企业核心流程优化管理

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1、企業核心企業核心流程优化流程优化管理管理核心流程六大要素流程六要素企业流程分类企業核心流程优化方案 是社会的博弈规则是社会的博弈规则,或或更严格地说更严格地说,是人类设计的是人类设计的制约人们相互行为的约束制约人们相互行为的约束条件条件用经济学的术语用经济学的术语说说,制度定义和限制了个人制度定义和限制了个人的决策集合的决策集合 流程流程 & 制度制度 为达到期望的管理或业为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动的一系列的管理或业务活动制度制度流程

2、流程边界标准边界标准目标资源活动目标资源活动制度是边界制度是边界流程和制度区别流程和制度区别流程规定方向和路径流程规定方向和路径制度设定标准和范围制度设定标准和范围流程是跑道流程是跑道什么是流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续持续达成和改善流程的达成和改善流程的绩效目标绩效目标的过程。的过程。流程管理流程固化流程改善流程管理流程固化流程改善F发电企业流

3、程分类表发电企业流程分类表战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证项目论证 项目策划项目策划 项目设计项目设计 采购管理采购管理 生产管理生产管理 维护管理维护管理项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程战略流程价值链管价值链管理流程理流程资源管理流程资源管理流程123流程乌龟图分析法流程乌龟图分析法1.投诉处理率2.及时处理率3.回访及时率4.纠正措施有效率5.客户投诉处理满意率关键点：1.投诉严重程度分级2.投诉处理方案确定3.投诉处理及时跟踪4.投诉处理回访5.案例编写和分析6.纠正措施接口和

4、支持流程：1.维修流程2.纠正预防措施流程3.危机事件处理流程相关岗位：主责：客户服务部经理相关：投诉处理专员 责任部门经理及责任人输入：1.客户反馈信息2.投诉记录输出：1.投诉处理记录2.纠正措施报告3.回访记录4.案例分析投诉处理流程cpWIOLKPI流程优化举例流程优化举例3.4.3流程管理系统输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程边界流程流程“流程流程”的定义的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动一系列的管理或业务活动流程六要素输入：输出：

5、目标：教堂街钟表店教堂街钟表店教堂街钟表店教堂街钟表店人工具路径人工具路径“流程流程”的六个要素：的六个要素：目标目标、输入资源输入资源、人员（岗位）人员（岗位）、活动活动、活动间的相互作用（协作活动间的相互作用（协作关系）关系）、输出结果输出结果。 目标目标 & & 路径路径10AB邱吉尔街邱吉尔街米兰德街米兰德街教堂街教堂街大卫街大卫街多尔街多尔街AB邱吉尔街邱吉尔街米兰德街米兰德街教堂街教堂街大卫街大卫街多尔街多尔街流程目标：流程的方向流程目标：流程的方向流程路径：米兰街多尔街教堂街流程路径：米兰街多尔街教堂街1工程管理举例：管控重点(流程六要素) 投资策划土地获取项目策划销售管理售后服

6、务建筑设计采购管理产品实现过程物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控： 采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控

7、（监控） 工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程： 营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证 客户关系管理客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控集权制或还是分权制取决于三个因素集权制或还是分权制取决于三个因素竞争优势业务组合组织架构管理制度控制的基本原则管理制度控制的基本原则 1 1、合规性原则、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。企

8、业经营首先要合法、合规。 2 2、一致性原则、一致性原则（1 1）与企业的价值观、经营战略保持一致）与企业的价值观、经营战略保持一致（2 2）与企业的业务循环保持一致）与企业的业务循环保持一致3 3、统一性原则、统一性原则（1 1）与企业的经营目标要统一）与企业的经营目标要统一（2 2）与企业的业务模式要统一）与企业的业务模式要统一（3 3）与企业的绩效考核系统要统一）与企业的绩效考核系统要统一业务程序控制的基本原则1、与企业战略目标保持一致2、责任与权限相匹配3、有效利用企业资源4、防止岗位利益冲突5、可实施高效运作6、自动反馈和及时纠正股东大会董事会监事会审计委员会总经理公司治理结构中的委

