基于职位能力的复合式人力资源管理

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1、专题二专题二基于职位基于职位+ +能力的复合式人力能力的复合式人力资源管理资源管理研究侧重研究侧重基于职位的基于职位的HRMHRM基于能力的基于能力的HRMHRM如何平衡？如何结合？如何平衡？如何结合？o competencecompetence一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。胜任力（能力等。胜任力（ competence competence ）是驱动员工产生优秀工作绩效的）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识

2、、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任有的知识、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。o 广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞争力的人才队伍。争力的人才队伍。o 本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任

3、力。因此，将力。因此，将competencecompetence译为能力。这里既包括个体的能力，又译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织的能力。包括组织的能力。o 人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾，岗位与人人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾，岗位与人的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题。的动态匹配关系是人力资源管理所要解决的核心问题。o 人力资源管理的两个基点：职位与人。人力资源管理的两个基点：职位与人。o 经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管经典的人力资源管理是以职位为核心来构建整个人力资源管理系统，职位成为人力资源管理基石，它致力于人岗的有效

4、理系统，职位成为人力资源管理基石，它致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。匹配，以提高组织运行系统的效率为目标。o 现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。p 核心要点：核心要点：u 岗位成为人力资源管理的核心，职务分析成为人力资源管理的基本技术支撑。通过岗位分析来确定岗位的目的、岗位工作关系、岗位主要职责活动、岗位权限、任职者的基本能力要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，并在此基础上建立人力资源专业职能模块与人力资源的机制与制度。u 人力资源管

5、理的主要目标是追求人岗有效配置，提高组织效率u 基于职位来确定人在组织中的地位和价值。u 基于职务价值的薪酬体系，根据岗位付薪酬，岗位的价值决定薪资的多少u 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。p 关键点：关键点：u 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u 人岗有效配置，以效率为核心u 因岗设人，严格的定编、定员、定岗o 基于职位的人力资源管理所面临的挑战：基于职位的人力资源管理所面临的挑战：n管理哲学的挑战：以人为本，尊重人

6、性，以人为核心，关注人的潜能开发，从单一的关注岗位转向关注人与岗位n战略性人力资源管理的挑战：企业的核心人才队伍与员工的核心专长与技能的开发要满足企业战略与核心能力的需求，以职位为核心的人力资源管理难以满足不具有战略的适应性，企业战略要在人力资源管理体系上落地。案例：基于组织战略的Competency模型建构n组织与职位动态变化的挑战：组织的经营模式、业务模式、组织结构、流程及职位本身处在不断的动态变化之中，以岗位为核心的人力资源管理体系难以满足组织变革及岗位自身变化的需求。案例：三菱集团公司管控模式研究n组织的工作与协同模式的挑战：跨团队跨职能的工作协同方式、网络式组织模式使员工不再固定一个

7、岗位上，而是在一个区间。n管理对象人的构成变化及内在需求的复杂性的挑战：o在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：o第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户价值导向的流程。客户需求是不断变化的

8、，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，这时组织

9、与职位的设计要以基于客户价值导向的流程为基点。案例：科研流程与组织案例：科研流程与组织组织咨询的基本范式与案例组织咨询的基本范式与案例市市场场管管理理MM了了解解市市场场划划分分市市场场产产品品/ /服服务务分分析析制制定定策策略略o第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得日益模糊而重叠。同时因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。如果人力资源管理完全以职位为基础，就会产生极大的不确定性。o第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。而例外的工作更需要员工的

10、主动性和内在潜能的发挥。如果员工被动以职位为轴心，难以激发其创造性。o第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。o第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，追求人才组合的协同性。o第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。o第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基

11、本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。o 在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：组织中人的变化主要表现在以下几个方面：o 第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自

12、我张扬。人对工作自主性的要重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。往任何一个社会都得到更多的重视。o 第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的也

13、包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。更加丰富而复杂多样。o第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需

14、要层次理论描述的那样层级分明，满复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。织在一起。o第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任成为人

15、的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。何时候都更为强烈。o 第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。人际沟通与第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。人际沟通与关系管理成为人力资源管理重要内容。关系管理成为人力资源管理重要内容。o 总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的

16、矛盾人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。o 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本），人力资源管理由以岗位为核心转向以人为核心。o 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目

17、标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；人力资源管理者在组织中要扮演多重角色。o 、人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；o 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，

18、对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。胜任能力素质词典全景o 、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；o 、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；o 、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效

19、果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；o 、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，强调接班人（后备人才）的选拔与培育，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；26文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的组织绩效的承诺与评估承诺与评估团队（部门团队（部门）绩效的承）绩效的承诺与评估诺与评估文化理念的文化理念的整合与管理整合与管理团队（部门）团队（部门）工作与协同模工作与协同模式式互补型人才互补型人才团队建设团队建设核心人才队核心人才队伍建设与

