it项目管理制度范文三篇范本

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1、it项目管理制度范文三篇篇一：IT部项目管理规定规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。本制度是IT部软件开发管理规定的组织保障。在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。2.范围与术语范围：适用于联发纺织IT部2009年8月25日时所有未完成的项目术语：整合管理：又叫集成管理。指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人3.项目过程3.1.启动?项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选定项目经理。项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最

2、终的演示评审产生。选拔办法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情况指定项目经理。对于候选人多于3个人情况时，部门经理根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。然后项部门经理会要求候选人在一周内起早项目建议书和项目整体计划方案。根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理进行讨论。然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名投票选择。?在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完成项目章程、初步范围说明书的起草。并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署第1页共12页?部门经理认为项目有必要纳入公司项

3、目管理控制活动的，将协调企管部项目管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了按照部门相关管理活动开展工作，还需要按照公司项目相关管理活动进行?部门经理指定质检人员和质检负责人?部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉。?项目经理根据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的情况下，合?3.2.计划?理的向部门经理提出用人需求申请。部门经理同项目经理协商确定项目成员的最终人选。部门经理私下征求相关项目成员是否加入该项目的个人意见，作出最后调整确定。在项目的用人上，项目经理有建议权，项目成员有抗辩权，部门经理有最

4、终决策权。部门经理组织项目团队的部门内部第一次会议，明确项目经理，项目成员的主要职责。项目的目标和意义。并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议。部门经理对新项目成员在手工作扫尾和移交工作的安排，同项目成员原所在项目的其它项目经理作出安排指示与协调。确保项目成员尽早专心新的项目。项目经理组织召开项目正式启动会议。项目经理需要根据部门经理的要求和IT部项目管理规定编制项目管理计划方案。项目的整体滚动计划，必须至少每周得到两次更新。并在周一和周四报送给部门经理、质检员、质检负责人每个月底需要制定下个月的详细工作计划。并召开月度工作汇报会议项目经理要控制项目成员的AIPs工作表中有关下周

5、任务、待选任务的安排。项目成员所负责的所有任务在AIP中没有全面具体细化的，项目经理需要承担连带责任。部门经理根据项目经理的管理计划方案、会议记录、月底工作汇报材料、整体滚动计划检查工作的实际开展。对有违反相关规定的，对项目经理作出违规（1分）、警告（2分）、通报批评（5分）、记过（7分）、记大过（8分）5个处理等级，批示项目经理的工作，在部门考评员处备案。第2页共12页如果部门经理实在认为项目经理无法胜任的，有权提前及时撤换项目经理。部门经理对项目经理的考核将会影响到基本工资，主管级程序员调整的半年度考评，并影响到项目经理是否将来还能竞选其它项目。3.3.执行?项目经理至少需要每周一和四检查

6、项目成员的AIPs，对项目成员的部分实际完成任务的效果进行现场检查和核实。?项目经理每周应该不少于一次，在VSS中快速浏览项目成员新编代码。检查其工作的规范性和实际进度?质量检测员应该在项目经理和部门经理的安排下按照要求的时机和标准对项目进行检察。过程规范检查员需要在部门经理的安排下，按照要求的时机和标准对项目进行检察。?项目经理每周应该召开一次例会，对项目的问题、进度等事项进行讨论和明确3w。形成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导?项目经理对项目成员的AIP的有权确认分数预估值，有权要求项目成员详细分解AIP。有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。AIP的预估分数等于当事人

7、完成该AIP的实际天数。如果当事人一天的预估分数大于1，要么表明当事人有估算不准的嫌疑，要么就是当事人在努力加班，项目经理要认真区别，发现问题时，找到当事人谨慎对待处理。以免后期项目绩效评估和项目奖励发放时造成严重的阻碍。?项目经理可以根据项目管理规定，软件开发管理规定对项目成员作出违规、警告、通报批评、踢出项目团队个4处理等级。并交由部门考评员备案。对于要求踢出项目团队的情况，如果项目经理强烈要求，部门经理必须满足项目经理的要求。但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策，尽量减少因为人事变动对项目的冲突。?项目经理如果不认可接受项目成员的AIP任务的拖期，项目成员的拖期记录被部门考评员冻结