9、托代理关系委托委托委托监督委托监督监督内部控制的目的内部控制的目的 现代企业中的委托代理关系是内部控制系统产生的基础 内控的目的就是处理好企业内部多层次的委托-代理关系，减少代理问题，保证各项经济活动按规定的程序和授权进行，并合法、合规、合理，保证企业目标的实现，并使各利益相关者的利益得以实现内部控制的目标内部控制的目标 保证业务活动按适当的授权进行保证业务活动按适当的授权进行 保证会计信息处理的合规性、及时性保证会计信息处理的合规性、及时性和准确性和财务报表的真实性和准确性和财务报表的真实性 保证资产的安全与完整保证资产的安全与完整 建立风险控制系统，杜绝内患建立风险控制系统，杜绝内患 保证

10、企业目标的实现保证企业目标的实现内部控制的基本方式内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制内部控制的局限性 受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效建立内部控制系统应遵循的原则 有利于企业战略目标的实现的原则 风险预控原则 相互制约原则 凭证制度原则 成本效益原则- 从实际出发，既不繁

11、琐、亦不失控 集团型企业如何建立一套有效的集团型企业如何建立一套有效的内部控制系统？内部控制系统？1、合理的组织架构与统一的管理制度2、资金集中管理，防止集团总部“空心化”3、严格的业务运作流程4、实时反映子公司运营状况的管理信息系统5、强化内部审计职能6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的关系目前我国集团型企业目前我国集团型企业三种基本类型1、集权制 企业集团的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司生产经营和各种资源都由母公司统管2、分权制 母公司统一领导，实行分级经营、分级核算，母子公司都是独立核算，有独立的经营管理自主权目前我国集团型企业目前我国集团型企业三种基本类型3、

12、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理的形式，母公司对整个集团的经营状况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母公司与子公司拥有各自不同的权限一个比较成熟的管理模式和内控一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合体系，应当是集权与分权的结合 母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的实际情况和内外部环境而定 内部环境内部环境1、子公司基础管理工作是否完善 （后台）2、子公司的数量和母公司的管理幅度 3、子公司对于母公司总体战略的重要程度外部环境外部环境五种基本竞争力量五种基本竞争力量1、行业中是否出现了新的进入者2、市场上是否出现了本企业产品的替代品3、客户的需求与购买力

13、有何变化4、供应商是否改变了供货条件5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略母公司应根据外部环境的变化，结合集团母公司应根据外部环境的变化，结合集团的具体情况，建立一套集权与分权相结合的具体情况，建立一套集权与分权相结合的管理制度和内控系统，既要权限分明，的管理制度和内控系统，既要权限分明，又要保持一定的灵活性又要保持一定的灵活性 可根据子公司战略位置的不同，赋予其可根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的不同级别、不同层次和不同重要程度的权力，并要求它们分别承担相应的责任，权力，并要求它们分别承担相应的责任，形成一种相对集权或相对分权的内部管形成一种相对集权或相对分权的内

14、部管理控制系统理控制系统讨论：1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制还是分权制？2、中国的集团型企业是否应实施多角化经营战略？3、无边界企业的管理概念是否适合中国的集团型企业？管理制度控制管理制度控制4 4、严谨性原则、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低的整体风险降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内险，或将风险控制在企业可以接受的范围内e.g.对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应

15、相互制约对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度5 5、明确性原则、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依e.g.“对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。”“违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员和部门的经济责任。” 6 6、务实性原则、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的

16、基础和保障 ERP, BPRERP, BPR如何将管理制度印在如何将管理制度印在员工心里？员工心里？1、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制3、对员工进行培训4、审计和奖罚 让员工知道违反制度的代价母公司如何对子公司实施有效的母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？管理制度控制？1、管理制度对接2、梳理业务流程3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控4、加强集团内部审计 组织结构控制组织结构控制 组织结构控制组织结构控制组织结构控制的原则1、目标统一 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企业战略的实现，组织机构设置应以实现

17、企业经营目标为宗旨 Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:structure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the

