价值链分析：PC制造业的竞争优势

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1、价值链分析：PC制造业的竞争优势一、产业结构概述Pc即个人电脑（personal computer）的简称。Pc制造业的产业结构大致可分为上、中、下 游三个层次。上游是整个Pc业的龙头，是产业的技术和工业标准发布地，属技术密集型， 具有很强的行业壁垒。位于上游环节的是极少数掌握了 pc关键技术、其产品已被视为产业 内不可缺少的标准部件的企业，全世界只有几家属于上游层的企业，而且都在Pc业的发源 地美国，其典型代表就是英特尔公司和微软公司。英特尔的中央处理芯片（cPu）和微软的视 窗操作系统（windows）-联手，形成了 PC硬、软件工业标准.具有很强的技术密集型特点。 如果说Pc制造业是一个

2、高科技行业，那么真正体现高科技的就是生产中央处理芯片和操作 系统的上游龙头环节。WHntel联盟牢牢地掌握了 PC业的关键技术，具有强大的核心竞争 力，占据了产业内的最大利润地盘。如微软，当整个IT产业平均利润率为6%时，它的利 润率却从20%到39%再到44. 3%节节上升。位于产业中游的是PC各配件（不包括芯片和 操作系统）生产厂商。由于Pc的各配件已标准化、模块化，故利于专业化分工。中游环节的 技术含量并不高。虽然有的配件也体现了高科技技术含量，如液晶显示器、高档显卡、高保 真音箱等的研制与开发，厂商对R80的投入也比较多，但绝对不能与上游厂商相比。从总 体看，多数配件的生产技术已趋于成

3、熟，如果排除技术突变因素，已有技术在一定阶段内是 稳定的，最典型的就是三英寸软盘驱动器。中游厂商的技术升级的压力较小，但成本和规模 生产的压力较大，基本属于劳动密集型的特点，与一般工业生产模式并元太大区别。从厂商 分布区域看，众多国际知名的 Pc 配件厂商聚集于东南亚，如台湾（地区）、韩国厂商在国际 Pc市场上非常有竞争力，或把东南亚作为生产基地，如美国、日本产的Pc其多数配件都是 通过“业务外包”的方式在东南亚完成生产制造的，这非常符合国际产品生命周期的特点。 中游厂商生产的Pc配件除向下游供货外，也有相当一部分自己组装威机，并打出自有品牌， 即通常我们所说的品牌机。中游厂商一般不介人最终消

4、费品市场，直接与最终消费者接触， 而是委托下游代理商售卖。也有例外，如有的品牌机生产厂商自己投资设立众多专卖店，直 接与消费者见面，著名的戴尔（Dtll ）直销模式避开中间商直接把电脑销售给用户，但这些都 是中游厂商向下游整合的结果。就利润而言，技术剖新给中游厂商带来的超额利润极为有限， 即使有也很难维持持久的领先地位，因为新技术的扩散速度非常快，多数中游徽软本是软 件公司.但其主要产品Pc操作系统（DOs、windo啪）是整台Pc工作的基础，正是有了易学易 用的重软操作系统，Pc才社越来麓多的消费者所接受，Pc业才得以迅速扩大一而正是通过 Pc捆绑散戟撵作系统售卖的oEM模式，徽较操作兼统才

5、能成为Pc的标准帮件。馥本文将 擞软公司也划人Pc翻造业.厂商都愿意扮演技术追随者的角色。因此，与上游很大不同的 是.中游厂商的利润主要来自于规模经济和专业化生产，而不是技术。下游对技术、资金、 规模的要求极低，几乎不存在进出壁垒，近似于完全竞争市场。为数众多的下游商家是在最 终消费品市场上专门从事销售业务的企业。下游商家的主要职能有二：一是作为上游和中游 备大生产厂商的销售代理，从事散件（即 Pc 的各组装部件）和品牌整机的销售，赚取贸易差 价。二是完成 Pc 生产的最后一道环节：装配工作。下游商家将采购来的散件自己组装成机， 即通常我们所说的兼容机。兼容机性能、质量参差不齐，基本不包含售后

