[所有分类]管理学基础第四章课件

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1、所有分类管理学基础第四章管理学基础管理学基础第四章第四章 制作人：陈卫红制作人：陈卫红 王华潘艾华王华潘艾华所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 第四章第四章 组织组织 1.掌握组织结构的构成与形式，理解组织结构设计的基本原理；2.理解职权配置的原理与方法，以及规范化管理；3.了解人力资源管理的内容与要求；4.理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5.了解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。工商管理教研室工商管理教研室 知识点知识点1.掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与

2、方法；4. 具备群体管理与团队建设的初步能力。学习目标学习目标技能点技能点所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 第一节第一节 组织结构设计组织结构设计一、组织职能与组织结构设计一、组织职能与组织结构设计组织职能的基本内容组织职能的基本内容 组织职能的涵义组织职能的涵义工商管理教研室工商管理教研室 组织职能组织职能是指为有效实现活动或目标，建立组织结构、配备人员，是指为有效实现活动或目标，建立组织结构、配备人员，使组织协调运行的一系列活动。使组织协调运行的一系列活动。（1 1）设计并建立组织结构；（）设计并建立组织结构；（2

3、 2）设计并建立职权关系体系、组）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系、信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；织制度规范体系、信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；（3 3）人员配备与人力资源开发；（）人员配备与人力资源开发；（4 4）组织协调与变革。）组织协调与变革。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 组织结构的涵义组织结构的涵义工商管理教研室工商管理教研室 组织结构设计的原则和影响因素组织结构设计的原则和影响因素组织结构：组织结构：是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中是组织内的全体成员为实现组织

4、目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。系。本质：本质：成员间的分工协作关系。成员间的分工协作关系。组织结构设计的原则：组织结构设计的原则：（1 1）目标、任务原则；）目标、任务原则；（2 2）专业分工与协作原则；）专业分工与协作原则；（3 3）指挥统一原则；）指挥统一原则；所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 （4 4）有效管理幅度原则；）有效管理幅度原则；（5 5）集权与分权原则；）集权与分权原则

5、；（6 6）责权利相结合原则；）责权利相结合原则；（7 7）稳定性和适应性相结合原则；）稳定性和适应性相结合原则；（8 8）决策执行与监督机构分设的原则；）决策执行与监督机构分设的原则；（9 9）精简高效原则。）精简高效原则。组织结构的影响因素：组织结构的影响因素：（1 1）组织目标与任务；）组织目标与任务； （2 2）组织环境；）组织环境；（3 3）组织的战略及其所处发展阶段；）组织的战略及其所处发展阶段；所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 （4 4）生产条件与技术状况；）生产条件与技术状况；（5 5）组织

6、规模；）组织规模；（6 6）人员结构与素质。）人员结构与素质。组织结构设计的程序组织结构设计的程序组织结构设计的主体过程组织结构设计的主体过程设计的方针和原则职能分析与设计设计与建立基本结构建立组织联系与规范人员配备与培训反馈与修正所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 二、组织横向结构设计二、组织横向结构设计组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部则，对组织的业务与管理工作进行分析归类

7、，组成横向合作的部门问题，即门问题，即划分部门问题划分部门问题。部门划分的涵义与原则部门划分的涵义与原则部门划分的涵义部门划分的涵义：部门划分就是将组织总的管理职能进行科学分：部门划分就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。形成部门分工体系的过程。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节部门划分方法部门划分方法部门划分的原则：部门划分的原则：1 1、有效实现组织目标原则；、有效实现组织目标原则；2 2、专业化原则

8、；、专业化原则；3 3、满足社会心理需要原则。、满足社会心理需要原则。1 1、按人数划分部门；、按人数划分部门； 2 2、按时间划分部门；、按时间划分部门；、按职能划分部门；、按职能划分部门； 4 4、按产品划分部门；、按产品划分部门；5 5、按区域划分部门；、按区域划分部门； 6 6、按工艺过程划分部门；、按工艺过程划分部门；7 7、按服务对象划分部门。、按服务对象划分部门。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题：在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题：1 1

9、、重复；、重复；2 2、遗漏；、遗漏；3 3、不当。、不当。 组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。管理层次问题。工商管理教研室工商管理教研室 部门职责委派部门职责委派三、组织纵向结构设计三、组织纵向结构设计所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节管理幅度：管理幅度：是指一名管理者直接管理下级人员的数量。一个管理是指一名管理者直接管理下级人员的数量。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过大，难以实现有效的者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过大，难