20、结伍建设与结构优化构优化个人绩效的个人绩效的承诺与评估承诺与评估员工行为员工行为的标准化与职的标准化与职业化业化寻找培育高寻找培育高绩效的人才绩效的人才人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全面绩效管理图全面绩效管理图o 、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；o 、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工

21、的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。二、基于能力的人力资源管理操作要点二、基于能力的人力资源管理操作要点o 人力资源管理的新的基点胜任能力模型设计技术o 职业发展通道设计与基于职业发展通道的任职资格体系o 企业核心人才标准设计与基于战略的核心人才队伍规划o 基于能力的领导力发展计划与接班人计划o 基于潜能的员工招募与选拔系统（潜能评价系统）o 基于能力的绩效管理体系（全面绩效管理）o 基于能力的薪酬与激励设计技术（全面薪酬与宽带薪酬）o 基于能力的员工能力开发与职业发展计划o 基于能力的工作组织与协同模式设计三、建立基于职位三、建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型

22、人力资源管理系统1 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）种、职位）o对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系大类大类中类中类小类小类细类细类经营管理类200专业类12500技术类8180生产技能类6935辅助类390o 供电企业岗位

23、分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。o 岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类4个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见国家电网公司供电企业岗位类别划分简表）。供电企业岗位体系划分为5个大类、29个中类、89个小类、35个细类，如下表： 供电企业原有的岗位分类体系，带有国有企业员工身份管理制度的痕迹。本岗位分类体系采用现代企业人力资源管理的方法，打破了身份管理概念。但是为确保诸如女职工退休等相关管理工作的衔接和过渡，本岗位分类体系与原有岗位体系建立了衔接和对应，具体关系如下表：关于本岗位分类体系与原有岗位分类体系的关系关于本岗位分类体系与原有岗位分类体系的关系原

24、有岗位分类体系原有岗位分类体系本岗位分类体系本岗位分类体系管理类经营管理类专业类技术类生产类生产技能类辅助类2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准江苏电力任职资格标准定性方法定性方法定量方法定量方法12133

25、546华夏基石胜任能力操作模型华夏基石胜任能力操作模型领导者素质Leader competency表示表示团队结构素质团队结构素质的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门的研究路径。它与所在团队的职能与任务直接联系，是面向跨职能、跨部门团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以团队的一群人基于某个特定时期的特殊任务所要求的素质，采取以“团队职能任务分析团队职能任务分析” ” 为为主，辅以主，辅以“团队员工行为事件访谈团队员工行为事件访谈” ” 、“战略与企业文化演绎战略与企业文化演绎”以及以及“标杆机构素质模型研标杆机构素质模型研究究”的方法。的方法。

26、该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。该素质适合于那些岗位不固定，强调角色与团队协作及任务执行的网络型组织。例如高科技公司、高管团队即为典型。例如高科技公司、高管团队即为典型。表示表示关键岗位结构素质关键岗位结构素质的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，的研究路径。它与所从事的具体工作相联系，是在专业素质的基础上，体现某职类体现某职类/ /职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。职种中具体岗位特点的素质，更多强调基于岗位要求的素质要素的结构化匹配。采取以采取以“优秀员工行为事件访谈优秀员工行为事件访谈”为主，

27、辅以为主，辅以“关键岗位职责分析关键岗位职责分析”、“标杆机构素质模型研标杆机构素质模型研究究”的方法。的方法。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。该素质适合于那些岗位相对固定的流程型组织。表示表示全员核心素质全员核心素质的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以的研究路径。它是与公司所在行业、核心价值观直接联系的素质，采取以“战略与企业文化演绎战略与企业文化演绎”为主，辅以为主，辅以“关键职能与核心流程分析关键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构素质模型研究标杆机构素质模型研究”的方法。的方法。表示表示专业素质专业素质的研

28、究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类的研究路径。它与所从事的工作领域直接联系，是面向职类/ /职种的，针对一类职种的，针对一类人职业发展的要求所提炼的素质，采取以人职业发展的要求所提炼的素质，采取以“关键职能与核心流程分析关键职能与核心流程分析” ” 为主，辅以为主，辅以“优秀员优秀员工行为事件访谈工行为事件访谈” ” 、“战略与企业文化演绎战略与企业文化演绎”以及以及“标杆机构素质模型研究标杆机构素质模型研究”的方法。的方法。职类定义职类定义职种职种所含岗位所含岗位管管理理决决策策类类以先进的银行经营管理理念，把握现代银行发展的规律，开展银行资源的经营与管理，掌控北京银行的业务运

