公司组织结构及部门职责

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1、公司组织结构及部门职责目录1组织机构设置的目的：32组织机构的设置：33现有的组织架构：34.部门职能：54.1 市场营销中心： 54.2 解决方案产品中心： 74.3 项目交付运维中心： 94.4 互联网事业中心： 114.5 产品开发中心： 134.6 基础研发中心： 154.7 职能中心： 171组织机构设置的目的：为了合理配置资源，支撑战略目标的达成，明确公司组织单位的职能，落实 组织单位的管理责任制。2组织机构的设置：公司管理层会议根据公司的战略规划、产品线状况、公司整体业务流程划分 和设置公司的主要部门，明确各个主要部门的主要职责及相互之间协作关系后， 绘制公司的组织结构图。公司组

2、织结构图在上报公司董事会批准后执行。公司的组织结构图原则上每年审核并修订一次。组织结构图是公司开展管理活动的基础，仅有公司管理层会议和董事会有修 订和更改的权限。组织结构图由人力资源部备案和保管。3现有的组织架构：目前公司采取直线职能制，所有的组织单位按照层级划分五层，第一层为公 司层，第二层为中心层，第三层为分中心/职能部门层，第四层为中心下的部门 层，第五层为小组层；所有的组织单位按照性质分为项目营销类、技术类和专业 类，其中项目营销类主要指项目办所辖单位，包括项目交付运维中心、市场营销 中心、解决方案产品中心、互联网事业中心；技术类主要指技术产品办所辖单位， 包括产品开发中心、基础研究开

3、发中心；专业类主要指职能中心所辖单位。公司目前组织层级情况参见组织单位层级图公司现组织架构图：4.部门职能：4.1市场营销中心部门名称市场营销中心部门编号上级单位项目办部门编制部门负责人部门性质项目营销职能简述：全面负责项目的整个周期。销售收入、回款工作；项目管理；客户关系的维系 和拓展。部门组织架构图:部门具体工作:项目机会 分析阶段1项目机会的分析，决策链分析、跟进，计划思路清晰，协调各方面资源。2客户的沟通，客户关系的开拓和维系，需求控制。项目运作 阶段1项目运作的决策链跟进。2.竞争对手分析。3.产品分析、规范分析。4价格、利润分析。项目投标 阶段1分析、跟进项目成功所有决策链和渠道。

4、2组织、控制，投标，打标的整个过程。合同签署 实施1.合同整个生命周期的签署和控制。2项目的组织，问题、风险分析控制3项目实施的过程控制、协调、沟通。4.关键节点过程质量监控、风险监控和协调解决。5.回款客户关系 管理1客户的对公司的评价2.客户对公司产品的评价3负责处理客户投诉部门关键能力:1主动性，在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇2思维能力，对于问题的分析、归纳、推理和判断等方面的能力.3学习能力，在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，不断进行学习和理解，持 续更新自己的知

5、识结构、提高自己的工作技能4. 团队协作能力，愿意与他人合作，作为团队成员与他人去共同完成一项任务，并在实际工 作当中给予必要的支持和帮助的能力.5抗压能力，是指能够在非常艰苦或不利的情况下，敢于接受压力与挑战，克服外部和自身 的困难，坚持完成任务.6沟通能力，能够积极主动地与客户进行交流信息和想法，理解和把握他人言语内涵，体验 对方感受，合理说服他人的能力.7执行能力，能正确地对待上级下达指标和任务，主动协调各方资源实现目标的能力8市场分析能力，能够主动关注客户需求、行业趋势和竞争对手相关信息，结合公司发展需 求进行市场分析，撰写分析报告并提出解决建议。9计划能力，根据客户、市场信息，编制销

6、售相关计划的能力10.创新能力:据客户现有和潜在需求，致力于开发和创造符合客户需求的服务和方案的能力11.客户开拓维系能力可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位销售收入回款利润费用控制新产品机会新市场机会项目进程整体控制前期项目运作客户关系管理客户反馈主要协作单位：解决方案中心、项目父付运维中心4.2 解决方案产品中心：部门名称解决方案中心上级单位项目办部门编号 部门编制部门负责人部门性质项目营销职能概述：提供含技术设计的创新方案以符合客户需求，全面负责客户解决方案生命周期, 从销售阶段的方案设计和交付阶段的可实施方案及方案变更，确保在客户项目中方案技术的 领先。负责开发