10、以实现有效的控制；而管理幅度过小，又会造成资源的浪费。控制；而管理幅度过小，又会造成资源的浪费。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6 6人，以便对下属保持人，以便对下属保持紧密控制。紧密控制。管理层次：管理层次：管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。次来实现对组织

11、的控制。工商管理教研室工商管理教研室 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节管理幅度与管理层次之间的关系：管理幅度与管理层次之间的关系：管理幅度与管理层次相互制约，管理幅度与管理层次相互制约，它们之间存在着它们之间存在着反比例的数量关系反比例的数量关系。对于一个人员规模既定的组。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。而管理者的管理幅度较小时，则意味着该

12、组织有较多的管理层次。 其中起主导作用的是管理幅度。其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度设计：管理幅度设计：主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。工商管理教研室工商管理教研室 管理幅度与层次设计管理幅度与层次设计管理层次设计：管理层次设计：制约因素：有效管理幅度、纵向职能分工及组织制约因素：有效管理幅度、纵向职能分工及组织效率等。效率等。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节高层结构与扁平结构：高层结构与扁平结构：由于管理幅度与管理层次这两个变量的取由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形

13、成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。（1）高层结构的优缺点。）高层结构的优缺点。高层结构是指组织的管理幅度较小，高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。从而形成管理层次较多的组织结构。优点：有利于控制；权责优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于了解基层现状。点：增加管理费用；影响信息传输；不利于了解基层现状。工商管理教研室工商管理教研室 （2）扁平结构的优缺点。）扁平结构的优缺点。优点：有

14、利于发挥下级积极性和自优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。调难度大。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节基本涵义：基本涵义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。层，实行直线垂直领导。工商管理教研室工商管理教研室 四、组织结构的基本形式四、组织

15、结构的基本形式经理经理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节优点：优点：（1 1）机构简单、）机构简单、沟通迅速；沟通迅速； （2 2）权利集中、指挥统一；）权利集中、指挥统一； （3 3）垂直联系、责任明确。）垂直联系、责任明确。缺点：缺点：没有职能机构，管理者负担过重，而且没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。难以满足多种能力要求。适用：适用：只适用于小规模企业。只适用于小规模企业。工商管理教研室工商管理教研室 直线制的优缺点：直线制的优缺点：所有

16、分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节基本涵义：基本涵义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。都接受各职能部门的领导。工商管理教研室工商管理教研室 优点优点:有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。缺点缺点:破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。适用适用:下图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。下图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第

17、四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 职能制组织结构形式图职能制组织结构形式图经经 理理职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工工 段段 或或 班班 组组职能机构职能机构工工 人人所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节基本涵义：基本涵义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。工商管理教研室

18、工商管理教研室 优点优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点缺点: :直线人员与参谋人员关系难协调直线人员与参谋人员关系难协调 。适用适用: :目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 直线直线职能制组织结构形式图职能制组织结构形式图厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组

19、长班组长班组长班组长所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节在直线职能制框架基础上，设置独在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。是一种分权化体制。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节事业部制的优缺点事业部制的优缺点划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域主要按产品、项目，或地域划分事业部。划分事业部。优点优

20、点:有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。培养综合管理人员。 缺点缺点: :存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。对管理者要求高。适用适用: :面对多个不同市场的大规面对多个不同市场的大规模组织。模组织。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 事业部制组织结构形式图事业部制组织结构形式图公

21、司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目

22、负责人的是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节矩阵制的优缺点矩阵制的优缺点优点优点:纵横结合，有利于配合；人员组合富纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性有弹性。 缺点缺点: :破坏命令统一原则破坏命令统一原则。适用适用: :主要适

23、用于突击性、临时性任务。如主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。科研等。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节工商管理教研室工商管理教研室 矩阵制组织结构形式图矩阵制组织结构形式图总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组职能部门所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节1 1、委员会制的含义：、委员会制的含义：委员会制是一种执行某委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者

24、群体组织形式。它实方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。组织中广泛使用。2 2、属性：、属性：组织或运动中的委员会，既可以是组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。以是直线性质的，又可以是参谋性质的。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节3 3、优点：、优点：最大优点是集体决策，更加科学可最大优点是集体决策，更

