制造业成本管控现状

《制造业成本管控现状》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业成本管控现状（14页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、钢铁企业集团内成本管控的完善与协作1.1 本文研究 的背 景和 发展 趋势1.1.1 研 究 的 背 景2012 年 是 新 世 纪 以 来 最 困 难 的 一 年 。 据 中 国 钢 铁 工 业 协 会 统 计 显 示，全年 1-10 月钢材总体价格已跌至接近 1994 年水平；其中重点大中 型钢铁企业平均销售利润率只有“-0.18% ”，累计亏损 52 亿元，与去年 同期盈利 849 亿相比，绝对值相差 901 亿元，持续经营亏损 6 个月，占 到 60%，仅 4 个月有不到 1%的微利。可就在如此惨烈的市场情境下 ,钢 铁工 业 固定 投 资额 仍同 比 增 3. 9%, 进一步 加 剧

2、产 能 过剩 。行 业 长 期 “ 高 成 本 、 高 库 存 、 低 售 价 ” 的 状 况 使 得 产 企 业 微 利或 亏损的风险将进一步加大。面对 这 种买 方 市场 主宰 商 品价 格 的环 境，企 业利 润 的高 低只 有 成 本 决定。因此，如何进行有效的成本管理，最大限度的控制企业的成本， 实现利润最大化从而增强自身的竞争力成为企业努力追求的目标。1.1.2 发 展趋 势钢铁企业正面临着生产高度自动化、产 品多元化、组织柔性化、服 务理 念 客户 化 、信息系 统 网络 化 以及 市场 视 野全 球 化的 时代 ，其成 本 形 成过 程 以及 成 本结 构都 发 生了 变 化，

3、传 统 的 成本 管 理方 法己 不 适应 现 代 钢铁 生 产制 造 模式 。现代 钢 铁企 业 成本 管 理 观念 和 控制 系统 将 发生 革 命 性的 变 化，成本管 理 的 原则 方 法体 系 也将 发 生重 大 变化 ，使成 本管 理 的 探索 和 创新 迫 在眉 捷。因 此 ，现 代 钢铁 企业 必 须创 建 一种 以市 场 为导 向 以技术、产品、管理、体制创新为依托，以全面、全过程、全方位成本 管理 为 内容 ，以严 格的 奖 惩考 核 和现 代化 管 理方 法 为手 段，以精神 和 物 质奖 励 为动 力 ，以全员 参 与为 基 础，借助 关 于成 本 收益 的财 务 信息

4、 和 关 于生 产 率、质量和 其它 关 键因 素 的非 财务 信 息，对企业 的各 项 成本 实 行 动态 管 理的 集 成成 本管 理 模式 ，以 适应 新 经 济时 代 的企 业生 存 环境 的 变 化。1.2 国内外 研究应 用现 状为了 解 决生 产 过程 控制 系 统与 生 产管 理、经 营决 策 计算 机系 统 彼 此 独立的问题，美国某公司提出了钢铁制造业的3层ERP / MES / PCS结构， 实现了 管理的扁平化，使信息集成更加有效。日本及英国钢铁公司将此 3 层结构成功应用到钢铁业中， 取得了 显著的经济效益。宝钢成本管理模式的核心是实施标准成本管理，宝钢借鉴了 台湾中

5、 钢的经验，采用标准成本管理模式。根据宝钢的实践，其标准成本是依 据各生产流程的 规范操作， 利用健全的 生产、工程、技术测定 （包括时 间及动作研究、统计分析、工程试验等方法 ）， 对各成本中心以及产品 制 订 合 适的 数 量化 标准 ，再将 该 数量 标准 金 额化 ，作为 成本 绩 效衡 量 与 产品标准成本计算的 基础 。邯钢成本管理模式的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实 行成本否决制。在实际运作中，采取模拟市场价格核算，建立起一套比 较完整的 目标成本责任网络体系 。1.3 研究的内 容意 义方 法1.3.1 研 究的 内容本文 从 内容 上 计划 分 四 个 章节 阐 述

