医院预算精细化管理论文

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1、医院预算精细化管理论文 一、医院预算精细化管理的必要性 （一）粗放化的预算管理已不适应医院发展的需要 粗放化的预算编制与医院存在的重决算、轻预算的观念是分不开的，而这一观念的形成恰恰是因为长期以来医院预算缺乏精细化管理，因而医院内部各级各部门形成了一个共识，认为预算仅仅是一个判断趋势的工具，预算变更是十分正常的事情，对预算严肃性认识不够最突出的表现是对于新增项目。执行中，因缺乏参照，其随意性大，极容易造成资金短缺，影响预算的执行。再次，现有的预算编制科目陈旧，没有前瞻性，已不能适应医院业务发展及统计需要。医院业务部门的预算通常是以实际业务活动的需求作为出发点的，但财务部分仍然按照既有科目编制预

2、算，预算可能过高也可能过低，若出现过低的预算势必会影响相关部门的发展规划。而且在年终的财务汇总时，按照财务预算科目也很难获取准确的经费数据，这样既加大财务部门的工作量，也容易出现遗漏或数据失真。此外，粗放化的预算编制，必然导致执行责任不明，加之监督、考评制度的缺失，当前医院普遍存在经费管理失控现象。部门预算赤字、年终统计开支等在医院财务管理中较为普遍，虽然财政对三公经费管理十分严格，但由于实际支出涉及面广，找不到责任人，往往监督处罚的板子打不到个人身上，因而预算的严肃性难以保证。 （二）精细化的预算管理顺应了医院的发展需求 预算精细化管理既顺应了我国公共财政制度改革的大潮流，同时也是医院自身改

3、革与不断发展的要求。我国于2011年1月1日、2013年1月1日分别启用新的医院会计制度和事业单位会计准则、事业单位会计制度，对医院的会计行为提出了新的要求，其目的也是为了提高医院会计信息质量。精细化的预算管理能提高医院的资产效率，同时也能实现预算绩效的提高监督绩效和控制成本的双目标。因而预算精细化是加强医院财务管理，规范医院财务流程的具体实践。总之，医院预算精细化管理是围绕着医院医疗事业而开展的，既能保证医疗事业的顺利开展又能提高资金合理与使用效率。因而可以说，医院预算精细化管理既优化了医院业务流程，也发挥了预算管理的最大效能，实现了二者的合理平衡，达到了双赢。 二、医院预算精细化管理思路

4、（一）要重视财务预算的制度建设 近年来，我国财政部门要求事业单位要做到预算即决算，预算是怎样的，就给如何执行，不能随意调整，要确保预算即决算，就必须要有制度来进行约束。一方面，要建立一套完整的资产管理制度。医院日常的采购、使用、维护、报销等都应有一个动态的采集机制，并据此实现实物帐与资金帐的一一对应，财务部门只有全面掌握各类资产的变化情况（如采购量、产品使用情况、产品维修次数及维护金额等），才能为预算编制提供准确、全面的数据信息，才能为医院预算精细化管理提供依据，以发挥资产的最大效能。另一方面，建立或优化财务管理制度。包括现金管理制度、固定资产使用管理制度、备用管理制度、财务人员岗位制度以及医

5、院业务相关的管理制度（如车辆管理制度、出差报销制度）等等。通过制度的制定与完善，就可以逐步规范医院财务工作与医院医疗工作，理清职权，形成相互配合、按章办事的风气，让医院预算精细化管理变得既可能又可行。 （二）优化项目支出预算 （1）严格控制项目预算申报。医院各部门应以业务活动的实情作为出发点，突出重点，细化预算，严控一般性项目预算支出；（2）从紧编制预算，明确财务部门审批权限。对于申报的预算，财务部门要加强审核，可以要求医院各级各部门在上报时附上申报依据、测算依据，否则一律不予考虑；（3）强化项目预算的执行管理。医院财务部门应对预算的执行、资金的实际实用情况等进行跟踪管理，以控制项目预算的执行