6、服务，与品牌机相 比有较大的成本价格优势，因而占有Pc市场的半壁江山。较之出售散件而言，下游商家更 热衷于组装出售兼容机，因为既可赚取一笔组装劳务费，又可有较大的整机议价空间。下游 商家的规模一般较小，少则几个人，多则数十人；规模实力大到一定程度，也可能向中游整 合，如联想走的就是一条“贸工技”的路子。在激烈的市场竞争中，下游商家往往处于一种 “两头被夹”的境地。由于下游商家规模小且数量众多，在采购Pc散件和获取代理资格上 对中游及上游厂家的议价能力显得较弱，而且还要承担来自上游和中游技术革新和规模经济 所带来的产品（包括散件和品牌整机）不断降价及某些散件（如内存）在短时期内因供需失衡而 引起

7、的价格剧烈震荡的风险。同时，随着Pc的逐渐普及和进入家庭，消费者对Pc的购买知 识趋于健全，使得下游商家对买方的议价能力也将逐步降低。由于Pc市场的飞速扩大，下 游的利润仍能保持在一定水平，否则就不可能有更多的商家进入；但从长远看，利润水平趋 于下降。二、各层面竞争优势分析 1上游竞争优势(1) 技术开发。以上游龙头企业英特尔和微软为例，两者的经营战略极其相似：集中精力和 资源，不惜投人巨额资金用于研发，不断将自己的产品更新换代，力求精益求精，以维护其 在行业中的标准位置，从而牢固地把握产品的垄断地位。英特尔的芯片生产完全符合集成度 每 18 个月提高 1 倍的摩尔定律。它有计划地不断更新产品

8、，不断减少产品达到一定市场占 有率的时间，其目的就是不让竞争对手在技术上赶上它。(2) 人力资源管理。技术的竞争实质是人才的竞争，上游企业都很注重对人力资源的管理。 英特尔在全球设有5 个研究中心，微软在全球设有3 个研究机构，通过全球人才的网罗来加 强自身的技术领先地位。它们对优秀人才的吸纳各有自己的套评判标准，英特尔提出“以 聪明人吸引聪明人”，微软则信奉“寻找比我们更优秀的人”。为寻找优秀人才费尽心机。高 人员流动率是IT行业的一个普遍现象，微软和英特尔并不在乎人员流动，而关注人员配置 是否恰如其分地把个人的潜能最大程度地激发出来，并以一套强有力的绩效管理体制来保证 企业内部形成有效竞争

9、，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越 他人。(3) 市场营销。技术是关键，但先进技术并不能保证与高市场份额直接挂钩。英特尔和微 软能有今天的地位，不能不说与其成功的商业动作有很大关系。英特尔和微软在企业发展之 初，都把自己的产品与IBM PC捆绑，借助“蓝色战车”开拓市场，省下了大量的市场推广 费用，得以集中力量进行技术开发。待产品成为行业标准后，又都自立门户，并舍得在市场 营销上花大本钱。英特尔在1999年初推出的“奔腾三代” (PentiumI).论其性能来说，并不 比同主频的“奔腾=代” (Pentium I)强多少，但经过市场大肆炒作后，居然神乎其神，令众 多消

10、费者心甘情愿以高于“奔II” 1倍的价格去购买“奔III”。微软在其巅峰之作windows95 的产品发布费用上竞达到了 5亿美元之巨，结果是2年之内，全世界将近90%的Pc都装上 了视窗95,并为3年后windows98的发布铺平了道路。IT产业有一个共同特点，那就是“先 人为主”，产品行业标准的确立对企业至关重要。对于Pc制造业上游企业而言，所有的战略 环节，包括技术开发、人力资源管理和市场营销活动，都围绕着为获取核心竞争力标准 而展开。英特尔和微软成功的例子说明，标准即渠道，标准即财源。许多中游厂商不敢贸然 开发新品，就是为了等待支持英特尔的新一代cPu标准和适应微软新一代windows