6、。第一 章 是导 论 部分 ，主要 介 绍 文章的 研究背景、发展趋势、国 内外研究应用现状；第 二章主要介绍成 本控 制 管理 的 基本 理论 、方法 及 典型 管控 模 式；第三章 主要 分 析我 国 当 前钢铁企业集团发展现状及成本控制存在的问题，并进行成因分析；第 四章主要是针对上一章的问 题的成因，围绕当前和今后钢铁企业集团发 展方向和模式，从研发、采购、生产、营销服务 4 个主要职能单元提出 改进措施， 更重要的是提出各职能单元在成本管控方面的协调完善措 施 ；文 章 的 最 后 对 我 国 当 前 钢 铁 企 业 集 团 成 本 管 控 模 式 选 择 和 流 程 职 能 完善提

7、出建议。1.3.2 研 究意义面对中国制造业的企业转型升级和全球金融危机的现状，中国钢铁 行业也正在遭受着巨大的生存压力， 而大型钢铁企业集团自身的转型、 升级 过 程也 是 经验 积累 和 学习 的 过程 ，在 此 过程 中 最艰 难的 莫 过于 完 善 企业集团自身的适应新形势的生存基本技能的完善成本管控能力 的提升完善。成本企划是日本丰田公司结合企业自身特色所形成的典型的成本 控制 模 式。而邯钢 模式 则 是邯 钢 学习 丰田 成 本企 划 ，结合邯 钢 的经 营 状 况所 形 成的 具 有邯 钢特 色 的成 本 控制 管理 。国内 还 有一 些其 他 的企 业 也 成功 的 运用 其

8、 成本 管理 方 法进 行 成本 控制 ，并取 得 了成 功，但 总的 来 说 我国 制 造业 的 成本 控制 还 有不 足 之处 ，难 以 使企 业 在市 场竞 争 中占 据 优 势 ，尤 其 是 面 对 当 前 的 全 球 金 融 危 机 给 钢 铁 行 业 造 成 的 生 存 压 力 ，以 及 企业 集 团自 身 转型 升级 过 程中 凸 现出 的生 存 技能 不 足的 问题 。因此 ，必 须对现代钢铁企业集团的成本控制加以改进和完善。而企 业 则只 有 结合 自身 特 色和 经 营状 况 ，积 极学 习 先进 的成 本 控 制 方法 ，寻求 适 合自 身的 成 本管 理 成本 控制 ，

9、真正 改 善现 代钢 铁 企业 集 团 的发展现状及其在制造业的地位，适应行业发展趋势。所以，企 业成本 管控必须顺应企业自身发展变化、行业发展趋势，不断变革完善，这 也 就是本文对成本控制的研究意义。1.3.3 研 究方法本文 主 要采 用 系统 分析 的 研究 方 法。集团 成 本管 控 效果 如何 ，与之 系统环境、职能效用发挥有着直接关系，因此，将 从集团职能运营的角 度对成本管控效力进行 系统分析，以寻求建立科学务实的现代企业集团 成本管控模式的完善措施。2 成本控 制基 本理 论企业 要 在激 烈 的市 场竞 争 中处 于 有利 地 势，须 有 比 其他 竞争 企 业 更 高的经济

10、效益，而想获得更高的经济效益，就必须加强成本控制。成 本 控制是企业成本管理的重要组成部分 ，加强成本控制，才能降低产品成 本 ，才 能 提 高 企 业 的 经 济 效 益 ，从 而 利 于 增 强 企 业 管 理 水 平 。也 就 是 说 成本控制的目的在于提高企业的获利能力以 及市场竞争力。成本控制的 好坏直接影响到成本效益的高低，因此企业必须高度重视成本控制工 作。2.1 成本控制 的涵 义与 方法2.1.1 成 本控 制涵 义成 本 “ 是 指 企 业 制 造 和 销 售 产 品 所 发 生 的 费 用 ”。 控 制 是 指 “ 掌 握 住 使 不 超 出 范 围 ”。 所 谓 成 本