25、加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4 4、缺点：、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。决策的择衷性；集体决策，责任不清。5 5、适用：、适用：一些经常性的专项管理职能或临时一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。性的突击工作宜组建委员会进行管理。工商管理教研室工商管理教研室 所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Ser

26、vices 第二节第二节 职权配置与规范设计职权配置与规范设计一、职权配置一、职权配置职权与职权配置职权与职权配置工商管理教研室工商管理教研室 职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。职权与职责：职权与职责：职权，是指由于占据组织中的职位而拥职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。位而必须履行的责任。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二

27、节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 职权的类型职权的类型工商管理教研室工商管理教研室 管理者的职权有管理者的职权有3种类型：种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。直线主管人员授予的决策与指挥权。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services

28、职权配置的基本类型职权配置的基本类型工商管理教研室工商管理教研室 职权横向配置：职权横向配置：即依目标需要而将职权在同即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。理配置。职权纵向分配：职权纵向分配：即依目标需要而将职权在不即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门和人员之间进行分割。同管理层次的部门和人员之间进行分割。主主要表现为集权与分权。要表现为集权与分权。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 集权与分权集权与分权工商管理教研室工商管理教研室 集权与分权的涵

29、义：集权与分权的涵义：集权与分权是指职权在集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 集权与分权的优缺点：集权与分权的优缺点：工商管理教研室工商管理教研室 、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的

30、控、集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，制；但会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。不利于调动下级的积极性。、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。业务与日常管理权尽可能多地放给基层。、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程

31、度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素 工商管理教研室工商管理教研室 1 1、组织因素。（、组织因素。（1 1）组织规模的大小；（）组织规模的大小；（2 2）所管理的工）所管理的工作的性质与特点；（作的性质与特点；（3 3）管理职责与决策的重要性；（）管理职责与决策的重要性；（4 4）管理控制技术发展程度。管理控制技术发展程度。2 2、环境因素。、环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环

32、境的复杂程度。组织所组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。集权与分权问题。3 3、管理者与下级因素。、管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风管理者的素质、偏好与个性风格。格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。程度。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 影响集权与分权的主要因素影响集

33、权与分权的主要因素 工商管理教研室工商管理教研室 3 3、管理者与下级因素。、管理者与下级因素。管理者的素质、管理者的素质、偏好与个性风格。偏好与个性风格。被管理者的素质、对被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。工作的熟悉程度与控制能力。管理者与管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。分权程度。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 分权的实施分权的实施 工商管理教研室工商管理教研室 1、分权的标志。、分权的标志。（1）决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较）决

34、策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。高。（2）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程）决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。度越高。（3）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则）决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。分权程度较高。 （4）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向）对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。上级请示与汇报，则分权程度较低。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 分权的实施分权的实施工商管理

35、教研室工商管理教研室 2、分权的途径。、分权的途径。（1）制度分权。）制度分权。（2）工作授权。）工作授权。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 授 权 工商管理教研室工商管理教研室 （一）授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利（一）授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。养

36、、锻炼下级。（二）授权的要求。授权的要求有：依工作任务的实际需要授（二）授权的要求。授权的要求有：依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。不等于放

37、任自流，上级必须保有必要的控制。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 组织的制度规范 工商管理教研室工商管理教研室 （一）组织的制度规范的类型与特点（一）组织的制度规范的类型与特点组织的制度规范主要包括四大类：组织的制度规范主要包括四大类：1、组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和、组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。组织方式、决定组织性质的基本制度。2、组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所

38、制定的指导与约束规范体系。各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。 例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制度等。度等。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 3、组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规、组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对

39、业务活动的工作标准与处理程序的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定。的规定。4、组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，、组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等。职业道德规范等。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 组织的制度规范的特点主要有:工商管理教研室工商管理教研室 权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，要求其成员必须执行。有很高的权威性。要求其成员必须执

40、行。有很高的权威性。规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范。合理的指导与规范。强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员执行、遵守。执行、遵守。稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳定的，要在一定期间内严格执行。定的，要在一定期间内严格执行。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 组织制度规