11、的硬件 要求，而且还不得不在其Pc上标明“IntelInsidej”和“Microsoftwindows 95 / 98”，免费为 英特尔和微软做广告。相比之下，苹果(Apple )公司就没能很好地把握“标准”这一核心竞 争力，虽然苹果的技术很高，麦金塔(Macintosh)I型电脑也引起过很大的市场轰动效应，但 苹果顽固地坚持闭关自守的不兼容路线，使其丧失了成为市场标准的大好机会，致使市场地 位不断衰败.最终沦落为不起眼的市场追随者的角色。如今在Pc产业上游，仍有一些市场 追随者与处于市场领导地位的英特尔和微软展开激烈竞争，如AMD的K6和K7系列cPu 分别在低档和高档cPu市场上与英特尔

12、的“赛扬”(celeon)系列和“奔II”系列cPu竞争、 Linux 系统和 Java 基本类库与 windows 竞争，虽然追随者的产品论其性能和质量并不逊于领 导者，如AMD的K7系列cPu的性能超过了同类型的“奔III”、Linux的系统稳定性要比 windows好得多，但由于未成为市场标准，目前尚难以得到众多中游厂商和软件业的支持， 在竞争中处于不利地位，只能采取市场集聚战略，在某一细分市场获得竞争优势。在上游的 竞争中，领导者想要维持持久的竞争优势，追随者想要增强已有的竞争优势，除了对战略环 节和核心竞争力的把握外，还要注意避免进入以下竞争陷阱。一是盲目向中游整合Pc制 造业是一个

13、专业性分工很强的行业，上游企业虽然拥有芯片制造的核心技术，但未必明白中 游的游戏规则，贸然实施同心多元化的结果只能是遭到中游厂商的一致反击，不仅浪费资源、 分散精力，而且还可能被竞争对手乘机抓住弱点攻击，使已有的竞争优势也难以保持或遭到 削弱。如 20 世纪 90 年代中期英特尔曾大举进军主板和显卡嗣造业，但无法与台湾已经成熟 的生产商竞争，被迫减产，最终停产直至退出市场，损失几十亿美元。而正是在英特尔盲目 向中游整合之际，AMD乘机堀起，大肆进攻低档CPU市场，取得了很大的市场份额。二是 忽视基本价值活动中的服务环节。服务分为售前服务和售后服务。在售前服务方面，微软和 英特尔经常无故推迟新品

14、发布的时间，如windows 98原本应叫windows 97,因推迟一年发 布，才更名为 windows 98。新品推迟发布的那段时期，往往也是竞争对手的产品迅速扩展 市场份额的时期，如在windows 2000推迟发布的几个月里，Linux的装机量增长了 20%。 在售后服务方面，新产品由于技术的不成熟性，往往存在众多的B“g和安全漏洞，相应的 解决方案则要很晚才会提供，这是一种极不负责的表现使广大用户怨声载道，从而影响新 品的普及推广。如我国政府为安全起见，禁止在政府机关的电脑上配置“奔III”和安装 windows 98。三是患上技术近视症，忽视潜在的替代产品的威胁。当前的竞争，都是同

15、一技 术层面上的竞争，谁的产品能提供更高的性能，谁就能获得超额利润，表现为cPu的速度越 来越快.windows的界面越来越华丽、功能越来越完善。但替代产品的打击是毁灭性的。网 络电脑将对Pc制造业造成巨大冲击，尤其是产业上游很可能不复存在。网络电脑方案提出： 未来的Pc只是作为互联网的一个终端，无限带宽技术使cPu、硬盘、内存没有存在的必要。 皮之不存，毛将焉附，耗源巨大的 windows 操作系统自然也将退出历史舞台。上游企业如 还固守现有技术升级，迟早要被历史所淘汰。2.中游竞争优势(1) 专业化分工。 Pc 制造业是一个专业化程度很高的行业，所有的配件产品均在令球范围内展开分工，一个P