11、 控 制 ， 严 格 意 义 上 讲 是 指 运 用 以 成 本 会 计 为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以 实际成本 和成本限额比较，衡量经营活动的成 效，并以例外管理原则纠正不利差 异 ，实 现 预 期 成 本 限 额 。企 业 成 本 控 制 是 对 生 产 经 营 过 程 中 发 生 的 各 种 耗费 进 行计 算 、调节和 监 督，发现企 业的 不 足并 寻 找可 能降 低 成本 的 一 切方法的过程。企业进行成本控制，并 非片面追求成本降低，而要从追 求企业的经济效益及盈利能力，达到成本效益最大化。传统 成本控制只 注重 控 制产 品 生产 阶段 的 成本 ，而

12、实 际上 成 本控 制 的对 象应 包 括产 品 生 产全过程即产品设计、采 购、生 产、营 销服务等整个过程所发生成本的 控制，成本控制提倡预先控制和过程控制。2.1.2 成 本控 制方 法企业成本控制 方法多种多样，常有定额成本控制法、标准成本控制 法、责 任 成 本控 制 法、目 标成 本 控制 法 、作 业 成 本控 制 法等 。本 文 只对 目前中国钢铁企业集团成本控制常用的两种模式列举。(1) 标 准成 本 控 制标准 成 本控 制 产生 于美 国 20 世 纪 20 年代 ，目 前 是 我国 多数 企 业 采 用的 有 效方 法 。该制 度 围绕 标 准成 本 的相 关 指标 而

13、 设计 ，将成 本的 前 馈 控制 、反馈 控 制及 核算 功 能有 机 结合 而形 成 一种 成 本控 制系 统 。标准 成 本是通过精确调查、分 析与技术测定而制定的，用 来评价实际成本、衡 量工 作 效率 的 一种 预计 成 本。将标准 成本 与 实际 成 本相 比较 ，分析 差 异 产生原因，进而采取相应 措施，控制费用支出，逐渐达到标准成本水平 不断降低产品实际成本。其可将标准成本视作一种目标控制法。(2) 目 标 成 本 控 制目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润实现而设定的一种 预计 成 本，它是成 本预 测 与目 标 管理 方法 相 结合 的 产物 。这种 方法 的 步 骤

14、主要包括： 制定目标成本。首先进行市场研究，预测市场需求量及可能价格， 了解 竞 争者 产 品功 能和 价 格，据企业 中长 期 目标 利 润计 划，确定由 市 场 驱动的目 标成本。 改 进 设计 以 达到 目标 成 本 。产品 目 标成 本 确定 后 ，可与 企 业 目前 相关 产 品成 本 比较 ，找准 差距 ，然后 分解 和 传递 由 成本 差距 造 成的 成 本 压力，逐步明确实现成本降低目标的具体途径，最后 在保证产品质量功 能前下变更、改善工艺设计方案。2.2 成本控制 的基 本原 则无论 选 择何 种 成本 控制 模 式，为对成 本控 制 对象 进 行有 效控 制 ，企 业通常

15、遵循以下原则：(1) 可 控性 原 则可控 指 成本 控 制 主 体能 够 通过 一 定的 方法 和 途径 ，事先 了解 将 要 发 生哪 些 耗费 ，对发 生 的耗 费 进行 计 量并 对 发 生的 耗 费有 权加 以 限制 和 调 整 。可 控 与 否 的 划 分 是 相 对 的 ，据 成 本 控 制 主 体 所 处 的 管 理 层 次 、管 理 权限、控制的范围等确定，不是一成不变的。(2) 全 面性 原 则成本控制是全过程、全方位、全员的控制。 全过程控制系指产品的研发、供、产、销及售后服务在内全生命 周期的成本控制，杜绝浪费，降低成本。全方位控制系指从研发设计 开始关注产品的科学、低

