华为的供应链管理分析

《华为的供应链管理分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的供应链管理分析（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、.理工学院供给链管理选修课程期末大作业题目：华为的供给链管理分析组员及*：*黄未3120123008朱鹏炜3120123039任课教师：洪磊完成时间： 2014.5.25 目录1.供给链及其管理的概念32公司背景32.1开展历程32.2宜家的机构组织32.3各管理层之间的关系33华为案例分析33.1部供给链的协同管理33.2.外部供给链的协同管理33.3华为公司供给链协同管理的效果34. 华为国际市场分销状况35.华为前阶段在供给链上存在的问题36.同类型企业的供给管理36.1.中兴通讯介绍36.2.中兴全球供给链机遇与挑战研讨36.3.供给链全周期管理37.华为的ISC供给链管理体系37.1

2、华为供给链的调整37.2华为供给链变革存在的挑战3引言目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供给链之间的竞争，供给链协同管理以其优于传统供给链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供给链协同管理开展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀跨国企业通过实施供给链协同管理技术，帮助企业改善了供给链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供给链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供给链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速开展，世界各国的国市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化

3、市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋剧烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用开展中国家的廉价资源，把适宜的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球围整合资源的能力。供给链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公

4、司来讲，实施有效的跨国供给链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。1.供给链及其管理的概念供给链(Supply Chain，SC)是指由原材料的供给商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接(Linkage)组成的链状构造或网络构造。供给链管理(Supply Chain Management，SCM)是在满足效劳水平需要的同时，通过对整个供给链系统(如图1 所示)进展方案、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统本钱，实现供给链整体效率优化而采用的从供给商到最终用户的一种集成的管理活动和过程

5、。供给链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下开展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。2公司背景2.1开展历程华为技术成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供给商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先的信息与通信解决方案供给商。围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

6、他们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和效劳，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，效劳全球1/3的人口。华为实施全球化经营的战略，其产品和解决方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强的运营商，效劳全球超过10 亿用户。华为一直致力于建立适应自身的供给链，赢得快速、高质量、低本钱供货保障的比拟竞争优势。华为建立了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供给链ISC(Integrated Supply Chain，集成供给链)变革，保证新流程和系统的落实。2.2宜家

7、的机构组织2.3各管理层之间的关系3华为案例分析3.1部供给链的协同管理华为从1994 年开场应用MRP (Material RequirementPlanning，物料需求方案)系统进展企业资源调配，到1997年开场使用MRP(Manufacturing Resource Planning，制造资源方案)，并从2000 年开场进展集成供给链ISC(IntegratedSupply Chain)的建立，供给链部运作构造不断升级支撑着华为公司的高速开展。同时，以高效的方案运作体系为主体，根据各产品的市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation Planning，销售与运

8、营规划)会议，根据市场的需求变化不断在及时供给和降低库存方面建立良好的平衡，通过方案体系整体地宏观调控保证供给链效劳的协同。2002 年为了支持快速开展的生产活动高效、低本钱的开展，提高物料输送和仓库管理操作的准确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新的具有世界先进水平的包含有2 万个托盘和4 万多个料箱的高架库，配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机的自动化仓库。从2005 年开场，华为联合i2 公司参谋进展全球供给链GSC(Global Supply Chain)的建立，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方的供给链进展功能及职能方面的升级

9、，贴近客户的最后一公里交付能力得到提高，并且通过ERP (Enterprise ResourcePlanning，企业资源方案)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行方案调度系统)等先进的IT 系统支撑供给链全球资源的调配，调动全球的最优履行条件满足客户需求。3.2.外部供给链的协同管理华为与供给商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供给商实行分层分级的管理，在供给商管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、质量、响应、交付，本钱、环保、社会责任等7 个方面对供给商进展严格认证。通过SCC(Supply Chain Collaboration，供给链协作系统