16、c整机制造商不可能也没必要自己生产出所有的Pc配件，它只需集中 精力生产一两个具有比较优势的拳头产品即可，其余的配件都通过全球采购来完成。这样做 的好处是有利于规模经济，大大降低了整机成本，同时由于厂商集中精力于某个配件生产.该 品牌的配件就容易在国际市场上打响。如康柏(Compaq)在早期经营中为确保产品质量，主要 配件都是自产的，康柏的Pc装箱后可以从三层楼上摔下来而不出问题，但整机成本始终降 不下来，产品竞争力逐渐下降， 1991 年公司历史上第一次出现亏损。康柏继而调整经营战 略，在保证质量的前提下广泛进行配件采购，拿出了性能可以与康柏自产机媲美而价格只有 自产机一半的组装Pc。低价高

17、质的产品使康柏的销量不断上升，如今康柏已经成为世界上 最大的Pc生产商，1998年销售额达到310亿美元。(2) 规模经济。当今的国际Pc生产商都在全球范围内展开生产经营和销售、服务，以享受全 球战略所带来的规模经济的好处。例如，数字设备公司(DEc )建立了一个全球网络化订单管 理系统.通过电子传输要约、承诺生效、定价和订单安排，将每种配件的生产和安排及时落 实到公司设在的世界各地的制造中心去，从而取得在订单完成上的规模优势。但规模经济不 能等同于单纯地规模扩张，而是要控制和保持适度最优规模，并注重规模质量的提高，否则， 就是规模不经济。如生产规模的无限制扩大会加大企业转产的难度，一旦国际产

18、品市场价格 下跌或发生技术突变，企业便难以应付，不得不限产压库，甚至停产、倒闭。(3) 学习。PC制造业是技术升级很快的行业，现有产品一两年就要淘汰更新，企业必须时 刻紧跟科技新潮流。紧跟的方法有二：一是自己投入巨额资金进行研发。这样做风险较大.不 但增加了产品成本，而且该行业人员流动频繁的特点加剧了新技术的扩散速度，故只适用于 某些实力雄厚的领导者厂商。而对于广大中游厂商来说，最适宜的办法就是学习，即技术追 随。向竞争对手学习的手段很多，包括对竞争对手产品的反向工艺、出版物(包括有关竞争 对手的专利申请和文章)的研究，以及与竞争对手的供应商保持关系，以取得对其专门知识 和摄近的外购投入的了解

19、，等等。事实上，广大厂商确实在不断地学习，否则.Pc制造业 的技术传播不会那么快。(4) 合作共享。企业内部各业务单元之间及企业与企业之间合作共享某项价值活动可以显 著降低相对成本。在 Pc 制造业中游，企业内部的合作共享活动主要体现在产品开发、采购、 制造、需求管理、订单完成、销售、服务等各方面。 Pc 是一种国际化程度很高的产品，这 就意味着国际统一设计可以相当程度上取代分布在世界各地的各业务单元的自主开发。公司 整体采购通常要比各业务单元分散采购更具优势。中游劳动密集型的特点决定了由各业务单 元在当地制造Pc产品的做法是绝对不可行的，通常把生产基地设在劳动力成本较低的东南 亚等地，再将配

20、件制成品运送到世界各地组装。国际Pc市场的供求和价格波动幅度通常较 大，这就要求有一个完善的全球预测系统对各业务单元的销售定额、计划生产日程和存货要 求进行指导，即需求管理。公司必须收集地方层面的信息，将其整合到中央系统中去，然后 把综合数据送回所有的地方经营单位，以达到信息资源的共享。订单完成在“规模经济”的 举例中已有论述。某些Pc厂商原来是做家电的，如三星(samsu “g)、索尼(sony)。它们就可 以利用家电业务已有的销售网络从事PC的分销和售后服务，并享用原来品牌的无形价值， 而不必重起炉灶。企业与企业之间的合作共享活动则主要体现在产品开发和销售方面。许多 Pc 制造商都很热衷于

