超市采购业务谈判的内容与采购合同的履行

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1、超市采购业务谈判的内容与采购合同的履行一、采购业务谈判的内容1.采购业务谈判的三项制约文件连锁超市公司买手同供应商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购计划，商品促销 计划以及供应商文件。（1）商品采购计划。该计划包括商品大类、中分类、小分类（不制定单品计划指标）等 各类别的总量目标及比例结构（如俏售额及其比重、毛利额及其比重）、周转率，各类商品的 进货标准、交易条件等。（2）商品促销计划。该计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销 期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。（3）供应商文件。商品采购计划与促销计划是超市公司采购业务部制定的两项总体性计 划，通常

2、是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商而制定的。买手同供应商进行业务 谈判还必须依据总部制定的供应商文件来进行，其内容是：供应商名单（公司名称、地址、开户银行帐号、电话等）；供货条件（品质、包装、交货期、价格及折扣等）；订货条件（订购量、配送频率、送货时间等）；付款条件（进货审核、付款、退货抵款等）；凭据流转程序（采购合同一一订货单一一供货编号一一形式发票一一退货单一一退货 发票）。供应商文件实际上是要求供应商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作规范来进行。2.采购业务谈判内容上述三项文件尤其是供应商文件构成采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的基本内 容框架。具体的谈判内容主要包括：（

3、1）采购商品-一质量、品种、规格、包装等。（2）采购数量-采购总量、采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等。（3）送货-一交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、保质期、验收方式等。（4）退货一-退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。（5）促销一一促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。（6）价格及价格折扣优惠一-新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量 折扣、年底退佣、不退货折扣（买断折扣）、提前付款折扣等。（7）付款条件一-付款期限、付款方式等。（8）售后服务保证-一保换、保退、保修、安装等.上述谈判内容加上违约责任、合同变更与解除条件及其他合同必

4、备内容就形成采购 合同。二、采购合同的履行在买手与供应商完成采购业务谈判，签订采购合同并正式生效后，就进入采购合同 的履行阶段,这一阶段主要包括订单、质量监控和付款三个环节.1 .订单订单这项业务由采购部的货架管理员与里手履行。（1）单店铺货与多店铺货的选择。单店铺货是指所采购新商品首先在超市公司某一 家门店试销，其优点是经营风险小，购销过程容易控制，缺点是促销影响面小，市场对该新 品接受慢；多店铺货是指所采购新商品同时在超市公司多个门店销售，其优点是促销影响面 广，有可能短期内成为公司主力商品，缺点是一旦该新品销路不佳，其占据的货架陈列位置会 使公司损失一些获利机会。单店铺货与多店铺货选择，

5、主要取决于该新商品市场销售的预测，若前景看好，应 多店铺货；若前景不明，则先在单店试销，试销效果不佳，尽早退出，试销效果较好，再全面 在各门店铺货.(2)预铺卖场布局和陈列货架的选定。新品引入卖场通常与促箱活动相配合。所以 新品一般可陈列在卖场进口的端头货架上,并配以适当POP广告。订单时要确定布局点和陈列 货架，并确定布局点和空货架的腾出时间和上货时间。(3)配送中心仓位预留和选定。若所采购的新商品实行的是集中进货和配送中心统 一配送，则采购业务人员在履行采购合同时.,还将负责配送中心仓位预留和选定。仓位的预 留和选定，除了要考虑商品本身物理、化学属性外，还要考虑将来配送中心到门店距离的远

6、近、装卸因素以及分拣、配货、物流加工等物流要求.(4)供应商送货时间、数量的确定。供应商送货时间与数量要由超市公司里手(下 单员)严格按照采购合同和连锁超市公司销售状况执行，送货时间体现的是准时和高效服务，既不能迟送也不能早送；送货数量体现的是经济和低成本，既不能少送，也不能多送。送货时间与数量的确定，是连锁超市公司采购业务流程中一个重要环节，也是超市公司整 个经营活动的重要基础。在此，特别提请管理者注意以下两点：（1）送货涉及超市公司采购部、门店、供应商、配送中心诸多单位，各单位只有密切配 合,才能使多环节很好衔接，保证采购合同的顺利履行。（2）送货有配送和直送两种方式，都有各自的优势范围。

7、对于不同种类，不同批量的商品， 或者对于不同位置、不同距离区段的门店，选择配送还是直送的依据是公司实行何种配送体 制并要以降低物流费用为标准.超市公司应在统一配送原则下，根据物流成本的实际情况，选 择那些离供应商距离区段相对近的门店和品种单一、体积大、不易装卸、无需加工和保鲜度 高的商品，由供应商直接将货送到门店.2 .质量监控（供应商管理）质量监控（供应商管理）既是采购部一项日常工作，也是保证采购合同顺利履行的重要手 段。质量监控的核心是超市连锁公司根据采购合同的主要条款，制定一系列易于操作的量化 标准，保证合同的正常履行，维护超市公司的正当权益。质量监控的主要量化标准有：商品质 量与数量；