16、碳开发，安全、环保、可 持续能力方面协调考 虑。全员控制系指必须充分调动企业员工对成本控制的积极性，提高 员工参与成本控制的意识， 变被动管理为主动控制。(3) 例 外管 理 原 则 例外管理就是成本控制主体要集中精力控制可控成本中那些不正 常、 不 符合 常 规的 “例 外 ”差 异 。(4) 责 权利 相 结 合 原则 这是符合现代企业制度模式下最有效的管控原则，赋予权力、行使 职责 、 享受 奖 惩， 三者 有 机统 一 ， 管 理 科学 高 效 。(5) 因 地制 宜 原 则 各企业状况不尽相同，因此企业的成本控制须适合自身特点、部门 和岗位设置、成本项目等实际情况，不可盲目照搬别人的

17、做法。适合企 特点，是指不同规模、行业、发展阶段的企业的成本控制方法应有不同 适合部门和岗位的设置，是指对不同职能部门以及不同的岗位，由于其 职责及活动引发的成本不同，成本控制方法应有区别。适合成本项目的 特点， 是指不同成本有不同的性质及目的， 成本控制方法应有差别。2.3 典型成本 控制 模式经过 多 年的 改 革摸 索，国 内外 已 经成 功总 结 出 多 种有 效 成本 控 制 模 式，目前我国钢企普遍采用的有：邯钢模式，标准成本控制模式。(1)邯钢成本否决制模式。其主要内容和做法是：确定目标成本。 企业 应 根据 产 品的 市场 价 格，考虑国 内先 进 水平 、本单 位历 史 最好

18、 水 平 等情况，提出目 标利润，然后推算出企业必须控制的成本(即目 标成本) 分解落实目 标成本。把目 标成本层层分解为尽可能小的指标，作为成 本控制的目 标落实到企业内部各单位直至个人，以此作为企业内部各级 奋斗的目标和考核与奖惩的依据。实行成本否决的奖惩制度。对完不 成所确定成本指标的，否决其全部奖金。( 2) 标 准 成 本 控 制 模 式 。 目 前 最 广 泛 运 用 的 模 式 。 它 通 过 制 定 标 准 成 本 ，运 用 成 本 会 计 方 法 ，对 企 业 经 营 活 动 进 行 规 划 和 管 理 ，并 将 标 准 成本与实际成本比较以衡量业绩，并按照例外管理的原则对发

19、生的偏差 及时分析原因并采取有效措施，不断降低成本。标准成本法的核心是按 照标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，从而对成本进行控 制。运用这一模式进行成本控制的代表是上海宝钢集团。标准成本是目 标成本的一种，是一种相对来说比较科学的目 标成本。每种模式产生和发展的环境不同，是特定历史条件下产生的适应企 业发展需要及客观条件的模式，它们各有优缺。邯钢模式和标准成本模 式 在 相 当 一 段 时 间 里 适 应 我 国 钢 铁 企 业 发 展 需 要 ，为 钢 企 发 展 作 出 积 极 贡献，但当前经济危机和我国产业转型升级阶段，这些模式与国内的经 济、法律环境逐渐显现出其不协调或者待完

20、善的弊端。3钢铁企业集团成本控制缺陷及成因分析3.1 钢铁企业 集团 的发 展现 状伴随国家钢铁振兴产业政策和国内外钢铁市场发展变化，我国钢铁 业近年发展迅猛，传统长材、线材产能扩张和技术更新完成，高端板材 产能迅猛增加、产品和技术在快速成长完善。目 前除首钢是彻底的产能置换产业升级，其他集团企业都在更大规 模的产业升级和产能扩张，如山东钢铁日照基地、武钢广西项目 、宝钢 湛江项目 。目 前我国钢铁产能绝对过剩已经是不争的事实，产业布局呈 现从内陆向沿海转移态势，对国外铁矿石和钢材市场的依赖度也更凸 现。从中钢协 2012 统计数据看，我国钢铁工业运行存在如下问题： 下游消费需求增幅回落，产能

