5S现场管理提高效能

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1、 . . 5S现场管理提高效能 当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，需首先导人“5S”。何谓“5S”： 1整理（seiri）、2整顿（seiton）、3清扫（seiso）、4清洁（seikesn）、5素养（sitswke）。 “5S”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。“5S”效能 开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境

2、，能促使企业与员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以与提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。 开展“5S”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有： 1无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈； 2信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失； 3等待的浪费，如停工待料； 4操作不当，导致设备故障造成的浪费； 5意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失； 6生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果； 7原材料库存量过多或过少的浪费，

3、过多必将造成系列成本的增加、过少造成停工待料，影响供货期等； 8产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本； 9物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失； 10文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏、管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。 一个企业管理不

4、善造成的损失不止上述这些容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。“5S”用法 现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要诀如下： 要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东排专人保管；经常使用的东西放在身旁附近； 要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。 第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。 第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。 清

5、洁是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态， 最后是素养（纪律）。素养就是提高人的素质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“5S”管理始于素质，也终于素质。“5S”推进 首先，管理人员要明确“5S”，关心“5S”现场管理的方针与改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“5S”管理。其次，对全员进行“5S”管理的意义与做法要求。 其三，制定“5S”管理应达到的目

6、标： 事故零缺陷，零投诉； 高产品质量，降低不良品率； 持续开展“5S”管理活动，达到ISO9001认证标准。 第四是选择示单位或部门，率先实施“5S”管理。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。 第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。 实践证明，通过ISO9001认证的企业，经过有效开展“5S”现场管理，不但管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“5S”现场管理带来的变化。 开展“5S”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样

7、能取得显著的效益。什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、仪器和施乐公司并没有

8、足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质

9、提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以与企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大

10、的价值；2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；6) 明确规定成功的标准与度量方法，以与对项目完成人员的奖励；7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。什么是6西格玛质量西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示

11、数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量） 在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。 图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率） 西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格玛水平与缺陷率的关系 在6

12、西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。 为什么要6西格玛管理“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗

13、拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. L

14、arry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就： 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 利润率超过14%（1999年） 是市值增长最快的企业 1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： 推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（19

15、97年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年） 利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 为什么要用西格玛度量“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念，而标准差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动围。假设，过程

16、输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。 西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。6西格玛管理认为： 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个

17、能力可以表述为过程输出波动的大小。 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示： 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。 如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率

18、的提高十分显著。 而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。 什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有： 执行领导（Executives）：6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在6西格玛管理中负有以下职责： 建立组织的6西格玛管理愿景； 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； 确定组织的经营重点； 在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。 倡导者(Champion)：

19、6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责： 负责6西格玛管理在组织中的部署； 构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 向执行领导报告6西格玛管理的进展； 负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。 大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责： 对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用

20、的工具和方法； 为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的6西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目 黑带（BB- Black Belt）：6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责： 领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识； 向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展； 将通过项目实

21、施获得的知识传递给组织和其他黑带； 为绿带提供项目指导。 绿带（GB-Green Belt）6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉与围较小的6西格玛项目。 6西格玛项目团队（Six Sigma Team）6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉与的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。 6西格玛管理中常用的度量指标6西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平

22、Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计与计算方法如下： (一) 西格玛水平Z：对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格围（USL-LSL）与2的比值，可由式5-6-1求得： 例5-6-1：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00

23、、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。 这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则： 用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得： 即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。 （二）百万机会缺陷数DPMO（Defects Million Opportunity）在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念： 缺陷：是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。 缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接

24、缺陷机会；一申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。 如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算： 机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。由式5-6-3计算：例5.6.2 假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。 则 百万机会缺陷数DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO106，或由式5-6-4计算： 本例中，0.0021的

25、DPO即为2100的DPMO。 DPMO值可以用来综合度量过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。 在6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过对如图5-6-3所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。6西格玛

26、管理中常用的Z换算表如表5.6.1所示。 图5-6-3：缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 表5.6.1 西格玛值与DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时） 例5.6.4：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会： 假如在1376物料清单BOM上发现41个缺陷，则其 即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。 6西格玛管理与其他管理方法与管理体系Six Sigma vs. Other Management Systems跃进在推动6西格玛管理实施的过