8、配送能力，缺货率；退货服务；售后服务等。3.付款虽然在程序和职能上支付货款是由超市公司财务部按采购合同实施的，但在采购合同实 际履行中，订货、配送、门店销售过程都存在一些不确定因素，实际订货数量、订货时间、商 品价格会随之发生变化。所以财务部支付货款的时间、数量应根据采购合同实际履行情况作 必要调整，调整的依据是采购部提供的实际送货时间、送货数量与结算金额。实践中可通过 计算不同商品贡献率来确定不同商品的付款周期。货款支付要遵循准时.、准额原则.既要避免由于工作疏忽或人情关系提前、超额付款，影 响超市公司的流动资金使用；也要避免以大压小，延期、欠额付款。影响超市公司同供应商 的合作伙伴关系.最

9、后，需要指出的是：连锁超市公司商品采购管理的关键是在中央采购制度下，做好采购 系统的优化（包括商品优化、价格优化、促销优化和采购人员优化）和采购系统的控制（包括计划控制、权力制约控制、专业化分工的流程控制和制度考核控制）。采购人员的工作要点和管理框架一谈判(-)定义这是商场供应商之间的交易，供应商希望以平常的售价出售所有的产品，但超市只愿以 折扣价采购高回转率的商品。在谈判过程中，应极力为公司争取利益，做一个资深谈判高手. 用议价的获准获益，来强化价格形象及绩效.(二)规则1、谈判的性质促销商品采购新增商品采购2、供应商分类全国性供应商区域性供应商地方性供应商（三）计划1、会见有决定权的决策者

10、可以节约谈判的时间2、如何选择供应商3、如何为供应商会而作准备：收集资讯、设定目标（理想目标和合理目标） （四）方法1、培养自信心2、收集信息3、主动掌握整个谈判过程4、强调合作5、增加要求6、对方谈判策略和应付方法7、处理异议8、谈判结束之后（五）谈判的主题1、交易条件2、议价特价促销/端架费3、议价新产品4、其他（六）成功的谈判完善的准备妥善原则策略良好的态度绩效总结二议价（-）定义这是商场与供应商之间的协议、供应商希望把所有的商品以一般价格卖给我们，但是我 们只要以折扣价来购买高回转的商品。在议价中，坚持应有的利润，做一个有生意头脑的人。（二）议价的基本原则1、确定与供应商会面的日期2、

11、行为（三）议价的两个主要项目1、特价促销的洽商2、端架费的议价（四）成功的议价1、了解商品及价格带2、经常议价以获得最佳条件3、议价前先做准备，以使议价成功三、采购基本要求（-）商品质量合适（二）商品数量合适（三）商品价格合适（四）商品货源合适（五）落单时间合适（六）交货时间合适四、采购管理的目标与组织商品采购的职责划分采购管理人员的职责采购总部的职责有：（1）采购组织与工作职责的制定；（2）商品结构的制定（大组、小组、商品群、价格带、品项数、陈列米数等）；（3）采购作业规范手册的编制与更新；（4）拟定全国品牌采购条件、年度采购与全国性促销方案；（5）统一订货与结算商品的处理；（6）定期召开全

12、国联采会议，加强地区采购部与全国采购本部、地区采购部与 地区采购之间的沟通与交流；（7）促进各分店之间的采购交流工作；（8）采购工作的培训与稽核；（9）协助新人开张分店的地方性商品的采购工作；（10）协调财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道的执行；（11）辅导各分店的采购工作；（12）分析各分店商品结构，并给予各分店建议或指导；（13）协调各分店与供应商之间的矛盾及交易条件。采购部门的职责（1）筛选合作的供应商；（2）选择适合超市顾客群的产品；（3）协商与供应商采购最有利的条件（包括：质量、包装、品牌、折扣、价格、 进货奖励、广告赞助、促销办法、订货办法、订货数量、交货期限及送货地点等）；（

13、4）制定最有竞争力，同时乂有合理利润的售价；（5）与各卖场做最有效的沟通，确保商品畅销；（6）收集市场资讯，掌握市场的需要及未来的趋势；（7）为公司创造最高的业绩及利润回报股东，并为全体员工谋求最佳的福利。采购总监的职责(1)主要职责：在总经理的领导授权下，直接负责采购部门的各项工作，并行使采购总监的职权;在公司总体经营策略指导下,制定符合当地市场需求的营运政策、客户政策、供应商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策；在遵循公司总体经营策略下，领导采购部门达成公司的业绩及利润要求；给予采购人员相应的培训；保持采购本部与其他分店的密切沟通与配合。(2)主要工作项