21、过剩进一步凸显。 矿价走势强于钢价， 钢 铁企业处于被动地位。 非重点企业投资增速不减。 全行业整体连续严重亏损。3.2 钢铁企业 集团 成本 控制 存在 的 缺 陷从建 国 以来 的 计划 经济 到 改革 开放 30 年， 中国 钢 铁 工业 发展 不 断 进步， 企业运营管理趋于成熟， 但近 10 年来钢铁企业转型升级、兼并 重组 ，企业 集 团化 经营 等 新局 面 形成 ，在面 对 全 球 金融 危 机 和 国内 外 市 场不济的大背景下， 新型钢铁企业集团在企业营运方面却显得稚嫩。钢铁企业集团 只有控制好成本，才能 获得理想的利润，从而在激烈 的市场竞争中占据有利地位。而在目前产品成

22、本趋同的状况下，惟有找 到每个企业自身的优势，才能发掘和改善企业盈利点。本文从“ 研发设 计 、材 料 采 购 、生 产 、营 销 服 务 ”这 4 个 典 型 的 制 造 业 必 经 阶 段 分 析 当 前我国钢铁企业成本控制存在缺陷或问题：3.2.1 研 发设 计阶 段成 本控 制缺陷钢铁 生 产 有 别 于制 造业 其 他产 品 生产 最大 特 点，就 是产 线设 备 选 型 一经确定，在正常的未来 40-50 年的产线生命周期内，产品结构基本定 型，不能像电子产品等行业机动调整。企业投资前期的市场调研预期 与实际市场需求的差异造成企业存续期间产品制造成本长期居高不下， 竞争力减弱。另外

23、产线造价与产品市价走势不匹配，对企业成本控制 也是不可扭转的。产品研发设计时对原材料和其他能源物资消耗在既 定设备布局状况下，对集团内不同地域资源条件下的企业适宜程度存在 天然差异。 这将给企业后续正常生产经营成本带来永久性缺陷。3.2.2 采 购阶段成本控制 缺陷集团化经营最大优势在于采购和销售环境的量化优势，但弊端也在 于此。 采购环节对成本控制缺陷体现在如下方面： 集团内差异化、个性化的原材料或设备需求得不到及时满足，造 成目前行业微利空间下的不必要的成本浪费、或者是产品试制不及时最 终影响企业产品占领市场能力下降。采购物质出现质量异议等问题处 理不及时。3.2.3 生 产阶 段成 本控

24、 制缺 陷集团化经营，在企业发展起步阶段面临市场不佳的双重压力 下，经 营质量过剩和质量欠佳矛盾出现，企业在产品优质优价生产管控方面能 力严重不足。主要体现在：大路产品，质量过剩；需要质量突出产 品，难达到批量稳定控制。库存产品、原材料、产线的经济、科学、 协调控制力 弱。3.2.4 营 销服 务阶 段成 本控 制缺陷随着企业转型升级的完成和新产品的上市，营销服务环节的成本控 制缺陷开始出现新的问 题： 营销服务不及时造成质量异议处理、个性化服务不到位，最终造 成产品 退货或严重的失掉市场份额。 营销服务信息反馈滞后， 造成成本损失增加。 营销队伍、营销能力建设缺乏超前意识，与新市场、新产品开

25、发 不匹配， 造成此投资成本自身增加。3.3 钢铁企业 集团 成本 控制 存在 问题 成因 分析在集团化规模化发展的钢铁企业，面对微利市场和成本趋同的实际 状况下，其自身在研发设计、采 购、生产、营 销服务等各个阶段都要发 生成本，唯有对各阶段都落实系统科学的精细化成本控制，才能尽可能 的减少企业的成本，增加企业利润。各阶段问题都有其产生的原因，本 文将其归结为几个方面分析。3.3.1 集 团管 理与 企业 实际 结合 不科 学不 深入集团管理与企业实际结合不科学不深入是当前最迫切需要改善的 问题，也因此造成企业在集团化管理过程中尤其采购和生产环节不务实 的问 题。 其具体可体现为： 原料、设