27、程中，在如何处理6西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点： 第一，6西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用6西格玛来否定TQM，我们认为这是不可取的。从6西格玛的起源来看，它正是诞生在TQM蓬勃发展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。6西格玛与TQM的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：n 面向顾客，以顾客为关注焦点n 过程的观点，视任何工作均为流程n 持续改进的思想n 基于数据决策n 广地应用统计工具，等。 但是应该看到，经过十几年的发展，特

28、别是经过在通用电气这样的世界级企业的实践，6西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。这一点，在那些成功企业的实践中，可以明显地看到。6西格玛总结了TQM的实践经验，同时在避免TQM的不足上有了许多发展。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的模式更加清晰，工具方法与所解决的问题联系更加紧密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程紧密联系，从“硬”和“软”两个方面，使改进成

29、功的把握大大提升。所以，DMAIC帮助企业解决了许多战略发展中的难题。另外，6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才。并且它强调要构建完善的支持基础，包括企业经营过程管理的架构，量化业绩测量体系的建立，从上之下的战略改进目标与项目选择、实施、跟踪、审核的结合，以与促进文化变革等等，来支持6西格玛的实施。这使得6西格玛更具生命力。6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入”企业的经营底线和顶线。6西格玛要求为顾客和股东同时创造价值，这一明显的特征使它更加容易为顾客、股东、经营者等所有相关方所接受。与TQM相比，6西格玛在领导、优秀人

30、才和支持基础等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，如果一个组织的6西格玛推进工作看起来像是TQM的翻版，那么结果是不会比TQM有所突破的。我们这样说，并不是想要否定人们在TQM中取得的成绩。相反，6西格玛是一个开放的体系，任何关于改进的努力和成功经验都是可以整合到这个体系中的，而并不是要用6西格玛来推翻组织原来成功的经验和做法。 第二，6西格玛管理与ISO9000标准的关系6西格玛与ISO9000的目的是不一样的。 6西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000是关于质量体系的一个标准，是质量体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量体系时，应该考虑的

31、要素和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证向人们表明，组织的质量体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，6西格玛和ISO9000是用于不同的目的。但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经建立了ISO9000标准质量体系的组织来说，可以通过6西格玛的实施，来提升这个管理体系的有效性和实施效果。因为，提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000质量体系认证的企业的需求。而6西格玛可以帮助企业在质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现和测量、分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量、分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了这个持

32、续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个企业都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，6西格玛为组织提供了一套优秀的过程改进模式。6西格玛的DMAIC流程，以与流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000的要求提供了很好的解决办法。从另一方面来说，ISO9000质量体系也为6西格玛的实施提供了有价值的支持。ISO9000是将管理过程规化的非常好的手段。它的应用在很大程度上促进了流程的规管理，对管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施6西格玛的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在6西格玛项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要ISO

33、9000这样的体系给予支持。用ISO9000的基本要求，也可以规组织的6西格玛工作，使6西格玛管理体系化，从而促进6西格玛成为企业日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。但ISO9000和6西格玛之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000质量体系就不必搞6西格玛，或者搞6西格玛就可以取代ISO9000质量体系。事实上，当组织将它的管理体系与ISO9000以与6西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持、相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升它的管理水平。当然，我们要强调说明的是，6西格玛是关于组织经营业绩改进的战

34、略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。 第三，6西格玛与精益制造等其他改进方法的关系精益制造的思想起源于丰田生产体系。在6西格玛管理实施的过程中，许多组织都将精益制造与6西格玛结合起来，产生了非常好的效果。因为，它们都是通过改进过程而改善过程结果的方法。有许多组织正在将精益制造的原则用于其他非制造过程，来实现精益运行。精益制造有若干种不同的定义方法。但核心是消除各种形式的浪费。比如：额外的工作空间，额外的库存，报废与返工返修，额外的原材料，资本浪费，人力资源的浪费，以与时间的浪费。 “精益思维”可以帮助组织清

35、晰地确定“价值”，并且将所有增值的活动沿价值流与产品和服务连接起来，使“价值”在顾客的拉动下流向顾客。精益制造可以很好地用于下述目的： n 工厂和生产线的布局；n 工作站的设计；n 减少浪费；n 缩短周期；n 降低工作间留存（WIP）和库存；n “一个流”生产，或单件生产。 事实上，“价值”、“价值流”、“流程”这些精益制造的关注点也正是6西格玛的关注点。而减小浪费、缩短周期、降低WIP和库存等也是6西格玛的目标。组织需要将二者很好地结合起来。实践证明，二者是可以很好地结合的。现在，6西格玛与“精益制造”已经有了更多的融合，6西格玛为精益提供了更坚实的基础和更丰富的工具。同时，一些6西格玛解决