14、目：制定及督导各项经营政策和措施的实施；制定并督导各部各月、季、年度各项销售指标的落实，利润及各项业务指标；协调各采购部门经理的工作并予以指导；负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实；负责监督及检查各采购部们执行岗位工作职责和行为动作规范的情况；负责采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等；定期给予采购人员相应的培训.采购经理的职责（1）对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化，并进行考核；（2）负责本部门全体商品的品项合理化、数量合理化及品项选择；（3）负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护；（4）制定部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销计戈I；

15、（5）督导新商品的引入、开发特色商品及供应商；（6）督导滞销商品的淘汰；（7）决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司营运;（8）负责审核每期快讯商品的所有内容；（9）参与A类供应商的采购，为公司争取最大利益；（10）在采购主管需要支援时予以支援；（H）负责本部门工作计划的制订及组织实施和督导管理；（12）负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。（13）负责执行采购总监的工作计戈上（14）负责采购人员的业务培训和管理。采购作业人员的职责采购主管的职责（1）采购部门商品政策的执行监督；（2）卖场商品结构的设计与搭配；（3）商品基本售价的决定（价格底线的决定）;（4）控制商

16、品利润；（5）设定与监督商品品质与新鲜度基准；（6）维持重点商品的价格形象；（7）指导卖场销售促进方向；督导新商品的导入；（9）监督滞销品的淘汰；（10）开发特色商品;（11）决定厂商业务合作的方式；（12）采购人员的培养与管理。采购人员的职责（1）把握预算实绩。采购人员对于每月各店的营业额，有责任促其能达成预算实绩， 并对于毛利额预算的达成,有绝对的责任；（2）制定销售计划及采购计划。每月的重点箱售商品须有一套完整的销售计划。为 了执行销售计戈氏采购人员同时要拟定一份采购计划以利于执行。如确定重点商品的预定销售 价格、采购价格、采购数量、采购来源等；（3）进行采购作业。包括：商品的议价；交易

17、条件协商；新商品的引进及议价；商 品的配送方式;数量决定；（4）实施商品管理。包括：畅销品及滞销品的分析；滞销品的处理；库存状况的掌 握及控制；商品的店间移动调度；商品配置表的制定与管理;坏品退货监督;订货业务的检查; 商品鲜度的监督；商品台帐的管理；卖场陈列展出指导；（5）商品信息收集.主要有:本店商品销售信息收集；顾客商品需求信息；竞争店商品箱 售信息;供应商商品变动信息等的收集。采购助理人员的职责采购助理的职责（1）协助采购经理/主管开展日常工作；（2）协助采购经理/主管外出时暂代其职务；（3）分派采购人员及采购文员的日常工作;(4)负责次要商品的采购；(5)协助采购人员与供应商谈判价格

18、、付款方式、交货日期等;(6)采购进度的追踪；(7)保险、公证、索赔的督导；(8)审核一般商品采购申请；(9)市场调查；(10)供应商的考核。采购文员的职责(1)请购单、验收单的登记；(2)订购单与合约的登记；(3)交货记录及跟踪；(4)供应商来访的安排与接待；(5)采购费用的统一申请与报支；（6）进出口商品商品文件及手续之申请;（7）电脑作业与档案管理；（8）承办保险、公证事宜。采购合同及其合约条款签订超市采购人员经常必须谈判的项目有下列诸项：质量交货期包装交货应配合事项价格售后服务保证订购量促销活动折扣广告赞助付款条件进货奖励十三、谈判的策略:(1)质量质量的传统解释是“好”，或“优良，对

19、超市采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖 双方所约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的 认知或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：产品规格说明书品管合格范围检验方法采购人员应尽量向供应商取得以上的资料，以替未来的交易，通常在合约或订单上，质量是 以下列方法的其中一种来表示的：市场上商品的等级品牌商业上常用的标准物理或化学的规格性能的规格工程图样品(卖方或买方)以上的组合采购人员在谈判时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避 免日后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时 应要求退货或

20、退款。(2)包装包装可分为两种：“内包装，及“外包装”。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用， 而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护.超市的营业中，包装通常扮演非常重要的角色。外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则 供应商成本增加，价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面 比较差，采购人员应指导供应商在这方面改善，以利彼此的销售。基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时,应协商对彼此双方都有利的包装，否则不应 草率订货。对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的包装时，采