26、备采购不能满足某企业个性化需要；集团产能布局与 具体企业不匹配；产品同质化，体现不出产品性价比。集团管理与公司治理专业沟通不畅通。3.3.2 成 本控 制目 标片 面在市 场 供求 过 剩的 现实 面 前，传 统追 求生 产 过程 低 成本 的观 念 不 合 时宜 。企业 不 能忽 略顾 客 价值 的 变化 ，不能 以追 求 高产 量来 换 得成 本 的 降低 ，这是 只 重视 短期 效 益的 行 为。这样 的 不切 合 实际 的成 本 信息 会 使 管理 者 的决 策 出现 重大 失 误，从而对 成本 控 制产 生 不利 影响 。在面 对 激 烈的市场竞争中，企业要进行创新，只有找到真正的突

27、破口，即 从满足 顾客 价 值的 角 度进 行产 品 的开 发 设计 、生产 和经 营 ，这样才 能 在竞 争 中 占据优势。3.3.3 成 本控 制责 任不 明从成本控制的空间领域 看，目前产品成本控制已经能覆盖企业相关 的供应商、销售商在内的供、产、销 全流程，但 职能部门的集团内上下 级之间、部门横向间职责不明，出 现推卸责任现象，或者成本控制没有 具体 到 每个 人 员，不利 于 企业 的 成本 控制 工 作。这是当 前集 团 型企 业 成 本管控存在的严重弊端。3.3.4 缺 乏健 全的 约束 激励 考核 机制企业 生 产的 全 过程 都会 涉 及到 人 员问 题，而 人员 的 素质

28、 就成 为 企 业 成本 管 理中 非 常重 要的 一 环。当前 钢 铁企 业 集团 都 是延 续以 往 大型 国 企 而来 ，人员 构 成中 除了 中 低层 经 营管 理层 和 生产 操 作层 是流 动 性、独立 性较强的社会人才，高层领导则由政府派驻，组织群带关系较强。这 种 模式 在 集团 企 业的 采购 、销售 、产品 研发 等 核心 部 门的 领导 要 员和 管 理 人员 多 为集 团 高层 管理 人 员，而生产 基地 则 是流 动 、独立性 较 强的 社 会 人才 。这无 形 中为 企 业营 运 管理 过 程中 发 生 职责 不 明或 沟通 不 彻底 留 下 隐患 。生产 基 地企

29、 业 经理 和 其内 部 职能 部 门 领导 员 工与 集团 公 司专 业 职 能部门领导员工间，虽在业务治理上存在上下级关系，但在职务晋升 工资 待 遇改 善 方面 没有 交 集，这 种 公司 治 理 结构 的 先天 布局 必 然造 成 上 述缺陷的出现。4 钢铁企 业集 团成 本控 制问 题的 完善 与协 调措 施4.1 成本控制 模式 的选 择不同成本控制模式产生和发展的环境不同，但都是特定历史条件下 产生的适应企业发展需要及客观条件的模式，它们各有优缺。因此，企 业在选择成本控制模式时不能盲目追风，而应结合企业的具体情况进行 具体分析，选择与企业所处的环境及企业成本管理目标相适应的适合