18、 strategies they reflect.Our strategy is our organization. - Sir John Browne British Petroleum组织结构控制的原则2、分工协作按管理专业化和提高工作效率的要求，企业内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己的职责和权限不相容的岗位必须分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系 组织结构控制的原则 3、权责一致 各单位和部门的

19、职责与权限必须相当，使权利与责任协调一致如果子公司只有责任而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任如果子公司只拥有权力而不承担对等的责任，就会出现滥用职权、损害整体利益的现象 集团型企业的组织结构控制集团型企业的组织结构控制（一）合理划分母公司与子公司的权限企业的主要管理活动有哪些？筹资活动投资活动生产经营活动利润分配 活动上述活动哪些应由总公司控制？哪些应授权子公司？生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权应授权子公司管理层总公司如何控制？1、 集团的财务政策2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况3、制定相应的管理指标： 收入利润指标 费用预算指标应

20、收账款周转天数存货周转天数生产管理指标人力资源指标 （二）财务管理人员的委派与管理1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司 3、重点管理方式 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象

21、（三）财务机构的设置 母公司财务机构的设置 母公司作为集团战略决策中心，其主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层制订经营计划，合理配置资源，探讨具有独特竞争优势的业务模式，并建立相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理整体风险 组织结构 （见附表）设置业务控制程序的方法设置业务控制程序的方法业务流程控制程序的设置过程，也是分析预测企业运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失方法和措施的过程风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的，它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果发生

22、的概率” （一）分析风险 企业在经营过程中，会遇到各种风险，但发生的概率不同，所造成的影响也不同，有些是直接经济损失，有些会影响企业未来的成长与发展，有些甚至威胁到企业的生存有些风险可以控制和转移，有些风险发生时并不影响企业的运营，但对企业的长久生存与发展却是一种潜在的威胁 由于各企业自身的抗风险能力和市场地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各不相同（一）分析风险可采用风险排除法，通过对可能发生的风险进行定量分析，确定需要控制风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作中，对影响企业运营的重大风险进行有目标的实时监控 （二）评估风

23、险 利用风险评估矩阵，通过评估风险发生的概率和可能造成的损失来识别判断影响企业健康运营的潜在风险 风险分析矩阵风险分析矩阵需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险较大的较大的风险风险最大的最大的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较大的较大的风险风险 概概 率率影响程度影响程度 低 中低 中高 高分析每个风分析每个风险因素并落险因素并落位位（三）自我评估1、梳理业务流程，找出内控薄弱环节采购付款流程销售收款流程生产流程筹资、投资流程1 1、供应商信息管理、供应商信息管理供应商信息层次供应商信息层次供应商公司名称供应商公司名称地址地

24、址业务目的地业务目的地Site ASite BSite C业务业务目的地目的地 采购付款程序收到发票收到发票录入发票录入发票审批发票审批发票与采购订单匹配与采购订单匹配发票归档发票归档发票过账发票过账查看发票查看发票付款付款5 5、核对发票、核对发票二维匹配二维匹配开票数量开票数量 = = 订单数量订单数量发票单价发票单价 = = 订单单价订单单价三维匹配三维匹配开票数量开票数量 = = 订单数量订单数量发票单价发票单价 = = 订单单价订单单价开票数量开票数量 = = 接收数量接收数量四维匹配四维匹配开票数量开票数量 = = 订单数量订单数量发票单价发票单价 = = 订单单价订单单价开票数量

25、开票数量 = = 接收数量接收数量开票数量开票数量 = 10 高风险 5. 债务/股本 30 清算财务杠杆的作用财务杠杆的作用借款甲方案乙方案50000 50000 200000所有者权益总资产100000100000营业利润利息(9%)税前利润所得税(25%)税后净利股本收益率(ROE)财务杠杆指数(总资产/所有者权益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1ROE=净利润净利润所有者权益所有者权益净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入总资产总资产净利润率净利润率总资产周转率总资产周转率企业获利的三个发动机企业获利的三个发动机总资产总资产所有者权益所有者权益财务杠杆财务杠杆