7、出客户总体技术方案，并把之融合到公司技术方案产品的一部分，形成统一 roadmap, 而不仅仅是用户的方案部门组织架构图:部门具体工作:销售阶段方案和投标阶段交付阶段运维阶段1需要通过技术交流会，影响客户的心智，使之倾向和认同公司的解决方案； 2必须有能力整合公司产品线经理，交付经理，第三方产品经理去符合用户的 需求，而这个需求必须以统一的方案roadmap来整合公司产品和第三方产品；1准备所有的技术部分，包含网络设计，方案设计以及研发产品映射；2需要详细了解客户已有的基础（网络基础，技术基础，总部要求基础）并提 供融合已有基础的演进方案；3. 基于用户的需求设计出费用成本最低的解决方案以帮助

8、公司投标商务领先4. 基于用户的需求提出第三方产品集成需求和方案；5. 评估公司产品的投标符合度并给出风险说明；1. 必须参与验证解决方案和和当实际情况变化时需要适配修改方案，包括网络 架构，研发需求以及方案落地；2. 针对proposed的设计和方案执行技术后评估；1. 协助交付经理收集客户的反馈和新需求，将新需求反馈给产品经理；部门关键能力：1熟练掌握电信业务和技术2. 熟悉IT/电信网络架构和基础知识3. 能够针对用户需求给出全生命周期解决方案4. 丰富的技术支持和解决方案工作经验5. 突出的学习能力和解决突发问题的能力6. 优秀的书面和口头表达能力7优秀的创新能力和发散思维&良好的组织

9、能力和说服能力9. 前瞻性和战略性思维10. 以用户为中心可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位方案成熟度必须以公司统一的方案和产品战略来高 度适配和符合客户的需求和方案方案质量方案质量及技术方案排名（方案差导致 投标价格咼，不中标，或者是方案实施 带来的高成本）销售金额主要协作单位：市场营销中心、产品开发中心4.3 项目交付运维中心：部门名称项目交付运维中心部门编号部门负责人中心经理上级单位项目办部门编制部门性质项目营销职能简述：高质量完成项目交付，上线业务的运行维护；1、对公司的售后项目实施负有全责，保证项目的交付时间，保证项目的交付质量（顺利完成 初验、终验）；2、

10、支持售前测试项目、运营项目的实施部署；3、完成客户要求的驻场支持任务；4、对公司所有在线运行的系统保持监控；5、按照安全运营分中心的要求完成手机病毒的研究；6、咼质量、低成本地完成公司的米购任务。部门组织架构图：项目交付运维中心 中心经理卩副经理米购部米m购总1监项目运维部运维总监项目交付各部I1111项目交付1|_主家团队1项目经理专家组TrS n田IDC信息安全项目 实施专家组日志留存项目软件部署与调试专家组操作系统兴常网络技术兴常网管监控兴常 实施专家八一专家部门具体工作：销售阶段1、设备米购成本估算，工程费用估算，供货管理（米购计划，供货计划表， 成本估算计划表）；2、制定项目计划（项

11、目计划表）；3、公司内部各部门接口人确定（内部协调表，各部门资料移交培训）；项目实施阶段1、项目实施进度，质量控制（制定项目里程碑，监控整体项目）；2、设备进场管理（与客户沟通）；3、硬件实施（与客户沟通，提交局方各类申请）；4、软件部署，调试（上传项目实施相关资料）；初验阶段1、提交初验相关文档（上传项目初验相关资料）；2、配合局方进行初验测试；3、客户满意度评价（项目满意度反馈表）；试运行阶段1、硬件、软件运行维护（网管接入，巡检报告）；终验阶段1、提交终验相关文档（上传项目终验相关资料）；2、配合局方进行终验测试；合同维保阶段1、硬件，软件运行维护（网管接入，巡检报告）；部门关键能力：1

12、、项目组织协调能力2、项目成本控制能力3、项目质量管理能力4、项目时间控制能力5、内部，外部沟通协调能力6、团队管理能力7、集成实施能力8、软件部署，调试能力9、硬件，软件故障处理能力10、设备选型，控制米购成本能力11、学习能力12、风险管理，控制能力可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位项目成本米购成本项目进度/时间/质量客户满意度其它部门满意度主要协作单位：公司所有其他部门4.4 互联网事业中心：部门名称互联网事业中心部门编号部门负责人中心经理上级单位项目办部门编制部门性质项目营销职能简述：负责公司增值业务、终端应用及对外合作项目的运营工作1、完成增值业务的运营指标