8、后将不可更改。如果项目经理认为项目成员该任务的拖期属于合情合理，是自己估计不准。需要邮件公文向考评员建议作罢，并抄送给部门经理。项目经理的建议作罢权，在绝大多数情况默认为生效，除非部门经理提出异议。?项目经理需要根据项目成员的表现，在月度工作总结与计划汇报会前，对各所有项目成员（包括自己）的态度表现和实际绩效进行主观评分和评语，第3页共12页对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计，对本月所写代码或文档的规范性进行主观评分，形成一份项目成员月度绩效报告表。该表每月提交给部门考评员和部门经理。部门考评员和部门经理有义务确保项目经理的具体考评信息不对外泄露。考评成绩由项目经理自行决定是否私下与

9、项目成员沟通。项目经理认为有必要请求部门经理找相关项目成员进行管理沟通的，在绩效报告中提出具体原因、要求和目的，由部门经理找项目成员进行管理沟通，并形成谈话备忘，抄送给项目经理。该绩效报告是，每逢半年度对部门成员考评的主要工作依据。?部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台以及质量检查和过程规范检查员和自己的检查后，对项目经理本月工作进行书面的评价与提醒，并接受项目经理的疑议回复。3.4.控制人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾，项目经理应该自行确定预防措施、和纠正措施。影响到基线的，必须上报部门经理和业务领导。没有影响到基线的，但认为自己可以处理的，可以发挥自己

10、的主观能动性和业务能力独立自行处理。如果认为需要协调和请示或者讨论的，需要及时寻求部门经理和业务领导的帮助和支援。漏报、瞒报、迟报，导致项目失去控制，造成影响的将追究项目经理的责任。3.5.扫尾?项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作，给自己的项目管理工作画上圆满的句号。?开发组在项目中有研发任务的，需要在项目结尾时，进行提取和推广?项目经理需要将配置管理的相关内容进行移交项目经理需要为异人维护的整体项目交接做好提前的准备和部署工作。虽然内外部验收后项目奖励可以全数发放，但是项目结束后，在适当的时候进行项目成果顺利交接同样是项目经理不可推卸的组织责任。4.整合管理4.1.项目章程项目章程是记

11、载项目有关信息的最高权威文档，也是项目一切运作的基本依据。在项目启动前后，项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下，按照IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写，并主动让相关领导签署。第4页共12页在项目章程中将规定，某些项目管理规定，因为各方面客观原因，项目经理无法做到的，项目经理需要提前向部门经理申请暂时减免失效。经部门经理书面（邮件）同意的管理活动要求，部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据。如果未能申请，部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时，项目团队成员不允许借以任何理由和借口。4.2.配置管理?项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、

12、代码、各类文档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。?项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整理归档。?根据部门管理要求，需要使用VSS管理的内容，必须纳入VSS管理，并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求。?项目经理需要特别注意代码、文档、程序的版本管理与分发?配置管理的责任人是项目经理，项目经理可以另行委托具体经办人。相关管理要求相关管理要求在未指明项目经理可以另行委托具体经办人的，均必须为项目经理自己亲力亲为，下不赘述。4.3.管理计划?项目经理需要使用AIPs工具对整个项目团队进行周与日工作计划的管理?项目经理需要在项目启动前后，制定项目的整体滚动计划，并得到部门经理和业务

13、领导的审核确定。?项目经理需要每个月对项目的整体滚动计划进行更新调整，并向部门经理和业务领导披露项目的计划变动以及进度异常情况和自己制定的预防与纠正措施手段。?项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时，需要及时制定预防或纠正措施。并将相关情况以正式邮件公文向部门经理和业务领导汇报。?项目的管理计划方案是项目经理管理项目的最重要的基本工具。项目管理计划方案可以根据项目的大小，有详有略。项目管理计划方案在项目的启动会议之后，项目经理需要尽快编撰提供给部门经理。其中的内容是体现自己的具体施政方针与办法，也是部门经理检查项目经理工作是否正常展开的重要依据。项目的管理计划方案包括如何具体管理范围

14、？如何管理进度？如何管理质量？如何进行过程改进？如何配备人员？如何进行沟通第5页共12页篇二：【IT实施项目管理制度及表单】实施部管理制度实施部管理制度目录实施部管理制度.1第一部分：组织架构.2第二部分：岗位职责.2第三部分：部门业务流程与规范.3一、项目分配与交接流程.3二、项目立项流程.4三、项目验收关闭流程.5四、结转服务流程.5五、日常管理与规范.61、OA规范.62、实施文档规范.63、例会管理.74、工作总结内部知识分享.8六、其他管理流程.81、售前支持流程.8第四部分：薪资与奖金.9一、薪资构成.9二、基本工资.9三、项目奖金.11四、年终奖.12五、其他.13第六部分：降级