30、本 企业实际的科学有效的成本控制模式。当前钢铁企业集团处于企业转型升级的全新发展时期，同时遭遇全 球金融危机和国内钢铁产能严重过程的双重压力局面，且企业集团化经 营管理能力尚不强大，应 该选择邯钢模式的目标成本控制方式更为适宜 应该说目标成本控制比标准成本控制更能激发职能部门的工作潜能，提 高成本管控效率。无论从目标成本控制的过程要求还是当前企业实际产 品产能定位考虑，目标模式比标准模式更科学。目标成本管理过程对于 企业来说就是一个制定策略的过程，企业要开发生产一种新产品，需要 分四个阶段进行分析。首先要分析产品策略并进行利润的计划。产品的开发周期是以企业 产品策略计划为起点的，产品策略计划明

31、确企业要生产什么样的产品及 企业计划达到的市场份额和利润。其次要进行产品的概念设计和可行性分析。在这个阶段，企业综合 考虑消费者的意见和市场竞争现状来进行产品概念设计。通过预先进行 的产品生命周期成本估算等手段来分析产品的可行性。第三要进行产品设计和开发。一旦确定了产品概念构思并确定其可 行性，那么企业就要将构思付诸实现，进入产品开发阶段。最后分析产品的生产和销售。产品的生产阶段是成本发生的阶段， 在产品销售过程中还要考虑产品的售后服务等，同时对市场进行分析并 接受消费者反馈意见，为下一个周期改进产品设计提供意见和信息。4.2 研发设计 部门 成本 控制研发设计部门在集团企业中应当具备造血功能

32、，结合企业自身硬件 能力条件，配合营销部门、市场开发部门掌握的市场需求信息，在对市 场做充分调研科学调研的基础上，确立企业的产品开发战略。所制定的 产品开发战略要满足产品生产的综合效益，既要兼顾产品的科学、低 碳 安全、环保、可持续发展。研发设计阶段，相应调研工作要客观真实可靠，综合听取采购部门 的社会资源状况建议、企业生产实际状况，研制出科学经济的原料消耗 和生产路线，即保证正常生产的经济性和可靠性。同时产品产能设计，要综合考虑集团公司各基地工装设备状况。4.3 采购部门 目标 成本 控制采购部门作为制造企业日常经营活动最繁忙的职能部门，在面对新 的企业转型升级完成和新型能源市场和产品需求市

33、场条件下，采购工作 必须扎实深入，科学细致。当前钢铁企业面临的是原料成本价格波动灵敏，而钢材价格低迷的 状态。所以，这给采购工作带来一定挑战。既要发挥集团企业的规模效 应，又要满足企业多样化、差异化的原料需求，能够与供应商、客户真 正形成战略伙伴，维护企业的长期利益。采购部门需在如下方面完善工 作： 对内与生产基地下辖专业用户进行细致沟通，形成采购环节的物 流通 道 零障 碍 。 在集团内 用 户 与供应商之间实现无障碍沟通， 对原材料或备件等 的 质 量 差异 能 及时 处置 。 物料供应和变更与生产部门前置沟通， 在物料出现调整时保证有 技术服务的及时支持 ， 不耽误生产。 加强与技术研发

34、部门的沟通， 在严酷的市场空间中找到满足产品 质量 需 求的 经 济物 料。4.4 生 产 部 门 目 标 成 本 控 制生产部门作为制造企业资源消耗和产品制造中心， 是最大的最核心 的成本控制中心。在企业集团化经营和钢铁产能严重过剩的今天， 生产 部门需在如下方面完善成本控制工作： 与产品研发设计部门科学有效沟通， 为企业研制科学经济、可持 续 的 产 品 生 产 能 力。 与营销服务部门积极沟通， 对自身产品做到持续完善改进， 为自 身赢得市场和声誉。 与采购部门和公司集团计划部门积极沟通， 在技术部门协助下对 公司已有资源进行科学使用 ， 减少公司采购成本和生产成本。4.5 营销服务 部