41、范的制定与执行工商管理教研室工商管理教研室 1、 组织制度规范制定的原则。组织制度规范制定的原则。法制性原则。法制性原则。目标性原则。目标性原则。科学性原则。科学性原则。系统性原则系统性原则2、组织制定制度规范的程序。、组织制定制度规范的程序。调研与目标。调研与目标。制定草案。制定草案。讨论与审定。讨论与审定。试行。试行。正式执行。正式执行。3、组织制度规范的执行。、组织制度规范的执行。加强宣传教育。加强宣传教育。明确责任，狠抓落实，严格执行。明确责任，狠抓落实，严格执行。坚持原则性与灵活性的统一。坚持原则性与灵活性的统一。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第

42、四节第四节第一节第一节Services 组织的制度化管理组织的制度化管理工商管理教研室工商管理教研室 1 1、制度化管理的实质。、制度化管理的实质。组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管组织中的制度化管理，或称规范化管理，就是国家管理中的理中的“法治法治”模式，它是同模式，它是同“人治人治”相区别的。相区别的。所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性、

43、规范性、正规性、稳定性。而性、规范性、正规性、稳定性。而“人治人治”靠的是管靠的是管理者的个人权威及其情感好恶进行管理。理者的个人权威及其情感好恶进行管理。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 2 2、制度化管理的优越性。、制度化管理的优越性。 3 3、制度化管理的要求。、制度化管理的要求。要建立健全科学、系统的制度规范体系。要建立健全科学、系统的制度规范体系。要树立要树立“法治法治”观念，在组织内树立制度观念，在组织内树立制度规范的基本权威。规范的基本权威。要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动

44、人要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。的积极性、创造性有机结合起来。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 第三节第三节 人员配备与考核人员配备与考核 一、一、人力资源管理的内容与要求人力资源管理的内容与要求（一）人力资源与人力资源管理（一）人力资源与人力资源管理工商管理教研室工商管理教研室 1、人力资源的含义、人力资源的含义 当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。来效益的资源时，组织的

45、全体成员就是人力资源。 现代管理的一个重要趋势就是以人为中心的管理。现代管现代管理的一个重要趋势就是以人为中心的管理。现代管理的核心就是对人的管理，从这个意义上说，理的核心就是对人的管理，从这个意义上说，“管理就是管人管理就是管人”。因此，人力资源管理是极为重要的因此，人力资源管理是极为重要的所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 理解人力资源的含义要把握几个要点：理解人力资源的含义要把握几个要点：人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥

46、；组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才人才”。人力资源不仅可以带来效益，而其本身是可以被不断开发的。人力资源不仅可以带来效益，而其本身是可以被不断开发的。2、人力资源管理的含义、人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人发。人力资

47、源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。力资源的培养与发展。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 3、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容 人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领人力资源管理包括从对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的导、控制到对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展等极为丰富的内容。培养与发展等极为丰富的内容。 鉴于一些内容在有关章节中进行研究，本节主要研究一下鉴于一些内容在

48、有关章节中进行研究，本节主要研究一下两方面内容：两方面内容：人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化组合。拔配备合适的人才，并进行优化组合。人力资源开发。将人人力资源开发。将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、系统培养，以促进人的全面发展。核、系统培养，以促进人的全面发展。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （二）人力资源管理的要求（二）人力资源管理的要求工商管理教研室工商管理

49、教研室 1、人与事的科学配合。、人与事的科学配合。 选拔配备人员最基本的要求是选拔配备人员最基本的要求是“人人”与与“事事”的科学的科学配合。要使人才的类型、特长与其所从事的工作的性质、配合。要使人才的类型、特长与其所从事的工作的性质、特殊要求相一致，使最适宜的人担任最适宜的职务。特殊要求相一致，使最适宜的人担任最适宜的职务。2、要择优选拔人才。、要择优选拔人才。 要选拔最优秀的人才到组织中担任运动员、教练员要选拔最优秀的人才到组织中担任运动员、教练员和管理者，而且要破格选拔，决不可论资排辈。没有一和管理者，而且要破格选拔，决不可论资排辈。没有一流的人才，就没有一流的业绩。流的人才，就没有一流

50、的业绩。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 3、要用人所长。、要用人所长。 任何人都是有优点，又有缺点的。关键是能否做到用人任何人都是有优点，又有缺点的。关键是能否做到用人所长。择其长而用之，就会最大限度地发挥人的作用。所长。择其长而用之，就会最大限度地发挥人的作用。4、要人才互补、优化组合。、要人才互补、优化组合。 在组织中，需要各种各样的人才。只有把不同类型的人在组织中，需要各种各样的人才。只有把不同类型的人才合理地组合到一起，实行优化组合，才能实现组织的整体才合理地组合到一起，实行优化