10、)系统与供给商的供需状况做到实时交互，保证了供给的稳定和及时性。并且华为在2004 年就参加RosettaNet 组织，和战略供给商实现B2B 贸易方式，极方便了采购流程，提高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断开展的同时也与供给商共同进步。在全球围，华为供给链通过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付效劳，全球将近500 条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能准确运送到世界的各个角落。全球设置128 个备份中心，为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等效劳，对于重要器件提供2- 4 小时及NBD(Ne*

11、t Business Day)的备件更换效劳。华为人就在客户的身边，随时准备着为客户提供专业化、高质量的效劳。此外，华为在其供给链部建立风险管理流程，每个执行环节都按照风险管理的识别、分析、评价、处理等步骤进展控制，特别是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性的危机点进展识别和规，并根据应急措施制定演习方案，全面保证供给的连续性。3.3华为公司供给链协同管理的效果据IBM参谋介绍，华为在重整供给链之前，其管理水平与业其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次/ 年，而国际平均水平为9.4 次/ 年；

12、华为的订单履行周期长达2025 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供给链，华为的及时到货率逐年提高，较2001年提高将近40%，库存周转率提高将近1 倍。在建造新的自动化仓库之前，华为6 万平方米的生产中心几乎一半的空间(26000 平方)用于存储货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用的空间释放出来，满足新的生产要求。新的仓库仅用了13000 平方米的空间存储了与原来一样数量的货物，节省了一半的存储空间。在产量大幅度提高的，保持仓库总运营本钱不变。在今后的开展中，华为将节约更多的经营性本钱。供给链协同管理使得库存和订单准确率从96%提高到99

13、.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后2 天的问题，新货物进入时，货物详细信息需要两天的时间才能传到ERP 系统中。现在，通过使用无线数据通信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。此外，供给链部根据客户个性化的需求提供供给解决方案并进展生产，以最大的协同满足最多的客户需求，并通过IT系统对客户个性化需求进展记录和固化，保证客户的特殊需求信息准确传递到订单履行各环节，实现合同的端到端的完美交付。4. 华为国际市场分销状况华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、华为、渠道的共同长期利益。耕耘收获，鼓励渠道对市场的长

14、期耕耘、华为品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道、客户创造最大价值。华为销售体系：依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及华为对渠道体系的开展规划，按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为的合作方式定位成一级渠道产品总经销商、一级经销商、二级渠道金牌认证经销商、银牌认证经销商、工程经销商两层。1)、产品总经销商职责定位、 1、具有覆盖全国的渠道销售网络，承当华为产品的总体销售目标招募和认证华为公司在商业市场及中小企业市场的二级渠道，实现对二级、三级及四级区域市场的覆盖； 2、负责产品的分销业务，重点完成商业市场区域大型企业、中小企业市场的市场覆盖； 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品

15、技术支持、演示测试、品牌支持等工作。(2)、行业/区域一级经销商定位、行业区域行业区域 1、负责授权行业/区域的客户关系平台建立，承当华为授权行业产品的销售目标； 2、招募和认证华为公司在授权区域的二级渠道，实现对该区域二级、三级及四级区域市场的覆盖； 3、负责面向授权行业/区域用户提供华为产品的技术支持、演示测试、品牌支持工作。(3)、金、银牌认证经销商定位、 1、负责授权区域行业的客户平台建立，承当华为授权区域行业产品的销售目标； 2、负责面向授权区域行业的用户提供华为产品的售前技术支持、品牌支持工作。(4)、工程经销商定位、 1、愿意在*个行业和工程中主推产品，可不承诺华为产品的销售目标