21、产品的联合开发，因为联合开发往往比自主开发更具优势，不但降低 了单个厂商的开发费用和开发风险，而且更容易确立新产品的行业标准。通过互为代理商的 做法，企业可以利用合作企业的销售网络轻易进入他国市场，而不必投资设点，其代价是自 己的销售网络也必须向合作企业开放。这种做法通常存在于合作双方均对对方市场不熟悉的 早期试探阶段，如在20世纪90年代前期国外Pc厂商大量聘用国内Pc厂商为代理，而国内 某些厂商(如联想)也急于想借助国外厂商的销售渠道把产品打向国际市场，从而达到双赢的 目的。(5) 整合。整合分为横向整合和纵向整合。横向整合即对相同业务单元的购并。通过购并 可以迅速把企业做大，但在整合过程

22、中必须注意方式方法，并坚持“规模经济”的原则，否 则，可能得不偿失。如宏暮(Acer )在创业初期曾先后全资收购美国康点(counterpoint)、售后 服务(service Intelligence)和高图斯(Altos)3家电脑公司，但带来的却是营销费用、人事支出居 高不下，使集团背上了沉重的包袱。而后宏暮改变重点在美国全资购并的方式，而在发展中 国家寻求伙伴组成合资公司，甚至可让对方多占股份，并在当地寻求股票上市的机会，终于 扭转局面，成为全球第7大Pc制造商。纵向整合分为对上游的整合和对下游的整合。由于 上游产品的供应存在很大程度的垄断因素，中游厂商为夺回部分被上游侵占的利润，可转向

23、 上游主要供应商的竞争者那里寻求整合机会。比如，积极推出与AMD的K6系列cPu兼容 的主板，迫使英特尔不得不降低“奔腾”的售价和开发出价廉物美的“赛扬”。叉比如，国 内某些品牌机厂商(如金长城、TcL)不预装windows和MS DoS，而改用“nux和IBMPc D()s，从而使整机价格大幅下降.并深受消费者喜爱，致使销量大增。对下游整台的方式 有二：一是注重对下游代理商的管理。一些有实力的中游厂商采用销售代理的专卖店形式， 如联想电脑1+1专卖店，取得了很好的效果，既便于统一管理，又不致压制代理商的主观能 动性。二是越过代理商，直接 介入销售环节，如自己投资设立专卖店。这样做的好处是拿到

24、了原属代理商的那部分利润， 并可分部分利给消费者，从而有利于提高产品竞争力；不利的是受到自身资金规模的限制， 产品销售局面不易一下子打开。戴尔(Dell)模式是20世纪80年代中期出现的厂商与消费者 直接见面的经营模式。它完全采取接受客户指令的方式以需定产，并采用无店铺售卖，大大 缩短了生产周期和降低产品成本，在美国大获成功。但要注意的是，该种模式是以社会信用 为保障的，因而在发达国家成功的模式搬到发展中国家不一定就能成功。(6) 时机选择。国际Pc产品市场变幻莫测，供求和价格变动趋势随时可能发生反转，因而 时机选择很重要。对买方而言，价格低谷时应多采购，价格高峰时应多售出。对卖方而言， 保持

25、一个有弹性的生产机制是必要的，特别是生产某些对价格极其敏感的配件产品更应如 此。如内存， 1999 年春夏之交时价格跌到低谷时，厂商几乎无钱可赚，纷纷限产压库、转 产甚至停产，但供求关系很快发生扭转， 9 月开始，内存开始飞速反弹，最高时价格为低谷 时的 1 倍还不止。内存价格的飞涨带动了兼容机价格的普遍上扬， Pc 消费进入淡季，令下 游商家苦不堪言，而品牌机却受冲击不大，原因是中游厂商般库存较大，现有内存库存足 以应付那次涨价风波。(7) 自主政策。成本优先还是差异化优先是厂商在推出每个产品前应首要考虑的问题。在Pc 制造业中游，成本问题十分敏感，但若每个厂商都实施低成本战略，将会引发价格