15、制度.13第一部分：组织架构实施部组织架构设置如下：第二部分：岗位职责一、实施部经理岗位职责：1.抓好本部门的内部管理工作。2.抓好本部门的人员队伍的建设、内部培训，积极培养人才，储备人才，适应公司发展需要。3.负责接受客户投诉，及时发现存在的问题，并给予妥善的解决。4.执行奖惩制度，对人员进行评定，做到奖罚分明。5.对于本部门能力范围内可解决的问题，引起用户投诉，应负全部责任。对于本部门能力范围以外的问题，要及时向领导或总部技术支持部门反映，否则引起用户投诉负主要责任。6.负责大型用户的实施、维护的指挥、协调工作。7.负责实施部内部活动的筹划、组织。搞好内部团结。8.对总经理负责，完成公司下

16、达的实施部各项运营指标。9.完成总经理交办的各项临时工作。10.部门经理认为不合格人员，（即服务态度或能力以及影响服务日常工作等方面有严重问题的人员），有权提请总经理予以辞退。二、实施部成员岗位职责：1.学习研究公司发版的新产品，提高实施能力。2.负责对K/3、EAS软件的安装、实施工作，保证结案率和满意率。3.完成部门下达的各类财务指标和业务管理指标。4.提高客户满意度，建立样板客户。5.实施的客户正常运行一月后，按规定要妥善移交运营维护部。6.参与K/3软件、EAS软件的售前支持工作。7.配合大客户销售、ERP销售部与客户签订实施合同。8.严格执行公司OA管理、实施文档管理。第三部分：部门

17、业务流程与规范一、项目分配与交接流程（一）项目分配原则实施接到销售转接的项目后，实施部经理按照以上表格划定的范围进行项目分配，实施分部经理按照销售人员提出的实施人员建议进行分配，如无建议，则实行循环分配原则，如顾问无法承担，则由下一人承担，依次类推。（二）项目交接流程说明：1.销售部门签订一个项目后，客户经理整理售前的相关资料，包括销售合同、售前文档（调研资料、ppt解决方案、word解决方案、其他承诺等），据此填制【项目交接单】，并打包转交给金蝶商务；2.金蝶商务确定资料完整齐备后，提交实施部经理进行项目分配，指定实施顾问；3.项目经理接到此项目后，认真了解售前所有资料，包括商务类、方案类、

18、技术类，如果此项目金额大于10万元，立即召集相关人员召开项目交接会，要求参加的相关人员包括客户经理、销售经理、实施部经理、项目经理、实施顾问等。二、项目立项流程说明：1.项目经理承接项目后，展开项目实施，进行项目准备和项目调研；2.调研完成后，项目经理制定项目整体实施计划、项目里程碑和项目核定人天审批表三份文档；3.项目经理召集实施分部经理、实施部经理、客户经理召开项目立项评审会，共同讨论项目整体实施计划和项目里程碑是否合理，是否与销售合同回款、推进目标一致，如无异议，确认通过，实施分部经理、实施部经理审批核定人天审批表。注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可

19、以简化，但必须提交【项目整体实施计划】、【项目里程碑】、【核定人天审批表】三份文件。三、项目验收关闭流程说明：1.项目经理完成项目验收后，对实施文档进行全面整理并打印装订；2.项目经理编写项目验收报告WORD，项目验收总结PPT；3.项目经理组织项目验收评审会，并提交项目验收报告WORD，讲解项目验收总结PPT；4.经过评审后，项目经理将打印装订的项目文档提交实施助理进行归档保存。注：合同金额10万元以上项目严格执行以上步骤，10万以下项目步骤和形式可以简化，但项目关键文档需要进行整理并提交实施助理归档保存。四、结转服务流程1.项目实施完毕，需要项目经理（顾问）提交客户盖章确认的实施转服务交接

20、单2.交接单须经实施经理签字后，由实施助理交于运维部经理分配服务顾问；3.服务经理三个工作日内与客户沟通确认项目情况，10万以上项目，要求服务顾问与项目经理共同到客户项目进行项目交接和情况了解；篇三：互联网IT行业项目管理规章制度互联网IT行业项目管理制度一、制度目的为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。二、适用范围本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖产品需求申请表模板，产品PRD文档模板，产品测试文档模

21、板。三、制度说明1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。四、主要角色及职责四、开发管理过程（一）需求管理依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。1.需求分类：（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中

22、、低级四个级别；2.审批流程（1）需求申请人提交产品需求申请单（详见附件1）至业务归管部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门，并提交至公司中高决策层。评审内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：产品需求文档（PRD）模板）。（二）立项管理经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。（三）项目计划与监控对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。（四）系统设计1.在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。2.项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进