16、； 2、通过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品的售前技术支持； 3、从产品总经销商进货，向授权工程的最终用户或合作伙伴供货。华为的渠道建立历程华为实现向国际市场渠道的扩主要经历了从直销到分销 从直销到分销 从直销到分销 扁平化和立体化的结合点 引入大分销商渠道变革引入大分销商渠道变革 扁平化和立体化的结合点三个开展扁平化和立体化的结合点和改革创新阶段。1)、从直销到分销、 1999 年初，做惯了电信直销模式的华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域，是华为探索分销模式的开场。 2001 年，华为大幅度调整了分销模式，从平面型的区域分销体系调整为一级、二级渠道这样的群众化模式。 2-3

17、 年建立一个规模化、用高品牌知名度的分销体系。为了用分销更好地开拓国际市场，华为已将分销模式提升到了公司开展的战略高度，并推出了具体的调整措施。其中最引人注目的就是成立华为公司分销管理委员会。经过 10 多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了22 个地区部，100 多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。2)、引入大分销商渠道变革、引入大分销商渠道变革 任何市场在开展到一定阶段之后都一定要细分，华为认识到一个企业要成为自己领域的领导者就必须在核心价值上超前于其他竞争者，也就是通常所说的形成核心竞争力的问题。这就要求企业将自己的全部精力投入提升核

18、心价值中，否则战线拉得太长，必定会将自己拖垮。而通过与分销商的深入合作，华为可以提高整个渠道成员的技术实力，可以满足不同用户不同技术深度、不同反响速度的需求，同时，分销商的介入也可以有助于实现更具针对性的效劳，从而使客户获得最高效率的贴近效劳，大大提高效劳的效率。3)、扁平化和立体化之间的结合、当本钱在一定水平之下时，他们对效率更为重视，要找到本钱与效率的最正确组合。在这种情况之下，华为摈弃了渠道扁平化的流行概念，放弃了对本钱的单一追求。华为的网络产品渠道调整就是希望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点，在本钱与效率之间占据最正确结合点，建立富有弹性的多样化渠道体系。引入大分销，借此进一步简化

19、渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新，而加强与各级代理商和合作，更好地提高对金融、公安、财政等行业用户和中小企业的产品供给和效劳质量。华为网络产品的此次渠道变革乃是华为基于对整个用户的需求变化和竞争格局的变化这两大关键要素。四、渠道商管理1)、华为渠道体系奖励体制：、华为渠道体系奖励体制：依据合作伙伴与华为的合作奉献、授权认证级别，华为提供不同类型的渠道增值策略：优先获得工程授权；获得工程运作支持；获得产品与技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管理培训、工程技术培训、商务订单培训；获得产品/行业解决方案；获得销售返点奖励；获得渠道增值奖励；

20、获得渠道促销政策支持；授信支持；商务支持；获得市场品牌活动支持；获得渠道政策及业务指导；及时获得最新渠道资讯。 2)、华为关于国际市场的渠道控制：、华为关于国际市场的渠道控制：产品总经销商负责华为公司在商业市场及中小企业市场的渠道提供订单、发货，为华为公司二级渠道提供物流及融资效劳。作为华为公司产品销售的物流平台，从华为公司进货，原则上不允许直接向最终用户供货行业/区域一级经销商作为华为公司分销产品物流平台，从华为公司进货，原则上不允许跨区域开展分销业务。授权行业/区域的工程从华为公司进货，原则上非授权行业/区域工程从总经销商进货。金、银牌认证经销商从产品总经销商进货，向行业用户供货，原则上不

21、能向其他渠道供货。显然，在华为看来，这是一个合作的年代，每一个社会单元都有其核心价值，渠道中也是如此。厂商的价值在于产品、技术的供给上；经销商的价值在于产品流通和客户需求采集上；系统集成商的价值在于方案集成和客户个性化需求满足上；独立软件开发商的价值在于对方案的丰富和业务外包的承接者；还有效劳供给商的价值在于本地效劳的供给上。通过对渠道商的奖励和控制，防止了渠道上的种种问题，实现了很好的产品配送和供给效劳，为集团创造了价值。华为通过对国际市场销售渠道的建立和开展创新，实现了集团的销售量、市场占有率和利润的全面增长，为企业带来了很好的业绩和开展前景。有时候做生意就像赌博，不要先想着能赢多少，而要