21、购人员应积极说服供应商制作此种包 装，供超市销售。(3)价格 除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。超市在客户心目中的形象就是 高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上超市合理的毛利后，若自 己判断该价格无法吸引客户购买时，就不应向该供应商采购。在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相 同商品的市价可查,应参考类似商品的市价。（4）订购量在分店数较少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在谈判时，应尽量笼统，不必透 露明确的订购数量,如果因此而导致谈判陷入僵局时，应转到其他项目谈。在没有把握决定订购数量时，采购人员不

22、应采购供应商希望的数量,否则一旦存货滞销时.，必 须降价出清库存,因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。（5）折扣（让利）折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促箱折扣、无退货折扣、季节性折扣、 经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为谈判的起点,有经验采购人员会引述各种 形态的折扣，要求供应商让步。（6）付款条件付款条件与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款条件是月结3060天左右,采购人员 应计算对超市最有利的付款条件。在正常情况下，付款作业是在单据齐全时.，按买卖双方约定的付款条件，由电脑系统自动生成, 这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总

23、是推三托四，延迟付款，造成供 应商财务高度的困难。(7)交货期一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存 货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。至于有长期承诺的订购数量，采购人员应 要求供应商分批送货，减少库存的压力。由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商谈 判较短的交货期，降低存货的投资。(8)交货时应配合事项超大型的货仓式自选商场，商品的进出量极大,若供应商无法在送货作业上与超市密切配合, 将使超市的收货作业陷于瘫痪.超市的收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专人按 日期及时段安排供应商交货的时间

24、.采购人员在谈判时，必须很明确将此一作业方式向供应商 说明清楚，并要求供应商承诺，否则日后一旦供应商无法实现时，彼此的合作关系将大打折扣。（9）售后服务保证对于需要售后服务的商品，例如：家用产品、事务机器、电脑、手表、照相机等，采购人员最 好在谈判时要求供应商在商品包装内提供该项商品售后服务维修的单位名单（包括电话与地 址）之保证单，以使客户日后发现他所购买的商品须要维修时，能直接与附近商店联络，免 得超市卖场人员疲于应付维修的问题。（10）促销活动快讯是超市的一大武器，此一促销利器在全世界各地都无往不利,但这全赖采购人员选择的商 品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门。在政策上，通常超市会在

25、促销活动之前一两周停止正常订单的动作，而刻意多订购促销特价的商品，以增加利润，除非采购人员无 法取得特别的价格.在促销商品的价格谈判中，采购人员必须了解一般供应商的行销费用预算通常占营业额 的1025%,供应商不难由此预算拨出一部分作为促销之用，比较常用的方法是多给相同商 品的免费赠品，例如买一打赠三瓶。(11)广告赞助为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商谈判争取更多的广告赞助，超市所指的广 告赞助，有下列几项：快讯的广告赞助.停车场看板的广告赞助。购物车广告板的广告赞助。卖场标示牌的广告赞助.端架的广告赞助。其中以第一项“快讯的广告赞助”为最大。由于快讯的印刷及邮寄成本很高，依国外量 贩

26、店之经验，约80%之成本系由供应商来支付，采购人员应要求供应商赞助此种费用，许多 省每年商业广告费高达40亿人民币，供应商通常都愿意由其广告预算中拨出一部分作为超市 的广告赞助。(12)进货奖励进货奖励与数量折扣是有区别的。进货奖励是指一段时间达成一定的进货金额,供应商给予的奖励，这是家电业及某些行业惯用的行箱方式，而数量折扣是指单次订货的数量超过某一范围时所给的折扣。采购人员开业要求供应商在实现一定采购量后给予进货金额10%的进货奖励（以月、季、 或年度计算），供应商因业绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润提升有 益。有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应时.，采购

27、人员为增加利润,应积极 与供应商谈判要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果 库存压力大增，甚至季节过后必须打折出售，这种情况采购人员不如不要进货奖励.采购谈判本身是很复杂的，因为谈判对象、供应商规模、谈判项目都不同，但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略，在谈判中将不难一一克服。经验、机智、与毅力都是采购人员在谈判中所须要的.零售商与设柜厂商合约书范例零售商与设柜厂商合约书立合约书人：股份有限公司（以下简称甲方）（以下简称乙方）双方兹就设置专柜营业议定合约条款如下：第一条：设柜（1）甲方同意乙方在X X商业大楼笫楼号区位设置专柜，经营本约所定的业种。（2）甲

