

30、大的价值和形成更强的群体竞争力。企业要发展联盟经济，要做到以下几点： 外包非核心业务业务外包是供应链管理中的重要构成。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，将非核心业务外包出去，交由专业公司打理。与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，借助外部的资源力量进行整合，来实现更大的自身价值。对于很多大企业来说，外包业务已成为企业战略的一部分。如耐克公司，作为世界上驰名的运动鞋制造商，公司未生产一双完整的运动鞋，只生产其中最关键的部分耐克鞋的气垫系统，而其余部分都是由外部供应商提供的。以应变能力为关键 达尔文曾经说过：“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的得

31、以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。 时间是第一成本当今社会，已不光是规模经济的竞争，更是速度经济的竞争，时间是第一成本。企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要能灵敏地掌握信息，准确作出判断、正确作出决策、快速行动并

32、敢冒风险。实践证明：能够取得持续发展的企业，都是那些应变能力强，具有先发效应的企业。目前，网络即时通讯工具越来越多，但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求，在产品、服务、经营等三方面千方百计地满足用户的需求，从语音聊天到视频聊天，从网络游戏到网上拍卖，每一次推出的新服务都切合时代的发展，抓住了用户的心，从而保持了先发优势。 JIT随需而变 企业必须随市场需求而变，要紧随市场，以有限的资源获取最大的收益。JIT正是在这一背景下应运而生，它是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、

33、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。 JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。个性化定制随着全球经济的发展，市场竞争的加剧，原先相对稳定的市场变成了动态多变的市场，即产品的生命周期缩短、品种增加、批量减小，顾客对产品的交货周期、价格和质量的要求也越来越高。在这种背景下，个性化定制日渐风靡，企业传统的商业模式受到了挑战。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的

34、需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。其主要优点有：使企业能够提供满足客户个性化需求的产品、更好地适应市场的快速变化、有利于降低生产成本、有利于过程和产品的持续改善、有利于企业的长期生存和发展。戴尔公司就是大规模定制的先驱者。加快企业商务电子化当今，企业的竞争力与企业的信息化水平日益密切相关。传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字

35、化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。 推动流程再造信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统将取代中层管理和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理减少层次，削减机构规模。另一方面，各种“工作小组”成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活

36、应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。返回【实务操作】战略性人力资源管理的整合 根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势；二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要

37、包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向；二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。 战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合。 企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。 要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式，这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工

38、具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。 1、企业远景 远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。 2、企业外部环境分析 对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。 外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业

39、已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略；而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。 3、企业内部环境分析 对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。 从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理

40、的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”；在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。 从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度；如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。 从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分

41、析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。 相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活

42、动和企业的战略需求紧密相连。 4、目标 目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。 5、差距分析 差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。 就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，

43、包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量；另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。 6、确定人力资源战略和企业战略 人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定

44、出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略；在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。 7、人力资源管理的实践 人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。 人力资源

45、管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更加符合企业战略和实际过程。返回【案例分析】透视海尔跨文化融合的三大法宝海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2

46、005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段全球化品牌战略阶段。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。员工的文化融合在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。1、人力资源本地化张瑞敏谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应

47、该主要用当地的。这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。

48、2、文化本土化海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。首先在文化相互作用的过程中确认彼此间的规则，哪些需要改正，哪些应该扬弃，哪些需要提倡，哪些应该废除。其次是要理解文化间存在的差异，不应该强调文化的先进、落后，也不应该体现文化的强势、弱势，而应当对多元文化有更多的理解和认同。再次，要顺应有利于企业发展的文化，提高员工对跨文化的认知，改变员工原有不适应企业发展的行为模式。海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及尊重彼此间的文化差异，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说

49、是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实现了不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同，但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也得到了升华。3、培训与学习由于各国文化之间存在较大的差异性，因此培训与学习对于跨国企业来说显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。另一方面，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不

50、仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以将领导者的风格、精神以及经营理念进行传播和贯彻，将海尔文化更广泛地传播到员工中，影响员工的行为。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。产品的文化融合海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现

51、了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。勿庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓“持续不断的创新”，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。1、实用文化需要海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，