22、先看看自己手中有多少筹码。显然，华为重回企业市场以来，手中的筹码越来越多，而筹码越多，出牌的策略当然也就不一样了。如果说，两年前华为是依靠产品型行销，零敲碎打地重回企业网市场，在2011年后，华为则高举高打，力求将IT与CT进展融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT公司，诺基亚、摩托罗拉是典型的CT公司。华为力求做到ICT，与其他厂商相比，以更丰富的手段为企业级客户提供解决方案。例如在云计算领域，华为既能提供数据、效劳器、存储等网络根底架构产品，也能提供视频会议等网络应用，还能提供云操作系统、虚拟化系统，甚至智能手机等云终端产品。5.华为前阶段在供给链上存在的问题华为每年将销售额的10%投

23、入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最正确水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/31/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！这是华为人对自己真实的评价。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后效劳等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进

24、IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。华为在重整供给链之前，其管理水平与业其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。6.同类型企业的供给管理6.1.中兴通讯介绍首先，简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在和两地上市的中国最大的通信设备制造商，主要产品包括有线、无线、业务和终端，终端包括无线上网卡、手机等等。公司国际收入占主营业务收入

25、50%以上包括07、08年，公司客户遍布全球135个国家，500多个运营商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些问题，挑战是非常大的。一些咨询公司对中兴通讯做出了如下的评价，罗兰贝格评价中兴通讯是最具全球竞争力中国公司20强，麦肯锡的评价是最具增长潜力50强。中兴通讯创立于1985年，到现在快25年的时间，公司1997年在上市，2004年在H股上市，其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦获得的大规模电信工程总承包工程，2002年开场进入印度、俄罗斯、巴西等国家的市场，2006年在欧洲和北美区域扩大销售规模，销售额大增，2007年海外销售业务收入首次超过国。6.2.中兴全球供给链机遇与挑战

26、研讨如上所述，中兴通讯正面对全球化的巨大挑战。首先看一下供给链的解决方案，下列图是供给链绩效评估模型，方案、采购、生产、配送还有退货这几个大的环节。供给链相关的IT应用工具包括最主要的ERP系统，方案这块应用的APS，采购和配送，即物流交付是应用SCM系统，生产是使用MES系统，大多数制造型企业也都采用这样的架构。再细化下去，整个中兴通讯供给链管理系统主要覆盖下面细化的领域，有认证、采购、仓储、交付、退货，另外还有一些辅助业务，包括供给商关系管理、供给链协同、招标管理、供给链绩效评估和进出口管理等等。目前中兴通讯整个供给链管理系统覆盖了全国，和各海外分支机构，以及全球上千家供给商，是一个真正的

27、全球供给链系统。全球供给链的中心，目前是在，然后在海外各个地方，按照海外各个区域的分布，设有一些区域供给链平台，主要负责物流和本地采购工作。在这些区域供给链平台下就是海外库房，海外库房会根据客户的一些安装要求，尽量靠近客户站点来进展设置，末端就是客户站点。公司的主要物流是从全球供给链中心-配送到区域供给链平台，然后再从区域供给链平台分发到海外的库房，最后从库房分发到客户站点进展工程安装。对于供给商来说既有可能和全球供给链公司打交道，也有可能和区域供给链打交道，洽谈是在全球供给链中心洽谈，签单有可能和中兴通讯总部来签，也有可能和当地的分支机构来签。发货可能是往全球供给链中心，或区域供给链平台发货