28、方如基于统一管理营运需要，或乙方所经营业种更换无法配合甲方需求时.，必须 通知乙方，乙方应无条件同意甲方调整柜位或增减其营业面积及其他改换事宜。第二条：经营期限（1）本合约约定期限自年月日起至年月日止。(2)乙方在合约期间，未经甲方同意，不得擅自转让设柜权利或与第三者合作经营及有其 他损害甲方权益之行为，否则以违约论，甲方可终止本合约。(3)合约期满，乙方经甲方同意续约，但应于期满前一个月由乙方先行提出书面申请。合 约期间乙方如需中途撤柜，应于45日前提出撤柜申请，经甲方同意后方得撤柜.(4)乙方应接受中方的监督管理，并遵守中方所订的管理规章，除另有规定外，乙方不 得于营业时间内停止营业，否则

29、以违约论。第三条：营业项目与方针(1)乙方的营业项目以为限。甲方认为必要时.,乙方商品及定价应送甲方审核方得陈列 出售，其业种不得任意变更。新增营业项目也须先以书面正式申请，经甲方同意后方得陈列出 售，否则以违约论。(2)乙方销售的商品品质应合乎要求，内容应力求充实，售价应合理公道，并遵守国家有关法律，若因品质不佳或售价高于其他白货公司及其连锁商店，经检举或查证属实，乙方 应无条件办理退货、换货或退还货款，甲方可对乙方处以该商品价格十倍的罚款，并可终止 本合约。(3)乙方商品的品质、内容、数量或产品的设计开发无法达到甲方要求，或乙方因陈列 销售伪造、仿冒商品而造成甲方损失，乙方应负完全赔偿责任

30、与其他一切法律责任，并且甲 方可随时取消其设柜资格。(4)乙方在其他白货公司及其连锁店销售的商品，若有打折特价活动时，在甲方陈列的相 同商品也应自动降价，否则以本条款第(2)款办法处罚之.(5)乙方应接受甲方核可的信用卡、礼券、提货券及甲方所发行的认同卡、贵宾卡等各 类优待卡，折扣在10%以内由乙方负担，信用卡等有关手续费由双方共同负担，甲方在垫付 后从乙方的货款中扣回。(6)乙方在甲方陈列销售的商品，应合乎一切政府法令的规定，如有违反法令的情形， 其责任概由乙方自行负责，甲方如因此而遭受损失，也可请求乙方赔偿。(7)乙方每次俏售商品货款一律送交甲方收银台点收并开具甲方发票，不得漏开或短缴,

31、如经查获，第一次罚款销售金额的20倍，第二次罚款销售金额的50倍，第三次罚款销售金额 的100倍,并通知乙方撤换派驻营业员.如属乙方负责人指使漏开发票,则无条件撤柜。(8)乙方不得私自收受外币或外币票据，否则以违约论，乙方自负相应的法律责任。(9)顾客要求退货或换货时，乙方应按甲方规定办理。(10)乙方出售的商品应使用有甲方标志的标价牌、手提袋及包装纸，未经甲方书面同意, 不得使用其他包装材料，前项标价牌及包装材料由甲方统一设计制作。第四条：结账付款(1)乙方应缴交营业执照及影印件各一份。(2)乙方结账时由甲方按商品价格抽成，为鼓励顾客消费以提升业绩，特实施多项促销措 施，抽成比率随信用卡、贵

32、宾卡、提货券的折扣分摊而不同。(3)乙方与甲方每月结账所开给甲方的进货统一发票，须为乙方本身公司合法的正式统 一发票，否则不予收受，并停付该月货款。(4)乙方设于甲方的专柜每月营业额于次月日前由双方结算对账一次，按营业额计算甲方的抽成收人，扣除后其余货款由甲方开具自结算日起天期票之支票予乙方，于次月日领取.(5)乙方应付的装潢补助费由双方议定，乙方应付甲方装演补助费共计元整，分摊方式 依专柜厂商资料卡确定。(6)当月结账货款乙方最迟应于次月10日前开立与结账同月份的发票，若未依限送达， 则延后一个月付款，由此产生的损失全数由乙方负担，并同意甲方直接从货款中扣除。(7)甲乙双方议定每期(六个月)

33、营业目标如下：第一期(自年月日起至年月日止)营业总 额为元整。第二期(自年月日起至年月日止)营业总额为元整。(8)乙方的营业情况每六个月应接受甲方评鉴一次，业绩未达甲方规定者，中方可调整其 专柜位置或单方面终止合约。(9)乙方若为餐饮专柜，则按月付给甲方：a.商场清洁维护费元整。b.饭碗清洁维护费元整。c.收银机保养费或代购费元整。并每月依表给付中方：瓦斯费；水费;特殊用电 费(如电磁炉等)；其他。上列款项均按月从乙方货款中扣除.第五条:履约保证金新柜设立，不能立即进驻，需进行整修或装潢工程时，甲方可要求乙方付履约保证金, 乙方应以现金或即期支票付元整，作为乙方依约在甲方设立专柜的保证。若乙方