51、组合，才能实现组织的整体最优。最优。5、要公平竞争。、要公平竞争。 是竞争极为激烈的行业。要选拔与培养优秀的人才，就是竞争极为激烈的行业。要选拔与培养优秀的人才，就必须引入竞争机制，公开选拔，公平竞争。必须引入竞争机制，公开选拔，公平竞争。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 6、要有效激励。、要有效激励。 要通过各种形式，进行有效激励，最大限度地要通过各种形式，进行有效激励，最大限度地调动组织中成员的积极性，充分发挥他们的潜能。调动组织中成员的积极性，充分发挥他们的潜能。7、要使人才全面发展

52、。、要使人才全面发展。 对人才，不能只使用不培养。必须坚持在使用对人才，不能只使用不培养。必须坚持在使用中全面培养，使人才全面发展。中全面培养，使人才全面发展。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 二、人员选聘与组合二、人员选聘与组合（一）人员选聘（一）人员选聘工商管理教研室工商管理教研室 内部选拔。内部选拔。对外公开招聘。对外公开招聘。其他方式。如运动员通过谈判转会等方式进行选聘。其他方式。如运动员通过谈判转会等方式进行选聘。 无论是专业人才，还是管理人才，选聘的重要方式是公开招无论是专业人才，还是管理人才，选聘的重要方

53、式是公开招聘。要采用各种有效形式，对应聘者进行测试。包括心理测试、聘。要采用各种有效形式，对应聘者进行测试。包括心理测试、知识测试、能力测试，具体方式有书面测试与面试。知识测试、能力测试，具体方式有书面测试与面试。1 1、人员选聘方式。、人员选聘方式。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 2 2、选聘的基本程序。、选聘的基本程序。工商管理教研室工商管理教研室 公开招聘的基本程序是：公开招聘的基本程序是： 人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，人力资源计划与招聘决策。根据组织目标的需要，制定人力资源计划，并做出具体的招

54、聘决策。制定人力资源计划，并做出具体的招聘决策。 发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，发布招聘信息。要利用多条渠道，广泛发布招聘信息，以吸引更多的人才应聘。以吸引更多的人才应聘。 招聘测试。招聘测试。 审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定审查聘用。对应聘者进行全面的审查评定，最后决定是否聘用。是否聘用。 培训上岗。决定聘用后，要进行全面的岗位培训，以培训上岗。决定聘用后，要进行全面的岗位培训，以适应岗位工作。有的还要经过试用。适应岗位工作。有的还要经过试用。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （二）

55、人员组合与流动 工商管理教研室工商管理教研室 1、实现最佳组合的途径。、实现最佳组合的途径。 组织成员的相容性。组织的相容性是指组织的成员之间具有组织成员的相容性。组织的相容性是指组织的成员之间具有相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。这是最相同或相似的思想、志向、性格等，关系融洽，愉快共事。这是最佳组织人员组合的基础。佳组织人员组合的基础。 组织成员的互补性。组织成员的互补性是指组织成员之间具有组织成员的互补性。组织成员的互补性是指组织成员之间具有不同的素质、能力、个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥不同的素质、能力、个性风格，使其形成一种互补效应，从而发挥人员组合的整体优

56、势。组织的管理者应对其组织的成员进行科学组人员组合的整体优势。组织的管理者应对其组织的成员进行科学组合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织合，在注意人员组合同质化的同时，寻求适度异质组合，实现组织的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。的相容性与互补性的结合，以建立最佳组合。如在管理人员的组合中，在统一思想、统一目标、统一行动的前提如在管理人员的组合中，在统一思想、统一目标、统一行动的前提下，实现最佳年龄组合、最佳知识技能组合、最佳气质性格组合。下，实现最佳年龄组合、最佳知识技能组合、最佳气质性格组合。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四