28、，也有可能直接发到客户。针对这样的管理体系，公司制定了相应的IT开发方案，国总部这块略去不提，主要谈谈海外。首先总体业务流程包括从总部这边发运，在海外本地报关清关，之后转运到海外库房，有可能在海外库房放一段时间，库房再经二次运输，最后发到货物站点，而有些材料则直接通过当地子公司和当地供给商签合同进展本地采购。除了这个主体流程之外，还有一些管理和监控功能，比方供给链策略、库房进销存报表，包括物流费用统计，物流KPI，特别的还有异常监控，在海外经常遇到一些异常情况，比方一箱货，货代帮你拉好几遍骗你运输费用。中兴通讯在全球拓展环境下，面对企业供给链要求，从两方面着手，一是部提升自身管理要求，二是满足

29、外部要求。部提升包括四个方面：一是供给商管理，包括对供给商能力认证的要求；二是准时交付的要求；三是本钱最优化的要求；四是IT方面的要求。满足外部方面主要包括满足客户要求和满足当地政府要求。1、部提升供给商能力对部提升的四个方面，供给商管理方面可再往下细分为质量保证能力、供货能力、效劳能力。质量保证能力包括产品认证、质量认证、按规认证、产品质量，供货能力包括进出口资质、产能、供货周期、商务模式。效劳能力主要考虑到售后效劳和维保。2、部提升准时交付准时交付是很关键的，中兴通信的交付不再是以前狭义的交付，而是广义的，即包括企业部采购周期和生产周期，又包括在全球环境下物流运输的周期，甚至还包括工程施工

30、周期。3、部提升本钱最优化本钱最优化方面的考虑因素也比拟多，在全球供给链环境下面，不仅需要考虑采购本钱，还需要考虑发货本钱、海外运输本钱，还有一些在海外报关进出口需要关税本钱、费用本钱。4、部提升IT能力在系统方面，在全球化环境下，需要满足多语言，多法人，跨文化，跨时区，高性能，高性能。我举一个系统在海外应用的例子。在印度，有一个库房没有无线网络，只能通过有线，带宽只有几十K，则在这样有限的条件下，如何使系统的应用不受影响是需要我们好好考虑的。再就是效劳全球化。现在是真正意义的全球724小时效劳，这对我们提出了更高的要求。5、外部提升满足客户要求外部的要求，在满足客户需要方面，需要我们通过相关

31、原则，比方产品认证，在通讯领域质量认证主要是ISO2000，安规认证主要是欧盟的一些认证标准。效劳能力强调B2B交易，有很多高端客户需要，包括专业清单方面，产品追溯、条码标识以及Call Center。6、外部提升满足当地政府的要求满足当地政府要求方面主要包括审计的要求，即风险管理；再就是税收政策的要求，现在所说的金砖四国包括中国、印度、俄罗斯和巴西，这四个国家市场都非常大，有意思的是除了中国之外，其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税，在印度采购不仅有增值税还有很多税种，各个税还不一样，比方在出售产品是一个税率，卖到又是一个税率，不仅财务系统要调节，供给链系统

32、的调节，信息如何收集也是我们要考虑的。在巴西，报关政策非常严格，比方运一个设备到巴西，报关的时候，这个设备往往是一个集装箱，而他要翻开集装箱一件一件进展核对，条码要对应，如果发现多放一个手册，或者多放一个光盘就认为是走私行为，巴西这方面是非常严格的，这方面要求必须要考虑。因为问题非常多，不可能面面俱到，接下来主要再谈三个方面的问题：B2B交易、综合本钱和供给链全周期管理。6.3.供给链全周期管理首先看一下全球供给链流程，第一块主要是生产周期，包括采购周期，一般采购周期企业都会采用备货做预测，所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期，生产周期环节非常多，从合同签订开场，确定交付方案，物件生产，

