信息系统项目管理师高级九大知识点

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1、信息系统项目管理师高级九大知识点The final edition was revised on December 14th, 2020.一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实 施：5、监督和控制项目工作：6整体变更控制：7、项目收尾1、制订项目章程输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）:对内部项目基 于业务需要或产品（服务）的需求。对外 部项目：作为投标文档的一部分从客户那 里得到。环境的和组织的因素组织过程资产。项目选择方法。收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布 或经济模型）；。数据模型；。

2、决策模型、 项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目 章程。项目管理信息系统（PMIS） 专家判断项目章程2、目范围说明书输入工具与技术输出项目章程工作说明书（SOW） 环境与组织因素 组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。 专家判断制定出范围 说明书3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步） 项目管理过程环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS） 专家判断项目管理计划4、指导和管理项目实施输入工具与技术输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管

3、理收尾规程项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 （7）工作绩效信息5、监督和控制项目工作.输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息 被拒绝的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断建议的纠正措施 建议的预防措施 预测建议的缺陷修复 变更申请6、整体变更控制输入工具与技术输出项目管理计划 申请的变更工作绩效信息 建议的预防措施 建议的纠正措施 建议的缺陷修复可交付物项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请 被拒绝的变更申请 项目管理计划更新 项目范

4、围说明书更新 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 可交付物7、项目收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断（1）管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结 果组织过程资产（已更新）二、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段 是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围

5、说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产；项目章程 项目范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务 就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）（4）项目范围管理计划（5）批准的变更申请（1）产品分析可选方案识别 专家判断法（4）项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求（3）项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作WBS的

6、最低层次 元素是能够被评估的、安排讲度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出组织过程资产 项目范围说明书 项目范围管理计划（4）批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术1、范围说明书2、WBS和WBS字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认输入工具与技术输出项目范围说明书项目范围管理计划WBS和WBS字典项目范围管理计划可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息（1）变更控制系统偏差分析 重

7、新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）三、项目时间管理1、活动定义：2、活动排序：3、活动资源估算：4、活动历时估算：5、制订讲度计划：6、讲度控制：1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动 的定义输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单 发

8、起的变更2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单，即在活动定义过程所得的结 果2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法2、箭线图法3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单3、活动清单属性4、发起的变更3、活动资源估算输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法替换方案确定 公开的估算数据估算软件自下而上的估算1、活动资源需求2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的

9、资源日历5、变更请求4、活动历时估算。输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、 活动清单属性；6、活动资源需求；7、资 源日历；8、项目管理计划；1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间活动历时估算结果活动清单、属性（更新）5、制订进度计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明 书；3、活动清单、活动属性；4、项目进 度网络图；5、活动资源要求；6、资源日 历；7、活动历时估算；8、项目管理计 划1、进度网络分析；2、关键 路径法；3、进度压缩；4、 假设情景分析；5、资源平 衡；6、关键链；7

10、、项目管 理软件；8、所采用的日历； 9、超前和滞后；10、速度模 型；1、项目进度计划（进度网络图、 甘特图、里程碑图）；2、速度模 型数据；3、进度基准；4、资源需 求更新；5、活动属性更新；6、项 目日历更新；7、请求的变更；8、 项目管理计划更新；6、讲度控制输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求1、进展报告；2、进度更新 控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差 分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基 准更新；3、绩效衡量；4、变更需 求；5、建议的纠正措施；6、组织 过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划

11、：四、项目成本管理1、成本估算：2、成本预算：3、成本控制：1、成本估算输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工 管理计划、风险事件）；1、类比估算法（自上而下 法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料 清单法）；4、项目管理软 件；5、卖方投标分析；6、 准备金分析：7、质量成本：1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算输入工具与技术输出1、目范围说明书；2、WBS、WBS 字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进

12、度计划： 成本总计 管理储备 参数模型 支出的合理法原则1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；6、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋 势、挣值分析）；5、项目管理软件；6、偏差管理：1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量；5、 请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目 管理计划（新）四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）

13、：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV 已完成的EV； ETC=剩余工作的PVXCPI最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CVO （成本节省）CVO （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV0 （超过进度）SV0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI（成本节余）CPI （进度超前）SPI （进度滞后）五、项目质量管理1、质量规划：2、质量保证：3、质量控制：1、质量规划输入工具与技术输出 项目章程 项目管理计划 项目范围说明

14、书 （用来定义项目干系 人需求，阈值和接受标准） 组织过程资产环境何组织因素 成本/效益分析 基准分析： 实验设计 质量成本 质量管理计划 质量度量指标 质量检查单 过程改进计划 项目管理计划（更新）2、质量保证。输入工具与技术输出 质量管理计划 质量度量标准（清晰的规划说明和完 善的标准） 过程改进计划 工作绩效信息 变更请求 质量控制测量 质量计划工具和技术（成本/效益分 析、基准分析、实验设计、质量成本） 质量审计 过程分析 质量控制工具和技术（检查、控制 图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋 势分析） 基准分析 请求的变更 建议的纠正措施 组织过程资产（更 新） 项目管理计划（更 新）3