34、末依约设柜, 此项保证金由甲方没收.若乙方依约设柜，该项保证金于正式营业的次月无息返还乙方.第六条：促销(D甲方为促进销售举办的各项策划活动，乙方应尽量配合，不得以任何理由推委诿拒绝, 并分担费用以求共同发展。该费用的分担甲方应事先和乙方协商。(2)乙方若自行促销，所发生的一切海报制作费等悉由乙方自行负担，乙方自行促销的海报、广告须经甲方审核同意后方可使用.(3)乙方委托甲方代为制作特殊陈列柜及提供人形展示台等费用，悉由乙方负担。(4)上述所发生的费用，甲方直接由货款中扣除。(5)乙方不得有不当竞争行为，甲方如认为乙方的促销行为有妨害他人营业的可能，可予以制 止，乙方如未即停止，以违约论。第七

35、条：商品管理(1)乙方陈列于甲方专柜的商品由乙方自行负责管理，如需退换货概由乙方自行处理， 但应经中方商场主管之同意，并开具放行单由警卫人员查验后，以甲方规定之出入口进出， 违者依甲方商场管理规则予以处分。(2)乙方销售或陈列的商品不得有仿冒商标或侵害他人代理权、专利权、著作权等行为, 并不得陈列销售政府规定的违禁品，如经查获，乙方应自负民事和刑事法律责任。若乙方有上 述违法之事而致使甲方承受连带责任，甲方可就此请求乙方赔偿损失，并可视情节轻重予以 罚款或终止本合约.(3)乙方在甲方所设专柜销售的商品，如经顾客使用后产生不良反应而损害顾客利益，对 顾客身体造成伤害或因而使甲方信誉受损时，乙方应

36、负一切法律及赔偿责任。第八条：人员管理(1)乙方为推销商品，应派具备与该项商品有关的知识和技能的服务人员常驻乙方专柜 区，其派驻人员应事先将姓名、简历、照片与身份证影印件等送交中方保管，未经甲方同意, 乙方不得随意更换服务人员.(2)乙方派驻人员应穿着甲方统一规定的制服，佩戴识别证,并在甲方餐厅用餐，其各 项费用概由乙方负担。(3)乙方服务人员应遵守甲方统一管理的各项规定，如有违现行为，除愿接受甲方罚款处 分(由当月货款中扣除)外，重大违规行为经甲方通知后，乙方应立即撤换该人员，若因此而 影响甲方的信誉、权益，乙方应负全部连带及赔偿责任。(4)乙方派驻人员应接受甲方举办的各种教育及训练活动.第

37、九条:商场管理(1)乙方不得在本公司的楼面商场、楼梯问、防火通道等场所做任何布置、广告、加装设 备、堆积货物或放置危险物品。(2)乙方对专柜商品及装潢设备应自行办理有关保险事宜(火险、盗险).(3)乙方对专柜内的贵重物品应自行妥善保管，同时不得储存危险物品。（4）乙方对专柜内的装潢、电气及煤气等设备，如需变更、整修维护、增设或移动时., 应先以书面通知甲方，并附装潢平面图及施工配电图等，取得甲方同意后才可施工，其费用概 由乙方负担。正式施工期间，乙方应派员监工，以维护商场安全，并由甲方随时检查，完工 时由甲方检查认可后方得营业，日后如因合约终止撤柜或中途自行撤柜，抑或违约经甲方通 知撤柜时，乙

38、方对其自费装置部分不得拆除或提出任何补偿请求，其所有权概属甲方所有。（5）乙方的电器、煤气设备如有故障或不良反应时，应立即通知甲方处理，并酌收 工本费，乙方不得擅自增加电器、瓦斯设备，因此造成损害时，由乙方负责赔偿。（6）凡属经营餐饮、小吃而使用煤气或特殊用电者（如电磁炉等），其费用除依表自 行负担外，不论增加、减少、迁移等工程悉应报请甲方山指定的承包商负责改良，费用概由乙 方负担。（7）如因乙方受雇人员及其代理人等的故意、过失或疏忽行为，造成甲方或大楼其 他设柜户的设备蒙受损失者，乙方应负完全的损害赔偿责任。第十条：乙方如有下列事情发生，应即以书面告知甲方：（1）公司组织及主要业务变更。（2