36、方案已经将许多精益工具包括在，比如：“面条”图，录像法、防错法等，为改进提供更丰富的“精益”工具。一些组织已经开始了“精益制造”活动，在这些组织中引入6西格玛，不需要将已经开展的“精益”工作否定掉，而是通过将二者很好地结合，为组织带来更大的改进效果。事实证明，6西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的。 总之，实施6西格玛管理不是要取代已有的管理体系和成功的管理方法。而是要将6西格玛与它们很好地结合起来，用6西格玛提升已有的管理体系的有效性和水平。还是那句话，6西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织的其他管理系统和方法很好地整合的。6西格玛质量战略-世界级企业竞争制胜的武器跃进中航科创质量

37、技术开发中心美国通用电器（GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为GE公司制定的四大发展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升

38、企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。这三者构成了“过程业绩改进金三角”。通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程

39、的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业约占销售额的25%40%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。因此，也有人将6西格玛管理做为通向卓越质量的务实之路。以GE公司为例，从1996年正式导入6西格玛管理到1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。

40、这些回报表现在： 1) 顾客满意度提高 2) 市场占有率增加 3) 缺陷率降低 4) 成本降低 5) 生产周期降低 6) 产品/服务开发加快 7) 投资回报率提高 表1列出了从1996年初始导入6西格玛管理到1999年，通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益。表1：通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益（单位：美元）对比项实施6西格玛管理战略前后的对比 节约的成本收益1996年*:投入期,大约投入2亿 1999年: 15亿 利润率1995年:13.6% 1999年:16.7% 股票市值1981年:120亿 1999年:突破3000亿 *：通用电气公司于1996年导入6西格玛管理 注: 数据

41、来源Six Sigma: The Breakthrough Strategy Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越来越多的企业开始导入或采用了6西格玛管理，1999年财富全球500强企业中有40个实施了6西格玛管理。继大公司之后，大量的中小企业开始了6西格玛管理的实践。实施6西格玛的企业已从美国传播到其它地区，包括中国、国和印度这样的亚洲国家。这些企业纷纷选择6西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。为什么6西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的发展势头，成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三

42、个主要方面的原因：第一，6西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素（详见表2所示）。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像6西格玛管理那样将这些因素整合起来。而这些要素对产生效益来说是十分重要的。表2：6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面 人文因素方面技术方法方面领导力过程改进对环境变化的敏感性对变异的分析关注顾客专业化的过程方法（DMAIC等） 团队合作量化度量文化变革统计技术人力资源（勇士、黑带和绿带）过程管理第二，关注底线结果。底线是指企业在一段时间的净收益或利润，在6西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业

43、务过程实施6西格玛项目并达到预期的目标，是6西格玛管理管理方法的核心部分。而6西格玛项目的目标是增加底线结果。所有6西格玛项目必须要达到增加底线结果。而取得底线结果是企业最高管理者的责任，因而更加为他们所关注并投入其中。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相连结，将人力资源的培育与授权与专业化的过程改进方法相连结，将管理职责与团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。表3所示即是被称为DMAIC的专业化改进流程图与其技术与人力资源连结关系。表3：6西格玛管理DMIAC专业或过程改进方法专业改进流程D 定义M度量A分析I改进C控制 改进工具与方法综

44、合平衡评分Balanced Scorecard 流程图因果图与因果矩阵分析实验设计DOE 控制计划市场调查DPMORTY dpu 多变量分析田口方法操作图表顾客满意度分析过程能力分析SPC分析控制图测量系统分析作业指导书QFDZ短期/Z长期统计检验卡方、t、F检验FMEA 工业控制EPC 自动控制导航仪表板FMEA 方差分析防错设计SPC控制图Ys & Xs 测量系统分析散点图 流程图运行图回归分析 过程流程分析直方图直方图 排列图排列图排列图 人力资源培训与授权勇士黑带绿带和6西格玛项目小组怎样才能成功地实施6西格玛管理呢？总体上说来，存在以下9个成功因素，它们是： 1) 高层管理层的积极领

