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1、迈克尔波特的行业组织模型揭露了外部环境对公司战略行为 决定性的阻碍，即一家公司所在的行业比治理者做出的组织内部决定 对公司的阻碍更大。公司的业绩要紧决定于所在行业的特点，包括规 模经济、市场进入障碍、多元性、产品不同化和公司集中度。行业组织模型要求公司必需选择最具吸引力的行业进人，只有当 公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何依照行业的结构特点来利 用公司拥有的战略资源实施具体战略时，公司才会取得竞争力。竞争 的五种力量模型能够帮忙公司明白得行业的利润前景和行业结构特 点，从而采取相应的战略，确信竞争地位。行业组织模型指出，公司 逾额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司特有的内部资源或 能
2、力。公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后， 才能取得逾额利润。行业组织模型如以下图:aww：圈1行座组织结构模武图轉引力溥和业=体业的 绪臓極丞着塑i利斜5W磁=总擁环境/容 磴咖f对咖超利滞事取塑（利詹波特的行业组织模型的前提条件 波特的行业组织模型具有四个前提条件： 战略选择；2. 大多数公司在某一行业或某一领域内相互竞争，因此它们把握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；3. 战略实施所需要的资源能够自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源不同都可不能持续太久；4. 组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。波特的行业组织模型的层次迈
3、克尔波特的行业组织模型的层次为：(1) 研究外部环境，尤其是行业环境；(2) 选择逾额利润潜力庞大的行业；(3) 找出该行业赚取逾额利润所需的战略；(4) 培育或购买实施战略所需要的资产或技术；(5) 利用公司的优势实施战略。行业组织模型与资源基础模型的比较分析由迈克尔波特竞争优势战略思想形成的行业组织模型和依照 加里哈默尔的核心竞争能力战略思想形成的资源基础模型是企业 战略治理的工具。尽管二者都从战略的行为方面陈述公司的战略，但 却有重大的区别。 只有依照资源基础模型进行战略结构设计才能使 企业围绕核心竞争能力组织起战略行为。与行业组织模型相反，资源基础模型以为，在决定战略行动时， 公司的内
4、部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一模型同时 指出，公司无需因外部环境条件的限制而积存必需的资源，公司本身 的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮忙公司抓住外 部环境的机缘，最有效地利用自身的核心竞争力。提升竞争力需要如何的战略?企业战略治理的第一步是选择与制定战略，选择与制定战略第一 要明确战略选择的方式。企业战略的选择要紧两种方式：一是获取逾 额利润的行业组织模型，另一种是获取逾额利润的资源基础模型。获取逾额利润的行业组织模型战略制定的步骤，大致能够进行如 下描述：1. 研究企业部份环境，专门是企业所处行业的外部环境。2. 选择有吸引力的行业。3. 通过对有吸引力行业的深
5、切分析，设计出在该行业中获取逾额 利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的能力。4. 培育实现企业战略的核心能力。5. 推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取逾额利润。该模型假设企业在专门大程度是同质的，任何企业都能够拥有其 他企业所拥有的资源及能力。通俗的说“大伙儿都一样的伶俐，你有 的我也有，最多是我此刻没有，但我能够用钱买到。”因此企业的盈 利能力在专门大程上取决于企业所处的行业（更准确地说是企业所生 产的产品）。最近几年来的实证研究支持了上述的观点。从美国企业 的实现盈利情形分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定 的。正因为企业的同质性，若是没有进入壁垒的话一个行业可不能
6、长 期存在逾额利润。因此一个企业若是想要长期取得逾额利润必需不断 发觉有潜力的 行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。 但这一模型的逻辑矛盾是，若是企业是同质的什么缘故有些企业能发 觉潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企 业却不能呢？获取逾额利润的资源基础模型战略制定的步骤如图2 所示，大致 能够进行如下描述：1.分析公司所拥有的资源与能力。 竞争对手的 好坏势，即找到自己公司的核心竞争力。企业战略制定 进程与企业的核心能力紧密相关，从必然意义上讲企业的战略治理主 若是对自己核心能力再发觉、再培育、再 运用的进程。离开了企业 的核心能力，企业的战略将不能取得有效的实施；不考虑企业的核
