《信息系统项目中的范围变更管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目中的范围变更管理（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、信息系统项目中的范围变更管理骆伟 连云港杰瑞网络有限公司在 IT 项目实施过程中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和 需求，总是认为“有比没有好”，以及其它不确定因素，所以普遍存在范围蔓延 的问题，即项目范围存在不断扩大的趋势。对此，项目经理和项目小组既不能一 味拒绝，也不能全盘接受。一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作 边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。笔者认为：如果不能行之有效的 控制范围变更，将会产生非常严重的后果。一、什么是项目范围管理项目范围管理是项目管理中的一个专用词汇，是指对项目包括什么与不包括 什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和利益相
2、关者对作为项目 结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它的主要任 务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指 导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。项目范围管理的主要过程有：A、 启动：是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文 件。该文件正式承认项目的存在并对项目提供简要的概述。B、范围计划：是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用于衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成 的标准等。作为范围计划过程的输出，项目团队需制定范围 说明书和范围管理计划。C、范围定
3、义：是指项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分。在这个过程中，项目团队需建立工作分解结构。D、范围核实：是指对范围的正式验收。项目主要利益相关者要在这个过程中正式验收项目可交付成果。E、变更控制：是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正性措施和检验教训。二、原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项 目，让客户和公司都满意是最终目标。但是让客户满意就是不断满足客户无穷无 尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因：A、目标不明确：用户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户 需求细节的
4、了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差 异导致项目目标描述不清。B、为了技术而强调技术：IT技术日新越异，用户只追求技术的先进性而忽略了技术的使用性和可靠性。C、缺少用户的参与：缺少用户的参与也就缺少了用户的反馈，用户才是系统的最终使用者。三、范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集 成项目的人员参加合同谈判。合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开 展奠定深厚的基础。其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入。 编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分。范围说明书应该包括项目论 证、产品简介、主要可交付物、验收
5、标准等。另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解 结构（WBS）和需求分析报告。WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一 个基准。让用户参与项目团队，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键。在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是“为 什么”，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个 项目是“做什么”，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有 很好的把握；最重要的当然是“怎么做”了，对信息系统集成项目而言，这个阶 段多花点时间绝对值得。在这个过程中有几点值得关注：需求分析报告应以客户 认为易于翻阅和理解的
6、方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要 的系统；项目组成员最好就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通 手段在这里很重要；另外，需求确认之后，最好让客户方管理层书面签字，作为 终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段。四、行之有效的变更控制项目的范围变更是不可避免的。项目经理和项目小组必须意识到范围变更本 身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常 不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那 么最终解决方案可能就达不到应有的价值。但是如果变更失控，后果也非常严重， 甚至于导致整个项目的失败。根据1995
7、 年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起 IT 项目失败的前三个因 素分别为：缺乏用户参与、不完整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因 素都直接或间接与范围变更管理有关。因此，必须进行范围变更管理。变更控制 的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变 更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行 评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是 因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关。在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既
8、：谁有权确认变更、什么 样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价。A、谁有权确认变更：不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控 制变更。必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的 人员，变更请求必须有书面材料。项目实施是两个单位的行为，是“公对公”的 事情，如果有用户以“私人感情”为由要求范围变更，开发人员可以拒绝。 当然用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向用户方项目负责人提 出书面申请，由用户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。这样对所有的变 更，双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书面变更申请时比较 慎
9、重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同 导致的反复变更。B、什么样的变更需要执行：不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改。必须对客 户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改。客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计 算机来解决会很复杂。因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实 现什么目的，抓住本质的需求。如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通， 询问用户是否可以用其他方式来实现其目的。一般来说用户的“镀金”需求可以延期解决甚至不考虑。用户的新增需求如 果不是影响到核心业务的实现，也可以安
10、排在现有功能的完善之后。C、变更的影响多大：项目组成员都要认识到变更都是有代价：正面影响，让系统更加完善；负面 影响，阻碍了项目进展，推迟了成果的交付。所以必须评估变更的代价和对项目 的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要 进行。D、客户是否接受变更的代价上面在代价评估和与客户讨论过程中，客户已经参与进来。这时需要客户一 起判断：“修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的（进度延迟、费用 增加、性能下降等）吗？”一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提 出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即 使没有回报也
11、不会招致公司和客户双方的埋怨。如果客户认为该变更虽然有必要 但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决。如果客户认为该变更可有可无， 多数情况下会取消变更。这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认。 这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原 因。项目主管必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变 更，保证项目健壮的进行。最后，变更进行时必须保证最终方案的唯一性和完整性。同时，要对所有变 更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成。五、结论范围变更对信息系统集成项目成败有重要影响，造成变更的原因是多方面 的。范围变更管理主要包括明确的项目目标、范围说明书、WBS等，最重要的是 建立行之有效的变更控制手段。事先要严格定义，事中要严格执行。变更控制流 程中有四个关键控制点：授权、审核、评估、确认。在变更过程中要跟踪和验证， 确保变更被正确执行。
信息系统项目中的范围变更管理