15、、质量控制。输入工具与技术输出 质量管理计划 质度量标准 质量检查表 组织过程资产 工作绩效信息 已批准的变更请求 产品、服务和结果1、检查；2、控制图；3、帕累托图；4、抽样统计；5、流程图（鱼刺图）；6、趋势分析；7、缺陷修复审查；1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、请求的变更4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复6、项目管理计划（更新）7、质量控制质度量8、组织过程资产（更新）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果

16、落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。六、人力资源管理1、人力资源计划编制：2、组建项目团队：3、项目团队建设：4、管理项目团队1、人力资源计划编制输入工具与技术输出 活动资源估计 环境和组织因素 项目管理计划 组织结构图和职位描述 人力资源模板人际网络组织理论： 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划：2、组建项目团队：输入工具与技术输出 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划 环境的和组织因素 组织过程资产 事先分派 谈判 采购 虚拟团队 项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划（已更新） 资源可

17、用性3、项目团队建设：输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划 一般管理技能 培训团队建设活动团队绩效评估（提咼人个技能； 提高团队能力：较低的员工流动基本原则同地办公（集 中）认可和奖励率）4、管理项目团队输入工具与技术输出 项目人员分配 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划 绩效报告 组织过程资产 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理（问题解决、妥 协、求同存异、撤退、强 迫） 问题日志 人员配备管理计划（更新） 变更请求 组织过程资产（更新）七、项目沟通管理1、沟诵计划编制：2、信息分发：3、绩效报告：4、项目干系人管理1、沟诵计划编制输入工具与技术输出 组织过程资产 项目

18、章程 项目管理计划 项目范围说明书） 项目干系人分析 沟通需求分析 沟通技术1、沟通管理计划2、信息分发。输入工具与技术输出 工作绩效信息 沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训 更新的项目管理计划 组织过程资产3、绩效报告（状态、讲展报告）、输入工具与技术输出 工作绩效信息 项目管理计划 预测 已批准的变更请求 可交付物 信息表示工具 绩效信息收集和编辑 状态评审会议 绩效报告 预测 需求变更 更新的项目管理计划 建议的纠正措施 组织过程资产4、项目干系人管理输入工具与技术输出 项目管理计划 沟通管理计划 组织过程资产1、沟通

19、方法2、问题日志 问题解决 更新的项目沟通管理计划 组织过程资产团队内沟通1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、 鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导； 4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）八、项目风险管理1、风

20、险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险 监控与跟踪1、风险管理计划编制输入工具与技术输出 项目章程 项目范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 环境和组织因素1、计划会方法论：角色和职责；预算 制订时间表；风险类别；风 险概率和影响力的定义：概率及 影响矩阵已修订的项目干系人对风险的容 忍度：报告的格式；跟踪2、风险识别输入工具与技术输出项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资 产：环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技 术；3、检查表；4、假设分析； 5、图解技术：1、风险记录；2、项目管理计划3、定性风险分析输入工具与

21、技术输出 项目管理计划（包括风险管理计划、风险记录） 组织过程资产； 工作绩效信息 项目范围说明 风险概率及影响评估； 概率-影响矩阵 风险数据质量评估：风险种类风险紧急度评估1、风险记录（新）4、定量风险分析输入工具与技术输出 项目管理计划 组织过程资产 风险记录1. 数据收集和表示技术访谈概率分布专家判断2. 定量风险分析和建模技术 灵敏度分析期望货币价值分析（EMV）决策树分析 建模和仿真 更新的风险记录 项目可能性分析 实现成本和进度目标的可能性 已量化风险优先级列表 定量风险分析结果中的趋势5、风险应对计划编制输入工具与技术输出 风险管理计划； 风险记录1、负面风险（威胁）的应对策略

22、（避 免、转移、减轻）2、正面风险（机会）的应对策略（开 拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、风险记录（新）2、风险相关合同协议6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期内，监.视残余风险，识别新的风险，执行降低丿风险计划，以及评价这些工作的有效性输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估：5、预留管理1、纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）：4、组织过程资产：九、项目采购管理1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾

23、1、采购计划编制输入工具与技术输出项目章程；项目范围说明书；项目管 理计划；工作分解结构和字典：环境因 素和组织因素；组织过程资产：风险记 录 自制/外购分析； 专家判断 合同类型采购管理计划；工作说明书（SOW）自制/外购决定；项目管理计 划（新）2、编制合同输入工具与技术输出采购管理计划；工作说明书（SOW）项目管理计划；自制/外购决定 标准表格 专家判断1、采购文档；2、评估标准；3、 工作说明书（新）3、招标输入工具与技术输出1、采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书4、供方选择输入工具与技术输出建议书；评估标准；组织过程资产风险数据库：风险相关的合同协议合格卖方清单；采购文件包1、加权系统；2、独立核 算3、筛选系统；4、合同谈 判1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划；4、资源可用性；5、合同管理输入工具与技术输出 合同 绩效报告 已批准的变更申请 工作绩效信息 选择供方 合同变更控制系统 买方主持的绩效评审 检查和审计绩效报告 支付系统索赔管理记录管理系统组织过程资产（更新）。信函：支付进度和请求；卖方绩 效评估文件；请求的变更 建议的纠正措施 合同文件6、合同收尾输入工具与技术输出 合同文件 合同收尾过程 过程审计 记录管理系统 合同文件（管理收尾） 正式验收和收尾 经验教训