45、导与影响； 2) 实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）； 3) 构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与6西格玛项目小组的培训与授权）； 4) 选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目； 5) 清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准； 6) 在较短的时间完成6西格玛改进项目（3-6个月）； 7) 有效地应用统计技术； 8) 获得底线结果； 9) 改变企业文化氛围，使6西格玛的理念称为企业的核心价值观。 一个企业能够成功地实施6西格玛管理是不容易的，尤其是处在3西格玛水平左右的企业。但是，3西格玛水平是不具有竞争力的。在全球一体化市场和知识经济的时代，这点将更加突出地影响到企业的生存

46、和发展。1999年在新世纪到来之即，美国质量与生产力改进中心开展了一项调查并指出，6西格玛管理代表了新世纪质量与生产力改进方法的发展方向，将对竞争力的提高产生重要影响。相信今后中国的企业会越来越多地引入6西格玛管理战略，在新经济环境下成为屹立于“世界级”企业之林的卓越企业。戴明博士质量管理十四法源教授是我国著名企业管理专家，下面登载的是他在纪念戴明博士逝世一周年的文章中，关于戴明十四法的精确介绍与解释：1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。现在，在他一周年忌辰之际，我想对他留世的十四条品管精髓写几点说明，作为对他这样一位功勋卓著、享誉国际的品管大师的纪念。十四

47、条文字的介绍十四条的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。不过，文字的精神是一致的。参照不同的版本，我把它简要地统一成下述条文。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要

48、只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准

49、有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条 要在领导层建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。十四条是怎样产生的1981年以前，戴明没有公开谈论过十四条。自从1980年6月24日美国全国广播公司播放了一部名为日本人能做到的，难道美国人做不到吗？的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进

50、行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期质量杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工作和经验谈到他的想法，但只字没有提到十四条的名称或任何有关的容。1981年2月，美国商会的全国商业杂志刊登了一篇题为重新制造“日本造”的美国人的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到十四条。根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲十四条的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的十四条，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然，他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他

51、很清楚，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。管理三部曲质量活动围的扩展是基于三重角色这一观点。在这一观点观点下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色工作：接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品（输出）；将产出交付给顾客。下图给我们展示了某公司利用三重角色观点追求持续改进的做法：质量管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。特别重要的是质量管理过程的每一个步骤都可以进一步展开。下表列出了开展各种质量活动的一般顺序。质量计划质量控制质量改进建立质量目标确定顾客发现顾客需求开发产品特性开发过程特性建立过程控制，转向实施选择控制对象选择

52、计量单位设置目标值CREAT A SENSOR测量实际的性能说明差异针对差异采取措施论证需求确定项目组织项目小组诊断原因提供修正办法，并证实其有效性应付变化阻力控制收益的获得质量管理的三部曲既有各自的任务，又有相互联系。下图表明了质量管理用于质量定义的一个方面无缺陷时各步骤之间的关系。过程中的质量问题有两类：非常突出的偶发的质量问题和不引人注目的长期存在的浪费。过程质量控制只能检测和解决偶发的质量问题，而后一类问题就需要质量改进过程来解决。这一类质量问题通常都是由质量计划工作的不充分造成的。质量管理三部曲作为一个实现质量目标的成功构架，还需要有积极向上的领导力和环境、以与对质量的有力支持作为其

53、基础。没有这样的质量文化为根基，它也不能充分发挥作用，因为这些因素对公司的各层人员都有影响。向的质量观点外向的质量观点产品与规比较检验合格防止厂/外场缺陷针对制造使用部质量度量将质量视为技术问题质量管理者的事与竞争产品和最好的产品比较在产品全寿命期使顾客都满意商品和服务都满足顾客需求涵盖所有功能以顾客为导向质量度量将质量视为经营问题高层管理者的直接参与近年来对顾客满意、质量概念的广泛使用以与全员参与的强调逐渐上升为一个新的管理模式。菲利普克劳士比谈质量哲学1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以与检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。我想要尽力学会所有

54、关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。好几年过去了，我才产生了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品

55、入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。”1965年，我加入了国际电报公司任总公

56、司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。”我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有150

57、0多家公司，遍布世界各地。在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。“质量的基本原则”“质量是符合要求”这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。“质量的系统是预防”就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品

58、完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。“质量标准是零缺陷”给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。“不符合的代价”做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。“除了理解之外还要正确选择”我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，

59、节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以与传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件事情：1.所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。2.人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写

60、食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作一样的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。3.对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。4.公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的

61、接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。“简易的辨别”重复地说一遍：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。要辨别出这样运作是容易的：1.他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。2.他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。3.他们没有一个清楚的