26、战，这对 整个产业是极其不利的，因而差异化战略也十分必要，且差异化的产品也符合不同层次消费 者的需要。厂商视自身实力强弱及产品本身特点决定产品差异化的程度，既可提供全套系列 产品，也可只服务于某个细分市场。如创新creative)系列声卡，提供价格从200元人民币的 Sound Blaster到1000多元人民币的Live各个价位不同层次的产品，而雅马哈(Yamaha)系列 声卡就选择了低价位大众化定位。(8) 地理位置。出于成本考虑越来越多的中游厂商把生产基地放到劳动力成本低廉的东 南亚及中国等地。而出于原产地考虑，装配则在目标市场国完成。这样做的好处：一是节省 了运输成本因为成品的运价可能

27、高到不可接受的程度；二是适应在某些国家的顾客对最终 产地在当地的产品的钟爱需求；三是可以享受税收上的优惠，因为许多国家的政府对最终组 装在当地完成的产品会以较低的税率课税。3下游竞争优势(1) 采购。采购是决定下游商家经营成本的极重要的一环。下游商家从中游厂商那里获取代 理资格，以批发价购进散件，再以零售价单个出售或组装成兼容机捆绑出售给最终消费者。 代理级别的高低直接决定了采购成本。通常代理可分为三级：一级代理、二级代理和三级代 理。一级代理相当于批发商，其余的相当于零售商，但相当多的一级代理也同时从事零售业 务，因而代理的层次越低，利润也越薄。代理级别的高低是由采购规模决定的。中游厂商对

28、量大的采购必然给予价格上的优惠，因此规模经济在下游仍然发挥重要作用。而采购规模又 与商家的售卖能力不无直接关系。售卖能力不强，采购规模再大也无助于总体成本的降低， 反而要承担散件降价和技术升级所带来的囤积风险。(2) 市场营销。下游商家作为中游厂商的代理，无需为散件售卖支付任何额外的营销费用， 它们所从事的营销对象是其组装的兼容机。商家们针对不同消费层次的顾客准备了不同的整 机配售方案，大致有“学习型”、“普及型”(或“经济型”)、“高档型”三个层次，每个层 次的宣传重点各异，如“学习型”主要强调低成本，目标对象是电脑初学者和学生；“普及 型”主要强调良好的性价比，目标对象是普通家庭用户和办公

29、类用户；“高档型”主要强调 卓越的性能表现，目标对象是游戏玩家和电脑发烧友。正确地把握当前Pc消费潮流以及每 一个购机者的购机意图和消费心理对商家至关重要。此外，越来越多的下游商家开始重视自 有品牌，并在电脑城的内部刊物及公开正式刊物上做广告。拥有品牌比不拥有品牌的兼容机 一般更能受到消费者的青睐。除了广告宣传以外，商家们还不时地搞一些折价促销活动，即 向消费者让一部分利，以达到“薄利多销”的目的。(3) 售后服务。下游商家所要避免的一个误区就是忽视售后服务环节。由于售后服务倾向 于增加产品成本、提高经营难度，故一直不被下游商家所重视。但下游面临的是最终消费市 场，售后服务是绝对不可缺少的。越

30、来越多的Pc消费者开始对售后服务提出要求，而不仅 仅只是关心售价。下游商家若对此熟视无睹，遭致的后果是不仅失去消赞者的信赖，而且难 以抵御中游厂商对下游的整合。以中国Pc市场为倒，1990年兼容机与品牌机的市场份额比 为7； 3,而如今这一比例反转为3： 7,且兼容机市场仍在进一步萎缩中。兼容机这下游 商家最大利润业务的丧失将对整个下游构成毁灭性的打击。从以上分析可知， Pc 制造业的 不同层次呈现着不同的价值链结构,企业要想获取竞争优势,必须把握好战略环节。中国的 Pc 制造商从下游起步,目前迈人中游、打人国际市场的还不多,进入上游的仍然为零。中 国的Pc市场正在快速成长中，如何把握住时代契机，明确该行业不同层次的价值链结构和竞争优势，将对中国Pc制造企业有重要的战略意义。