7、心 能力的企业战略也必将是不成功的战略。3.依照自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。4.依照行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。5. 推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取逾额利润。与行业组织模型以为“企业是同质的”相对应，资源基础模型以 为“企业是异质的”。即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。任 何一家企业 都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的 组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力（或核心竞争力），这种 核心竞争力是企业战略实施的基础。 资源基础模型还以为资源与能 力可不能在企业之间自由流动，也确实是说，企业的核心竞争力是其 他企业难以仿照的。企业正是依托他人难以
8、仿照的核心竞争力取得逾 额 利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。”用一句简单的话对两种模型进行对照，资源能力模型是“有了金 刚钻去揽磁器活”；而行业组织模型是“揽了磁器活去找金刚钻”。 下面咱们看一下国内电话厂商的实际例子。战略制定的案例什么缘故一样是进入电话行业，原先被看 好的大唐、中兴没有成功，而技术力量较弱不被看好的夏新、康佳却 取得了成功？目前国内生产电话的厂商有30 余家，但目前仅有四到五家情形 较好，要紧包括TCL通信，夏新，科健，波导、康佳等。近两年国内 电话市场快速增加，因此能够说是有庞大吸引力的行业，是能够为公 司制造逾额利润的行业，夏新电子确实是依托电话一举扭亏为盈，而
9、且成为 2002年沪深两市每股收益最高的公司。但咱们同时注意到， 有很多生产电话的企业并无因为进入这一有“吸引力”的行业而成 功。按行业组织模型，这些没有成功的企业是因为没有拥有实现公司 战略的资源或能力，或公司没有制定合理的战略实施方案。关于很多公司而言，进入电话领域本身确实是一个错误。因为依 照资源基础模型而言，这些公司全然不具有进入生产（也包括销售等） 电话的能力，而且有些企业也不可能培育诞生产电话的能力。事实上 若是一个行业所需的资源与能力能够在短时间内取得，那个行业事实 上必然可不能存在长期的逾额利 润，尤其是在中国如此法制不够健 全、企业仿照能力极强的情形下，没有进入壁垒（准确说是
10、进入壁垒 不高）的行业，必然显现价钱战。什么缘故咱们本来看好的大唐、中兴等厂商的电话没有成功，反 到是咱们没有看好的夏新、康佳成功？让咱们凝视一下中国电话企业 成功所需具有的核心竞争力是什么：一、需要企业有很强的消费品市场推行能力，专门是擅擅长利用 广告进行市场推行。咱们发觉夏新、康佳等企业本来确实是生产消费 品的企业，不管是生产VCD的夏新仍是生产彩电的康佳，都是利用 广告进行市场推行的高手。而大唐、中兴本来是电信设备的提供商， 并非是他们的市场推行能力不强，只是他们擅长的是点对点的销售 （即销售人员对最终大客户的推行，用市场营销的术语确实是人员促 销），通过大量投放产品广告进行市场推行不是
11、他们所熟悉的。消费 品市场与生产资料市场有专门大不同，最主若是消费品市场是由众多 的消费者组成，企业没有能力逐个向消费者清楚表述自己产品的优 势，而生产资料市场由于终端客户较少，因此企业完全有能力向客户 清楚表述自己产品的优势。例如，夏新最成功的一款电话A8专门大 程度上借助于“会跳舞的电话”这一产品卖点而迅速打开市场，但 我想在产品设计进程中，设计师绝可不能考虑电话的跳舞功能，这种 卖点是可遇而不可求的。连夏新电子总裁李晓忠在公布场合都表示“A8的成功有三分之一靠运气”。但夏新能够把握这种机遇，说明 企业有很强的利用广告进行市场推行能力。另外，尽管在电信设备制 造 业内“庞大金中华，烽火普天
12、下”尽人皆知，但关于一样消费者 而言明白这几家厂商的却并非多，而由于夏新VCD、康佳彩电的广告 效应，夏新等厂商已经成立起了必然的知名度。关于电话这种“利用 品”而言，必然的知名度是消费者选择该品牌的重要缘故。二、需要企业有较强的长渠道操纵能力。销售渠道的长短老是相 对而言，但一样来讲，消费品采取长渠道，而生产资料采纳短渠道。电话做为消费品一样要采纳中间代理商（固然能够只采取一层代理商， 也能够采取全国总代、省总代等多级代理商）；而电信设备一样采纳 短渠道，即生产商的销售人员直接与客户接触，因此中兴通信等电信 设备制造厂商没有丰硕的长渠道操纵体会。但咱们发觉夏新在主推 VCD时就采纳长渠道，因
13、此有丰硕操纵代理商的体会。在电话销售渠 道的操纵力上，夏新强于中兴等电信设备制造商。三、需要企业有生产大量量产品的制造体会。目前国内大的电话 生产厂商的年生产量达到几百万的数量级。产品数量达到百万数量级 后与产品数量为几千时，企业生产治理的要求是不同的。由于采购量、 生产量、销售量大，从而对企业的物流操纵（包括采购与销售）、产品 质量操纵、生产本钱操纵提出了不同的要求 （仅是不同，而不必然是 更高）。夏新在生产VCD时也是进行大量量的生产，而中兴通信等企 业生产的电信设备却并非是大量量的生产。能够说在大量量产品的制 造体会上中兴又要弱于夏新。从上面的分析能够看出，电话行业成功企业所必需的核心能力， 夏新等成功企业本来就拥有，或能从原有的能力进行有效的平移；相 反大唐、中兴等企业没有上述电话行业所必需的核心能力，或说大 唐、中兴等企业的核心竞争力不在上述方面。鱼的世界在海洋，鸟的 世界在天空。让鱼离开水，尚不能生存，又何谈竞争力呢？
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