39、）资本结构发生重大变化.(3)公司的地址、电话变更.(4)派驻专柜的代表人或负责人变更，须得甲方同意。第十一条：免责条款乙方因下列情况遭受损害，不得要求甲方赔偿：(1)因不可归于甲方的原因发生灾害。(2)火灾、地震、风灾、水灾、战争或劳工纠纷所导致的损害。(3)乙方不遵守本合约或其他相关规定所发生的损害。(4)紧急停电或其他非甲方人员故意或过失所造成的机械故障引发的损害。第十二条:违约处理(1)乙方如有违反本合约上述各条款规定者，甲方可终止合约，解除乙方设柜权利，乙 方还应负责赔偿甲方一切损失。(2)合约期满未再续约或乙方违反本合约经甲方通知而终止合约时，乙方于接到终止合约通知 后三天内负责将

40、商品撤离现场，如故意拖延不履行，视为抛弃其所存留于专柜的货物,任由甲 方处理。(3)乙方于合约终止日应即清偿各项费用，如仍不足者，甲方可行使留置权，并依法追 诉.第十三条:本合约期满时，乙方有优先设柜权，乙方如欲续约，应于期满前一个月，以书 面形式通知甲方，经甲方同意后另订新约。如新约未能签订，乙方应于合约期满日立即迁出, 并将柜位交还甲方，不得借故拖延。第十四条：本合约壹式贰份，甲乙双方各执壹份为凭。第十五条：本合约如有纠纷诉讼时，双方同意第一审管辖法院为法院。第十六条：本合约自双方签字之日起生效.立合约书人：甲方：乙方：代表人：负责人：地址：电话：电话：身份证号码：年月日超市开业前的采购技

41、巧超市成功的最关键的因素之一，就是采购人员选择“适销对路”的商品，以“较低的价 格”、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客眼前，让顾客为超市传送好的口 碑，增加新客流和老顾客的回流率，采购作业在此起着决定性的角色，采购在开业前的重点 工作如下：构建商品的结构.这有赖于采购人员对市场的了解，并通过各种信息与手段将这些适 合目标顾客群的畅箱商品引进。新开张的超市在构建商品结构时，应参照“商品结构表所制 定的参数，采购人员构建商品结构程序如下：1、选定竞争对手。超市的竞争对手除了同类型的 超市外，还包括超市目标顾客群最常去购物的地方，例如:批发商场、农贸市场、本地生意较 好的专业店或专卖店

42、、便利店以及百货公司等.2、记录竞争对手价格。“市场调查”是构建 商品结构工作的重中之重。市场调查越彻底，越细微，日后的工作就越有效益.俗话说：“知 己知彼，白战白胜”。3、按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价 格、促销及排面的情况。市场调查时,可将各种情况简单记录在小纸上，然后整理成新开店开 业前的市场调查报告。4、收集兄弟公司价格资料。经由区域经理或采购本部收集各兄弟公司 商品明细表,将各公司的商品资料整理成开店前市场调查报告，作为日后构建商品结构及交易 采购的依据。初步构建商品结构.按照总部制定的“商品结构表”并参考开店前市场调查报告, 选择竞争对手排面较大的商品及

43、兄弟公司卖得好的商品作为预定进货的商品，可以在市场调 研表打个记号，作为日后选择商品及采购的依据。组织货源可按工商名录、电话号码簿、商 品包装上的电话、朋友的信息、地方工商局的信息、其他供应商所提供的信息及公司的招商 大会等方式,寻找供应商的资料，并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进 货，否则质量无法保证，价格也没优势。同一种商品可能有两家以上的供应商。采购人员可分别在公司约见这些供应商，提供一 份供应商手册，给有潜力的供应商参考，并概述超市的背景及发展前景，正式展开采购.采购 前，请这些供应商报价，报价时,供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供 应商报价单”、

44、”新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”.成功的采购要依靠: 公司实力、采购技巧、对供应商的尊重、诚实守信、耐心与毅力等。成功的采购并不一定一 蹴可及，一次完成,往往是“好事多磨”，需经过好几回合采购才完成，越大的品牌需要越多 的采购技巧。供应商管理前言供应商管理的内容包括供应商开发：供应商评估;供应商联盟;供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格 认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货：服务；成本结构和管理水平等方 面的能力进行综合评定.供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方

45、面加以一一制供应链的绩效评估从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链(SupplyChain)体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。以前,公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量 标准.经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成.而较少关心到其部门目 标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公

46、司则将产品从原 料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速, 公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理（Supp 1 yChainManagement,SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行, 这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有 效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司 朝 dot。com与B2B的方向发展，使

47、得供应链结构更加复杂多变.在这多变的时代，对于绩 效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：了解目前营运的流程现况：确认影响公司生意的重要因素；弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用.了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场,绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个 快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以, 对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些 影响就变得非常的重要。了解目前营运现况的第一步就是找出其