13、；2、完成终端项目的运营指标；3、完成对外合作工作，为业务发展提供支持；4、创造和发现新的业务及商业模式。部门组织架构图:部门具体工作:运营前1、结合特点及优势资源，创新设计或优化业务模式和商业模式，对创新业务进 行业务流程演算及预估投资收益；2、根据业务特点，准备运营合同，争取最有利的运营条件；3、完成在运营商业务接入流程中交流、申请、文档提交等各项工作；4、上线前业务核查，从用户角度及结算角度确保业务流程完善；5、终端协议签署；6、全国集团级别业务运营。运营 阶段1、分析总结每日、每周、每季度及每年的业务运营及数据指标，对低于指标及 异常数据做出及时应对，对运营经验全国范围推广；2、充分利

14、用自有和运营商及第三方资源，发展业务和终端用户、免费转收费、 促销活动、事件营销各种运营活动，制定提交运营计划并实施；3、解决用户投诉，并降低产品业务的投诉率；4、反馈并协调跟进产品问题；5、按时完成运营及第三方合作伙伴的收入回款和付款；6、终端用户推广；7、提高终端用户活跃度、推荐率及自有流量；8、客户投诉、客户评价、成本控制。运营 相关1、在产品、渠道、模式、数据、内容等多领域建立与第三方的合作，协调测试 接口等工作，并完成合同签订；2、结合运营商需求及市场变化，对业务模式不断创新，并提出业务设计或优化 文档；部门关键能力:1、运营能力：保证已运营业务和产品的业务收入和用户数量;2、创新能

15、力：不断开拓和完善业务模式；3、沟通能力：对内外的沟通，确保工作顺利开展；4、基本技术和产品能力；5、活动策划能力；6、项目跟踪能力；7、协调能力。可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位运营收入终端及业务用户数运营成本主要协作单位：市场营销配合进行前期交流、配合完成合同签订、在配合下主导问题处理产品开发提出功能需求，要求时间表基础研发要求问题解决时间，配合协调解决问题技术支撑要求系统部署规划，配合解决问题4.5 产品开发中心：部门名称产品开发中心上级单位技术产品办部门编号 部门编制部门负责人部门性质中心经理技术职能简述：负责公司自有产品线规划与发布管理工作、以及与三方合作

16、产品管理工作；1、产品管理：在技术产品办指导下，承担公司自有产品的需求分析、版本规划、产品发布等基础产品管理与执行工作；2、产品培训：主导建立公司产品知识沉淀与传承机制，做好产品化工作，有效支持一线团队；3、流程建设：与研发团队协作，建立适合公司特点的关键工作流程，涵盖需求管理、变更 管理、发布管理等重要工作环节；4、引入三方产品，维护与合作伙伴的关系。增值业务开发组网站开发组开发组长开发组长增值业务分中心 中心总监 “部门组织架构图:信令平台分中心信息安全分中心1 1; 产品管理组 ;网络安全分中心中心总监中心总监1产品经理1中心总监产品开发中心 中心经理/副经理恶意程序检测组 检测组长日志

17、留存与文档、 安全组开发组长网安开发组 开发组长IDC管局组 开发组长IDC企业组 开发组长IP比对与中心组 开发组长部门具体工作:研发阶段1汇总分析客户需求，输出需求文档（需求细化到可研发）2监督跟进开发进度，以及计划变更管理；发布阶段1产品发布评审与控制管理2输出基础产品资料（功能性能规格清单、产品白皮书等）3例行组织针对解决方案、交付、销售团队的产品培训销售阶段1配合销售、售前，参与客户交流，了解控制客户需求；2参与方案讨论，提供基础产品资料与功能性能参数交付阶段1.向工程团队提供产品标准部署方案运维阶段1. 了解客户产品使用情况，收集、管理新的需求2.支持交付中心完成项目的初验、终验三

18、方产品合 作1建立与三方合作关系，评估三方产品；2.完成三方产品与公司产品的方案整合，部门关键能力:1, 对电信与安全行业知识有较好理解，深刻理解客户业务；2, 产品设计与逻辑分析能力；3, 沟通协调前后端资源、三方谈判能力；4, 产品包装能力。可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位产品需求理解准确度产品资料输出与培训第三方产品的整合开发质量开发进度完成率客户满意度主要协作单位：1、技术产品办，杨满智；2、解决方案中心，陈晓光；4.6 基础研发中心：部门名称基础研发开发中心部门编号部门负责人中心经理上级单位技术产品办部门编制部门性质技术职能简述：负责公司自有基础产品线规划