35、门 成本 控制营销服务部门作为制造企业资本回流的关键性服务部门日，其业绩 好坏直接关系企业生存。在面对新的企业转型升级完成和新型能源市场 和产品需求市场条件下，营销服务工作体现出了很大的欠缺。无论是集 团公司的营销队伍建设，还是营销队伍自身能力建设都需要极大改善。当前钢铁企业面临的是市场需求不足，产品需求多样化，产品服务 差异化的新型市场环境，营销服务部门必须无条件服从这一市场规则， 所以，这给营销服务工作带来全新挑战。既 要发挥集团企业的规模效应 又要满足市场多样化、服务差异化的需求，能够与客户真正形成战略伙 伴，维护企业的长期利益。营销服务部门需在如下方面完善工作： 内与生产基地进行细致沟

36、通，提高自身业务素质，形成集团层的 销售系统物流通道零障碍。 在集团内生产部门与客户之间实现无障碍沟通， 对产品的质量差 异能及时处置。 加 强 与 技 术 研发 部门 、 采购 、 生 产 部 门的 主 导沟 通 ， 在 严 酷 的 市 场空 间 中谋 求 维持 和扩 展 自 己 的 市场 份额 。4.6 各个职能部门的科 学协作研发、供应、生产、销售这4大集团层职能部门及生产部门下辖的具 体各生产基地之间需要加强业务沟通和定期培训， 这样为全集团预算管 理、科学决策和执行控制过程中的有效沟通奠定良好基础。具体可以体 现在如下方面： 供应部门深入学习和领悟销售部门的“产品多元化、组织柔性化、

37、 服务理念客户化、 信息系统网络化以及市场视野全球化”的精神。以此 思考趋于数字化钢铁企业的资源供应开发方式。从长远考虑也是节约资 源、 低 碳经 营 理念 的 科 学 落实 。 研发部门一方面扎根生产基地， 立足现实， 一方面了解钢铁产品 市场， 为低成本开发生产从源头上得到有效控制。最关键是服务销售和 市场开发部门 ， 为新市场开发和已有市场的基础夯实提供技术支持。 对于产品变更带来的各种原料、 设备的调整， 研发部门切实负责 已有资源的变通使用的技术支持， 实现生产成本的有效降低。 生产基地加强对研发、 销售、 供应的了解， 及各生产基地之间的学习，为科学、务实的低成本生产经营提出积极建

38、议。结论经过几年产业转型升级诞生的大型钢铁企业集团在生产高度自动 化、产品多元化、组织柔性化、服务理念客户化、信息系统网络化以及 市场视野全球化的新时局面前，传统的成本管理理念和方法己与之严重 不适 ，且 面临 行 业 长期“ 高成 本 、高 库 存 、低 售 价 ” 的外 部 环境 。企 业 只有适应行业发展趋势，结合自身特色和经营状况，积极学习先进的成 本控制方法，寻求适合自身的成本管控模式，真正改善现代钢铁企业集 团的发展现状及其在制造业的地位，为企业的长期生存发展奠定基础。综合考虑，选择邯钢模式的目标成本控制方式对当下行业内大型钢 铁企业集团更为适宜。在此基础上，集团内企业从如下方面进

39、行改善：研发设计部门在集团企业中应当具备造血功能，结合企业自身硬件 能力条件下，配合营销部门、市场开发部门掌握的市场需求信息，在对 市场做充分调研科学调研的基础上，确立企业的产品开发战略。所制定 的产品开发战略要满足产品生产的综合效益，既要兼顾产品的科学、低 碳、安全、环保、可持续发展。采购部门积极适应行业发展需要，对上游供应商提出类似于下游机 械制造业对钢铁业的多样化精细化的原材料供应需求。生产部门作为制造企业资源消耗和产品制造中心，是最大的最核心 的成本控制中心。与集团产品研发设计部门、营销部门、采购计划部门 进行高效沟通，不仅生产一流产品，更要锤炼一流人力资源队伍。研发 供应、生产、销售4大集团层职能部门及生产部门下辖的具体各生产基地 之间需要加强业务沟通和定期培训，这样为全集团预算管理、科学决策 和执行控制过程中的有效沟通奠定良好基础。