48、中主要关键的供应链，流程图(Flowchart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution),而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色,不是制造过程复杂冗长,便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制.透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部

49、门以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider, 3PL)的协助来完成.只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会.当供应链越大越复杂时,就越有必要了解其运作流程的细节。确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知.列出现行的绩效评 估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公 司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标,而且是绝对必要的. 不过，

50、我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是 重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入, 通常会发现有许多指标是没有必要存在的。弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行 改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后,便根据 此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采 取改进措施来加速运交的速度.否则，衡量指标便亳无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其 不同的意义.”营运衡量指标(Opera

51、tionalmeasures)”通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好 坏。比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的 现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每 日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。”战术衡量指标(Tacticalmeasures) ”衡量了公司的基本战术是否能达成所计划 的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了 一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周.”策略衡量指标(Stra

52、tegicmeasures) ”是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略 的工具,此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的 是一个月、一整年的绩效。跟上变动的脚步不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司， 营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌. 所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求。由于使用者 的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适、与的调整.而供应链中的每一成员表现 的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。建立以客户为中心的供应链客户为中心的供应链要求

53、企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户越来越多的供 应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应 链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期 望的，并愿意为之整个生命周期付款的。也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩 大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。哈雷 (Harley)摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供 应链。公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系.其中最出名的就是它每半年一次的摩拖 车拉力

54、赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事 的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还 解答客户关心的问题。拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开 发做评估测试，供应商们同时也进行资料和反馈的收集.然后哈雷公司会和供应商、技术部门 进行一系列的讨论，结果很有可能乂是一部新的哈雷型号。以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的 动机，并要和他们一起相处。在1999年Fortune500强中占第八十三位的AutoNation是

55、全美 最大的汽车零售商,该公司的史命就是“好的服务就是快的服务”。这就要求有一个快速和可 靠的供应链。所以公司必须和供应商一起致力于创造一个公司范围的交易规模，同时乂要提 高其供应链的灵活性和响应性。总之，组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应.恰当地退出舞台当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至 故意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们乂会需要 用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前 所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时乂不损害客户满意度， 公司的利

56、润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙.拆伙种类从采购方来讲,可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是 对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却 没有做出相应的改变，而退货还在持续发生,最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极 响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆 伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反 应。除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失 去了信任.与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方

57、的信任.因此，为了 公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应 商的过程中才能得到他们的协作。策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合 作；或以一些含糊的指责，如你做得不好”或“你欠了我们，甚至是不光彩的手法来结束 与供应商的合作.所有这些都会使供应商充满故意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被 同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好”离婚的最佳途径呢？简单地说，我 们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近危险区时，坦率而直接地发出警告信号，而 不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个P可以帮你在与供应商拆

58、伙 时减小对方的敌对情绪。 Positiveattitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在 先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasanttone （平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对 方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。 Professional justification （专业的理由）：这不是个人的问题， 你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。转换过程应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公 平的转换方法以使”痛苦降到最小。接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指 示停止相

59、关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会 我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存.同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生 的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。 最后拟定一份”出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日 期.结果对这一专业公平的过程所期望的结果应是：-有秩序的退出对你的客户没有损害最少的浪费和开支清楚的双方签字的结算记录对这次拆伙原因有清醒认识即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训事后曾经合作的双方都会说：我以后再也不会犯那种错误了！采

60、购流程（1）质量：质量的传统解释是好，或优良，对采购人员而言，质量的定义应是：”符合买卖约 定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：质量合格证商检合格证采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国 家标准、专业（部）标准及企业标准，其中乂分为强制性标准和推荐性标准.但通常在买卖的 合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：市场上商品的等级品牌商业上常用的标准物理或化学的规格性能的规格工程图样品（卖方或买方）以上的组合采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量

61、达成互相同意的质量标准，在可能 的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品 封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼.对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员 在采购时应要求退货或退款。（2）包装：包装可分为两种”内包装（PACKAGING）,及“外包装“（PACKING）。内包装是用来 保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护.在自选式量贩的营 业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润.外包装若太坚固, 则供应商成本增加,采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。设计良

62、好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转,采购人员应说服供 应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外,采购人员在采购包装的项 目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订 货。（3）价格：除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的 形象就?quot；高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利 后，连自己都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购.在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。 如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的

63、市价。在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。此外,公平而 合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得.单独与供应 商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择 两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购,求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时, 采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商.我们必须综合徇一个供应商 其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供 极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商 与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助 上会有更多的营销费用支持。总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目，但愈是困难的 项目，令人愈觉得有挑战性，这也是采购工作特别吸引人之处，超市采购人员应体会认