57、节第四节第一节第一节Services 工商管理教研室工商管理教研室 2、人员流动。行业人才竞争激烈，人员流动也就是必然现象。、人员流动。行业人才竞争激烈，人员流动也就是必然现象。 人员流动的利弊分析。人员流动有利于促进的交流与发展；人员流动的利弊分析。人员流动有利于促进的交流与发展；有利于人才的培养；有利于人才的使用与资源的节约；有利于人有利于人才的培养；有利于人才的使用与资源的节约；有利于人才的竞争与促进组织活力的增强。其最大的弊端是造成本组织人才的竞争与促进组织活力的增强。其最大的弊端是造成本组织人才的流失。才的流失。 人员流动的对策。首先，对人员流动应树立正确的观念，特人员流动的对策。首

58、先，对人员流动应树立正确的观念，特别是人才管理的动态观念、人才培养观念、人才竞争观念；要千别是人才管理的动态观念、人才培养观念、人才竞争观念；要千方百计地留住人才，重在培养，全力培养更多的人才，认可必要方百计地留住人才，重在培养，全力培养更多的人才，认可必要的流动；要用优惠政策挖掘与招聘人才，在流动中管理人才，在的流动；要用优惠政策挖掘与招聘人才，在流动中管理人才，在流动中培养人才，在流动中招揽与汇集人才；制定人才流动的有流动中培养人才，在流动中招揽与汇集人才；制定人才流动的有关政策法规，完善与发展人才市场。关政策法规，完善与发展人才市场。 人员交流的形式与方法。人员进行流动的基本渠道是通过人

59、人员交流的形式与方法。人员进行流动的基本渠道是通过人才市场。一些人才流动的特殊方式可供借鉴：各地区与单位之间才市场。一些人才流动的特殊方式可供借鉴：各地区与单位之间的运动员交流协作、委托代训流动、有偿转会流动、协作攻关流的运动员交流协作、委托代训流动、有偿转会流动、协作攻关流动、业余兼职等。动、业余兼职等。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 三、人员培训三、人员培训工商管理教研室工商管理教研室 组织人力资源管理的最为重要的任务之一就是引导与促进人组织人力资源管理的最为重要的任务之一就是引导与促进人的全面发展。的全面发展。

60、人员培训的意义人员培训的意义人员培训的内容人员培训的内容1.职员培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；职员培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；有关理论知识；技术与能力；身体素质。技术与能力；身体素质。2.管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；理论知识与技术；管理理论与技能。术；管理理论与技能。人员培训的方式人员培训的方式1.管理者培训的方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产管理者培训的方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出

61、国考察；脱产学习等。2.员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。所有分类管理学基础第四章 | |第四章第四章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services 四、人员考核四、人员考核（一）人员考核的含义与作用（一）人员考核的含义与作用工商管理教研室工商管理教研室 1、含义。、含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。效果的管理方法。2、人员考核的作用。、人员考核的作用。所有分类管理

62、学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （二）人员考核的内容（二）人员考核的内容工商管理教研室工商管理教研室 对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。对人员进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性。1、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。、德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。2、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业、能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。、勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4

63、、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。不易量化的可评估成果。5、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。、个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （三）人员考核的要求（三）人员考核的要求工商管理教研室工商管理教研室 1、考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原、考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。则。 2、要建立由正确的考核标准、科学的考核方法、要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体

64、组成的考核体系。和公正的考核主体组成的考核体系。 3、要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的、要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。考核。 4、要注意考核结果的正确运用。包括考核结果、要注意考核结果的正确运用。包括考核结果同本人见面，同劳动报酬、工作安排与职务晋升同本人见面，同劳动报酬、工作安排与职务晋升挂钩。挂钩。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （四）人员考核的程序（四）人员考核的程序工商管理教研室工商管理教研室 1、制定考核计划；、制定考核计划；2、制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员；、制定考核标准，

65、设计考核方法，培训考核人员；3、衡量工作，收集信息；、衡量工作，收集信息；4、分析考核信息，做出综合评价；、分析考核信息，做出综合评价；5、考核结果、考核结果的运用。的运用。所有分类管理学基础第四章 | |第三章第三章第二节第二节第三节第三节第四节第四节第一节第一节Services （五）人员考核的方法（五）人员考核的方法工商管理教研室工商管理教研室 1、实测法、实测法 2、成绩记录法、成绩记录法 3、书面考试法、书面考试法4、直观评估法、直观评估法 5、情景模拟法、情景模拟法6、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估、民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。的考核方法。7、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为、因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。核方法。