52、一投入市场便赢得了这类消费者的青睐。针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机；在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子；在印度，海尔开发出了适合印度水质的洗衣机；还专门为韩国设计了甩干草药的“小飓风”洗衣机等等。这些例子在海尔产品中屡见不鲜，正是通过这种持续不断的创新，不仅提高了海尔品牌在全球的知名度，更重要的是满足了各国实用文化的需要，提高海尔产品在全球的美誉度。2、浪漫文化需要法国是个有着浪漫主义情结的国家，针对这种需要，海尔组建了无边界的研发团队，其中1/5的世界顶尖设计师来自法国，他们生产出一款被

53、法国设计师赋予太多法式风情的跨时代冰箱。法国设计师不仅将当地浪漫的建筑风格在冰箱外观中发挥的淋漓尽致，更将当地需求在产品上充分演绎。只要选择这款产品，就是在选择一种新生活方式。它不仅改变了当地人分切大冷冻食品的生活方式，还创造了一些精致的生活细节：原来，打开冰箱门会将冷藏或冷冻空间全部暴露出来，冷气消耗非常大，而一些冰箱的冷冻室在打开门后还要拉出抽屉，分两步才能完成使用。但现在，一切因海尔而改变：冷藏室采用对开门设计，在最大空间上实现了最小的冷气消耗；冷冻室的抽屉设计，在完整放下整只火鸡的同时，一次抽拉就可完成食品的取放，惬意的设计为法国消费者生活注入浪漫风格。3、审美文化需要在西班牙，海尔滚

54、筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而著称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单

55、随意的特性，更加生活化、人性化。品牌的文化融合张瑞敏有一句名言：“国门之内无名牌”，海尔已经将品牌建设提高到了一个新的高度，那就是“自主创新创世界级自主品牌”。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。1、差异化品牌思维海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标：“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。海尔通过蓝海战略创造了一个又一个与众

56、不同的市场，并毫无例外得到消费者的一致认可。海尔根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快获得了美国专利。2、本土化品牌思维国际间的竞争已日益趋于白热化，以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销；人民币不断升值给中国依赖出口的企业造成了巨大压力；另外，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在逐渐消失。海尔依靠“三位一体”的本土化模式运作已经成功化解掉了这些风险。目前，海尔已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道，形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三

57、位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。就海尔冰箱而言，海尔冰箱已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并整合到了无边界的研发团队，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。因此，除了“美国造”外，还有“意大利造”、“泰国造”、“印度造”等“全球造”的海尔冰箱。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中走到美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创本土化品牌战略的远瞻性。现在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的或研发、或制造、或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。3、模式化思维企业在创名牌的过程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴尔的“直销”模式，丰田的“看板管理” 模式

58、向世人证明了模式化管理给企业带来的巨大成功。海尔独创性地提出了“人单合一”的“T”模式管理，这是海尔在全球市场上取胜的决策模式。“人单合一”模式中的“人”就是自主创新的SBU，“单”就是有第一竞争力的市场目标，“人单合一”就是把每个人的市场目标和市场成果结合在一起。同时处理好速度与精准统一的关系，人与单合一必须服从这个要求，在事先确定的、而非上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。因此，海尔全球化品牌战略的“人单合一”模式是市场链流程再造的深化，是“人人都是SBU”理念的延伸。定单就是市场，在需求变化快、个性化程度高的商业环境中，以“T”模式为运作机制的“人单合一”模式

59、使得企业和内部员工时刻面向市场与客户的不同要求，使得企业能够快速响应复杂多变的竞争环境。同时，它还激励了企业从研发到生产过程每个职位每个员工的创新，为海尔参与并赢得国际市场竞争、成为真正的国际名牌提供了有力的保障。4、合作化思维在全球市场这个大舞台上，任何企业都不能独占鳌头，企业之间纯粹的竞争关系已经不复存在，取而代之的是“竞合”。合作不仅仅可以给企业带来先进的技术，更能够给企业带来品牌的融入、品牌的认可、品牌的传播。海尔与三洋的合作，让海尔拥有了日本最顶端的研发力量，毫不费力地进入了号称家电强国的日本市场，成功实现了品牌的融合，这说明海尔已经具有与国际强手互换资源的能力，海尔的产品已经从单一