29、作，直接承担北京银行的经营管理责任。决决策策指指挥挥制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策/例外决策和风险决策，并对企业效益及利税承担主要责任。董事长/总行行长/副董事长/总行副行长经经营营管管理理依照企业战略及方针政策，进行计划管理/绩效管理与成本控制，并对本系统/本部门的组织建设/文化建设/制度建设/队伍建设及运营成本承担主要责任。总行行长助理/总监/分行行长/总行部门总经理分行部门总经理/支行行长/分行副行长管管理理执执行行依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人/财/物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。总行部门副总/总行部门总助/分行部

30、门副总/支行副行长/分行部门总助/支行长助理/各部门业务主管职业发展通道与岗位的对应关系职业发展通道与岗位的对应关系职类职类职种职种岗位岗位产产品品交交易易类类依据商业银行市场原则,通过与客户直接的沟通,准确分析与把握客户对银行金融产品与服务的需求,设计开发有竞争力的银行产品，按照北京银行的业务流程，及时准确周到的为客户提供有价值的产品与服务。产品研发产品研发与推广与推广从事银行产品与服务的研发及市场推广工作，对提高北京银行产品与服务的市场占有率，提高北京银行产品品牌与服务品牌认知度与认同度承担直接责任。公司及金融市场业务岗、个人业务岗、电子商务岗、电话银行岗产品销售产品销售直接从事客户资源的

31、开发与管理，建立银行产品与服务的销售渠道，开展银行产品与服务的售前活动，进行银行产品与服务的咨询与商务谈判或认定，及时反馈客户信息，对企业销售指标完成与市场占有率承担直接责任。分销渠道管理岗、客户经理管理岗、分支机构绩效管理岗交易交易通过对金融市场的行情分析与研究，直接从事银行产品与服务的现场交易操作，实现客户与北京银行的赢利目标。业务综合岗、国际收支管理岗、外汇票据岗、SWIFT清算岗职类职类职种职种所含岗位所含岗位风风险险控控制制类类依据国家有关银行运作的政策法规和北京银行运作模式，建立金融风险防范体系，在后台提供预防风险服务或风险控制服务与管理。风险风险防范防范通过构筑企业的风险防范体系

32、，从事信贷风险监控与评估工作，并对银行经营预警系统的有效运行承担直接责任。风险系统开发管理岗/风险政策制度岗/市场风险岗/操作风险与授权岗稽核稽核监察监察从事银行产品与服务经营与管理过程中的稽核与监察，对北京银行产品及服务健康合法运作,承担直接的监管责任,同时履行经济案件的查处责任。公司产品经理岗/个人产品研发岗/银行卡业务开发岗 资产资产管理管理从事信贷或非信贷不良资产的评估/诉讼/处置与责任追究。公司信贷资产岗/个人信贷资产岗/非信贷资产岗职类职类职种职种所含岗位所含岗位信息技术信息技术类类应用先进的信息技术手段与产品，为客户及北京银行前后台业务部门提供安全可靠高效的交易信息技术支持与保障

33、。软件软件开发开发从事银行产品与服务软件产品的开发与调试。后台管理规划岗/个人存款业务开发岗/公司存款业务开发岗/后台个贷业务开发岗/产品产品E E化化从事银行产品与服务信息化产品的E化设计与应用服务。虚拟银行产品岗/超市银行产品岗/银行卡产品岗/私人银行产品岗系统系统维护维护从事银行信息系统的安装与维护。业务操作岗/运行岗/机房电源及空调岗/前置系统管理岗/银行卡系统管理岗/职类职类职种职种所含岗位所含岗位行政行政管理管理为北京银行经营管理决策/各部门业务运作提供资源保障与管理辅助服务。人力人力资源资源从事北京银行人力资源的经营与管理服务。员工发展管理岗/核心人才及干部管理岗/研究规划岗/培

34、训管理岗/配置与员工关系岗/绩效考核岗/薪酬管理岗/招聘管理岗/福利管理岗/信息档案管理岗财务财务管理管理从事北京银行财务资源的经营与管理服务。资产负债管理岗/利率汇率定价岗/头寸管理岗/全成本信息管理岗研究研究规划规划从事北京银行发展战略研究与经营计划拟订相关事务。市场研究岗/宏观研究岗/信息情报岗/发展规划岗/企业改进岗/公司治理岗/战略研究岗行政行政管理管理从事北京银行行政事务管理及相关服务。服务管理岗督办/管理岗/机要岗/文秘岗/行政事务岗/翻译岗/文书档案岗/团委书记操作操作类类为北京银行各项业务活动提供后台操作服务。柜台柜台服务服务从事北京银行各营业部（室）提供综合柜员服务。综合柜