33、装备完之后进展货运。在全球环境下，还有运输周期。一般一周很难运到，海外运输周期包括一次运输，就是从国发到区域物流平台是一次运输，然后清关，一般710天；接着是二次运输，从海关运到当地一些库房；最后是站点配送，从库存送到客户站点，本地采购物料是运到当地库房或者当地客户。生产周期以天为单位，运输周期一般以周为单位，工程周期以月为单位。从目前企业管理来说，企业对部生产关注度非常高，周期压缩空间已经非常小，都以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位，压缩空间非常大，但是目前对这块考虑的非常少。再就是本钱降低，生产本钱降低空间已经不大了，很多生产都采用外协生产比方，但是运输本钱降低和物流本钱降低的

34、空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和本钱降低时，要考虑整个周期怎么压缩，整个本钱怎么降低。整个供给链全周期管理，我们面临一些挑战和机遇，过去，供给商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙，各个部门之间是缺少相互沟通的。现在情况发生变化了，很多企业在部信息集成和沟通根本上不成问题，和供给商、客户的协同也不成问题，但是现在在全球供给链环境下，又出现新的问题，企业部的生产、国际的发货和国际一些工程的施工这几个环节，目前还是割裂的。有的企业也引用一些工具，比方部生产管理用MRP、APS，但是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大，大家也用了TMS或者线路规划的工具。工程这块优化空间也非常大，需引用工

35、程管理工具来优化。但是现在缺少就是把这三个环节打通。以往我们的关注点是生产流程，企业发货的点作为考量企业交付的起考点，但是真正向客户交付应该是发货问题或者工程交付点，如果只向客户提供货物，真正客户交付点是发货完成，如果涉及到工程安装就是工程交付点为真正的客户交付点。我们现在面临的挑战就是这三个阶段要统一进展统筹和交付，还有真正的齐套系列，应该从生产管理点控制到发货工程交付点，从企业部小齐套，控制到整个供给链行业下面，包括发货工程，大齐套。优化的余地是很多的，工程安装现在很多工程人员希望在他工程启动之前，所有东西都备好，随时可以用。但其实工程安装首先第一步是施工准备工作，很多地方工程要做通电通水

36、，然后才是设备安装，我的设备没有必要在一开场就备好货，在设备按准的时候就可以。供给链越往后延对企业越有利，本钱越低，准确性越高。所以我们真正的机遇是，要把客户交付点后移到工程交付点，这个才是真正的客户及时交付。渠道也进展后移之后，能够提高整体方案的准确性，需要的信息越准确，对于企业，本钱方面也能够带来更大的好处。最后提两点，第一，怎样应对金融风暴，怎样让中国产品国际化。我希望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒。第二，就是我们中国企业的中国产品要树立起中国制造，树立起中国设计，树立起中国研发品牌。7.华为的ISC供给链管理体系ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都

37、看成是供给链上的一局部，不管是在公司部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进展有效管理，以提高供给链运作效率和经济效益。ISCIntegrated Supply Chain,华为供给链管理的原则是通过对供给链中的信息流、物流和资金流进展设计、规划和控制，保证实现供给链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供给链的总本钱。ISC不仅仅是一种物质的供给链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：集成供给链解决了，公司的管理问题根本上就全部解决了。7.1华为供给链的调整华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进展了相应的调整，把原来的生产部、方案部、采购部、进出口部、认证部、外

38、协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供给链业务的部门，叫做供给链管理部，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供给链管理当作了公司降低本钱、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供给链上获得本钱优势，而不是像血汗工厂那样靠压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产本钱却比别人低很多的根本原因。华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供给商。华为的高薪养廉的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为

39、供给链体系的廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像*些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益的事例，在华为根本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供给链管理，从根本上保障了华为产品本钱的巨大竞争优势。7.2华为供给链变革存在的挑战华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等部环节，再建立和优化ERP系统，最后再开展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：1 ISC变革的覆盖围更广，它既包括公司部的销售、采购、制造、物流和客户效劳等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供给商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改良。2华为供给链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改良水平。3)不同市场环境下的供给链管理模型差异很大，特别是IBM正在实施自己的ISC工程。华为没有现成可以学习的模板，只能在供给链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展工程。.