19、与发布管理工作;1、产品管理：在技术产品办指导下，承担公司自有产品的需求分析、版本规划、产品发布 等基础产品管理与执行工作；2、产品培训：主导建立公司产品知识沉淀与传承机制，做好产品化工作，有效支持一线团 队；3、流程建设：与研发团队协作，建立适合公司特点的关键工作流程，涵盖需求管理、变更 管理、发布管理等重要工作环节；4、引入三方产品，维护与合作伙伴的关系。部门组织架构图:基础研究开发中心中心经理 /副经千甲数据平台研究分中心采集平台研究分中心测试质量部安全研究分中心用户体验部部门具体工作:研发阶段1汇总分析客户需求，输出需求文档（需求细化到可研发2监督跟进开发进度，以及计划变更管理；发布阶

20、段1产品发布评审与控制管理2输出基础产品资料（功能性能规格清单、产品白皮书等）3例行组织针对解决方案、交付、销售团队的产品培训销售阶段1配合销售、售前，参与客户交流，了解控制客户需求；2参与方案讨论，提供基础产品资料与功能性能参数交付阶段1.向工程团队提供产品标准部署方案运维阶段1. 了解客户产品使用情况，收集、管理新的需求2.支持交付中心完成项目的初验、终验三方产品合 作1建立与三方合作关系，评估三方产品；2.完成三方产品与公司产品的方案整合，部门关键能力:1, 对数据采集、大数据、文件及网络行为分析的知识有较好理解，深刻理解客户业务;2, 产品设计与逻辑分析能力；3, 沟通协调前后端资源、

21、三方谈判能力；4, 产品包装能力。可资使用的部门关键考核指标：考核指标|指标定义|计算方式| 考核单位产品需求理解准确度产品资料输出与培训新功能开发数原功能升级数开发质量技术创新数用户体验满意度主要协作单位：1、技术产品办，杨满智；2、产品研发中心，陈普贵/张鸿江；4.7 职能中心：部门名称职能中心部门编号部门负责人上级单位部门编制部门性质专业类职能简述：负责公司的财务、人事行政等公司管理事务，为公司业务部门的业务开展提供支 持和协助部门组织架构图:部门具体工作:财务工作1汇总分析客户需求，输出需求文档（需求细化到可研发2监督跟进开发进度，以及计划变更管理；信息化建设1.负责公司整体信息化EV

22、EROFFICE的设计、建设和运行。2.负责公司所有IT 基础设施的建设、运行和安全。3负责公司核心数据的应用和安全。党支部 /工会1负责公司员工的思想建设。2给公司员工提供好的生活环境。3提升公司 凝聚力，进行公司文化建设。综合管理1管理并监督使用公司的所有物品。2给员工创造温馨如家的环境，举办各 种活动，提高员工归属感。3管理公司的安全。4制定管理的规章制度并监 督执行。5协调解决员工遇到的所有问题。6管理合同文件保密管理1规划、制定并指导执行公司的保密制度和保密措施。2进行保密培训。3. 进行保密实施、检查、改进、考核。人力资源1负责公司的人员招聘。2负责公司的部门的职责、人员的职责、薪

23、酬、考 核、奖惩等规章制度的确立。3监督执行规章制度的实际运行。4员工的培 训、认同、关怀体系的执行。5公司劳资关系的处理、劳动风险预测。6员 工职业生涯发展规划.7.负责员工关系管理与维护8.企业文化及公司形象建 立与维护。战略规划1组织牵头公司的融资计划。2组织牵头公司的战略。3组织计划公司大型 战略项目。部门关键能力:1主动性：在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇2思维能力：对于问题的分析、归纳、推理和判断等方面的能力3学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，不断进行

24、学习和理解，持 续更新自己的知识结构、提高自己的工作技能4. 团队协作能力：愿意与他人合作，作为团队成员与他人去共同完成一项任务，并在实际工 作当中给予必要的支持和帮助的能力5抗压能力：指能够在非常艰苦或不利的情况下，敢于接受压力与挑战，克服外部和自身的困难，坚持完成任务6沟通能力：能够积极主动地与客户进行交流信息和想法，理解和把握他人言语内涵，体验 对方感受，合理说服他人的能力7执行能力：能正确地对待上级下达指标和任务，主动协调各方资源实现目标的能力&创新能力：据客户现有和潜在需求，致力于开发和创造符合客户需求的服务和方案的能力可资使用的部门关键考核指标：考核指标指标定义计算方式考核单位客户满意度管理任务完成度工作质量体系/制度构建优化主要协作单位：1、各业务部门；2、总工、总经理