35、员行政行政服务服务为北京银行各部室提供后勤保障服务。文印岗/发行库安全管理岗/守库岗/安全防范岗/基建岗/固定资产岗/物业管理岗/物品采购岗/车辆管理岗/IT资产及设备管理岗/商务管理岗/安全保卫岗/综合员岗运营运营服务服务从事北京银行业务交易运营过程中的单证/票据操作服务。抵押登记岗/放款审核岗/档案管理岗/VIP卡管理岗/单证业务操作岗/保函业务操作岗/保函业务复核岗/单证业务复核岗/贸易融资及帐务操作岗/贸易融资及帐务复核岗会计会计服务服务从事北京银行会计核算/清算等操作服务。会计结算岗/委托收款经办岗/委托收款复核岗/票据保管经办岗/会计岗/出纳岗/凭证档案管理岗/运营管理岗职类职类管

36、理决策类管理决策类产品交易类产品交易类风险控制类风险控制类信息技术类信息技术类管理支持类管理支持类操作类操作类职种职种决策决策指挥指挥经营经营管理管理管理管理执行执行产品产品研发研发推广推广产品产品销售销售交易交易风险风险防范防范稽核稽核监察监察资产资产管理管理软件软件开发开发产品产品e化化系统系统运营运营人力人力资源资源财务财务管理管理研究研究规划规划行政行政柜台柜台服务服务运营运营服务服务会计会计结算结算行政行政服务服务职层职层核心核心层层董事长董事长总行行总行行长长/ /副副董事长董事长/ /总行总行副行长副行长总行行总行行长助理长助理/ /总监总监/ /分行行分行行长总行长总行部门总部

37、门总经理经理/ /分行副分行副行长行长资深产品经理资深交易员资深风险经理资深审计师资深架构师中坚中坚层层分行部分行部门总经门总经理理/ /支支行行长行行长总行部总行部门副总门副总/ /总行总行部门总部门总助助/ /分分行部门行部门副总副总/ /支行副支行副行长行长/ /分行部分行部门总助门总助/ /支行支行长助理长助理高级产品经理一级产品经理资深客户经理高级客户经理高级交易员一级交易员高级风险经理一级风险经理高级审计师一级审计师资深资产评估师高级资产评估师高级架构师一级设计师资深产品工程师高级产品工程师高级系统管理员资深人力资源经理高级人力资源经理资深财务管理师高级财务管理师资深研究员高级研究

38、员高级行政管理专员高级运营专员高级会计核算员骨干骨干层层二级产品经理三级产品经理一级客户经理二级客户经理二级交易员三级交易员二级风险经理三级风险经理二级审计师三级审计师一级资产评估师二级资产评估师二级设计师三级设计师一级产品工程师二级产品工程师一级系统管理员二级系统管理员一级人力资源经理二级人力资源经理一级财务管理员二级财务员研究员助理研究员一级行政管理专员二级行政管理专员高级柜员一级柜员一级运营专员二级运营专员一级会计核算员二级会计核算员高级行政服务专员一级行政专员基础基础层层见习产品经理三级客户经理四级风险经理斯级审计师四级设计师三级系统管理员二级人力资源经理三级行政管理专员二级柜员三级柜

39、员四级柜员五级柜员三级运营专员三级会计核算员四级会计核算员二级行政服务专员三级行政服务专员激发动机激发动机挖掘潜能挖掘潜能创造绩效创造绩效经济性回报经济性回报授权与赋能授权与赋能机会与发展机会与发展支持支持与辅与辅导导评价评价与反与反馈馈沟通与信任沟通与信任知识与信息知识与信息共享平台共享平台愿景与目标愿景与目标理解与尊重理解与尊重团队与氛围团队与氛围标杆示范标杆示范压力与强化压力与强化承认人力资本承认人力资本价值，给贡献价值，给贡献者以合理回报者以合理回报（工资（工资/奖金奖金/福利福利/期权期权）共享愿景与核共享愿景与核心价值观，共心价值观，共同的目标追求同的目标追求，抱团打天下，抱团打天

40、下多样的职业多样的职业通道与职业通道与职业发展前景，发展前景，人职与人人人职与人人科学匹配科学匹配贴近员工，贴近员工，了解员工，了解员工，尊重个性尊重个性双向沟通，双向沟通，信任与承诺信任与承诺关系的建立关系的建立合理有效授合理有效授权，帮助员权，帮助员工提升能力工提升能力当教练，在当教练，在关键时刻及关键时刻及时给与员工时给与员工支持支持客观公正评客观公正评价员工能力价员工能力与绩效，并与绩效，并及时反馈及时反馈营造良好的营造良好的团队氛围，团队氛围，调解冲突，调解冲突，和谐内部人和谐内部人际关系际关系知识沉淀与知识沉淀与知识共享，知识共享，放大员工能放大员工能力效应，个力效应，个人知识转化人知识转化为公司知识为公司知识寻找标杆，寻找标杆，明确差距，明确差距，确定赶超目确定赶超目标标树立榜样，树立榜样，领导率先垂领导率先垂范范适度压力转适度压力转化为内在动化为内在动力，竞争淘力，竞争淘汰，激发潜汰，激发潜能能