6、进度，确保资金使用安全、规范、高效。总之，要优化项目支出预算，在确保医院各项日常活动顺利开展的情况下，着重保证医院重点项目的顺利进行。 （三）强化经费归口管理 医院财务部门在年初就应将业务经费进行合理的分配，让个部门各司其职，做到部门分配、部门负责。医疗器械、药品购置经费等都可以按部门进行经费预算，年初就将总额分配到对应的部门，由具体部门负责所管辖部门的采购。这样一方面在资金总量上就可以得到有效控制，出现预算超标的现象就会少一点；另一方面也让各部门有了预算计划，从预算角度给各部门提出了一系列的业务标准，如药品数量、器械数量等等，有利于将预算执行考核标准和业务考核标准有效的结合在一起。需要指出的

7、是，在实践中对于实际情况发生变化的，各级各部门应及时向医院财务部门反馈，财务部门可以依据实际情况进行有计划的预算微调。 （四）建立一整套的绩效考评体系 目前，国内外普遍认可的绩效评价内容为5个E，即效率、经济、效果、环保、公平。对于医院而言，最重要的是要对预算管理的效率和效果进行可量化的考评。通过对绩效目标的各阶段的跟踪考核与评价，不断提高预算编制与执行水平。在具体的考核中，可通过项目预算精细化、经费归口管理对个部门进行考评，如对项目预算执行，可以按业务项目进度情况表同时考核项目资金执行情况，项目结束后应总结该项目的收益。又如对于药品、器械购置经费可以按一定的时间段进行资金使用进度考核。需要指

8、出的是对于资金绩效的考核单从财务数据来衡量往往是不科学的，最佳的方法是结合业务数据共同考核，这样的考评才更可信，更全面，更公平，也更有利于医院各个项目的健康、持续开展。 三、结论与思考 医院预算精细化管理不仅仅涉及技术层面，还涉及医院的内部管理环境，它是一项非常系统而复杂的工作，需要医院各个部门协同配合。首先，医院内部良好的管理环境是实现预算精细化管理的保障。虽然影响预算实施成效的因素有很多，内部管理环境的影响是其中重要的因素之一。技术层面的因素，医院及其他相关部门可以通过不断地研究、探索，寻求改进的方法，而一个全员认可、部门支持、领导重视才是全面预算精细化管理能够有效实施的土壤。所以在今后的

9、预算精细化管理建设中，要不断推动医院内部管理环境的优化。 其次，预算控制是医院预算精细化管理的关键。医院的一切活动都是围绕医院战略与发展目标展开的，预算精细化也是为了实现医院的发展规划与战略要求。战略是宏观的，规划是具体的，然而不论是宏观的还是具体的，都需要借助预算来落实。预算是医院财务管理的重要内容，其形成仅仅是医院财务管理的开始，关键的还在于怎样去执行、去控制。有效的预算控制需要会计控制与管理、业务等控制的结合。当前我国医院的业务开展有一定的特殊性，作为公益性事业单位，其业务形式往往纷繁复杂。真正要做到契合医院各项业务实施的控制，需要充分发挥信息系统的作用，信息技术的应用有利于医院财务部门

10、对预算进行动态跟踪，跟进预算进度，确保资金使用安全、规范、高效。 再次，合理科学的考评体系是医院预算精细化管理必不可少的内容。医院要促进预算的精细化管理，离不开科学合理的考评系统，但是该怎样去设置考评体系才合理，才科学？仍是医院财务管理部门面临的一个急待解决的课题。比如预算科目细化后，各科目的权重如何界定才合理、科学？哪些项目是最重要的？哪些项目是次重要的？金额的大小与重要性是否存在对应关系？又比如归口管理之后，部门之间的预算权重如何衡量等等，都是值得思考的。另外，从完成效果上来讲，是不是钱用完了就是执行良好，如果不是，那效果该如何衡量等等，这些也都是需要今后不断探索和完善的。 四、总结 总之，实践中应摒弃传统的粗放型预算管理方式，通过加强财务预算制度建设、优化项目支出预算、明确权利与责任归口、建立绩效考评体系等措施对医院预算进行全面的有效管理，就能最大限度地提高医院各项资金的使用效益，切实地做到为公众的健康需求服务。 作者：王仲姮 单位：河源市人民医院第 6 页 共 6 页