60、规模优势变成综合实力最强。返回【企业家风采】“三星之王”李健熙三星集团会长李健熙22日宣布辞职，离开自己一手打造的“三星王国”，就集团经济丑闻对韩国国民带来的困扰道歉。20年前接手掌管三星集团，李健熙将原本名不经传的家族企业发展成为亚洲最大企业之一，个人命运与三星发展轨迹纠缠不清。从掌舵三星到黯然辞职，李健熙的经历记录了韩国企业成功走向世界的辉煌，也见证了这些企业转型阵痛的全过程。“隐士会长”从房地产到电子制造业，三星集团旗下企业涉足韩国各个产业，对韩国经济、社会影响巨大。然而，这个庞大王国的掌管者李健熙却行事低调、隐秘，素有“隐士会长”之称。李健熙宅邸位于首尔市中心，为高墙环绕，他很少离开寓

61、所前往集团总部，也极少在公众场合露面，近来几次例外多与三星集团经济丑闻有关。李健熙最近一次露面在22日，他通过全国电视直播宣读对国民道歉和辞职声明。这并不是李健熙第一次在公开场合以谦卑姿态向韩国国民道歉。2006年2月，出国5个月归来的李健熙在首尔机场被记者围住。当时坐在轮椅之中、右膝打着石膏的李健熙以清晰、低沉的声音告诉记者：“我对去年自己引起的混乱感到抱歉，我会为此负全责。”两年后再次公开道歉，李健熙同样以脊背略弓的姿态出现，声音一样清晰、低沉，但辞职的声明却出乎公众意料。韩国检察官对三星集团有关经济案件近3个月的调查是李健熙辞职的直接原因。韩国检察官17日对李健熙提出起诉，罪名包括逃税和

62、背信，但考虑到对三星集团和韩国经济的“负面影响”，决定暂不拘留现年66岁的李健熙。一旦被定罪，李健熙将面临最少5年、最多终生监禁的刑期。“先知领导”对于李健熙引咎辞职的消息，韩国社会普遍反应震惊，因为他对三星集团甚至韩国经济的发展功不可没。他的管理方式曾经为韩国企业效仿，他因为极富远见被一些西方媒体称为“先知领导”。三星集团由李健熙的父亲创建。李健熙在1987年从病故的父亲手中接过管理权之时，三星集团最多不过是一家二流企业，以大量仿制日本电子产品为生。正式接手集团管理之后，李健熙狠抓产品质量和研发，认为这是在竞争中制胜的关键。集团旗下的三星电子公司当时生产的 劣质，李健熙为此在公司发起严厉的质

63、量控制工序。他下令收集遭用户投诉的 产品，将它们成列在公司大堂。此外，李健熙还下令用推土机碾过1.5万部劣质无线 ，并令有关负责人到场观看。为鼓励三星电子公司转型生产高附加值产品，李健熙在1993年说道：“除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西。”李健熙重视技术研发，强调大胆使用人才。他说过：“在这样一个竞争无止境的年代，输赢取决于一小部分有创意的天才一个天才能够养活10万人。”李健熙本人对汽车和电子产品很感兴趣，堪称电子技术方面的专家。他还肯定合理用人对企业的重要性，曾经说过“疑人莫用，用人莫疑”的话。在李健熙的掌管之下，三星集团逐渐壮大，目前旗下已有60多个分支产业，其中包括多家上市企业，涵盖

64、地产、航运、保险和电子产品等各个领域，市值估计近3000亿美元，集团每年出口产品相当于韩国出口总额的五分之一。三星电子公司成为集团的旗舰企业，目前是全球最大电脑储存卡厂商，在液晶电视、 生产等多个领域也居领先地位。家族悲剧家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也是三星集团接受调查，并导致李健熙辞职的原因之一。韩国检察官17日指控说，李健熙等人利用1199个匿名账户，动用秘密资金买卖集团子公司股票，牟利5643亿韩元（5.69亿美元），涉嫌逃税1128亿韩元（1.14亿美元）。在韩国检方对三星集团的调查中，李健熙的儿子、三星电子专务李在荣也牵涉其中。检方指控，李健熙采用不当手段，指示管理层把集团管理权逐步移交给李在荣，涉嫌背信罪。检察官还说，证据显示三星集团内部确实存在高