销售渠道的有效管理和分析

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1、第1讲 渠道的现况与趋势(上)【本讲重点】分销渠道建设的重要性和紧迫性目前分销渠道存在的主要问题分销渠道建设的重要性和紧迫性1.分销渠道建设滞后的原因分销渠道的建设对企业而言十分重要，而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后，其主要原因来自于三个方面：经销商由于受传统文化影响，广大经销商小农意识较强，通常采用各自为政、分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。终端近年来的终端变革，特别是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题。企业企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺。2.渠道的重要性所谓渠道就是将生产出的产品，通过分销的通路，快速、便捷地传递给最终消费者。渠道是

2、企业生产经营中最重要的部分，也是最易产生混乱的部分，是企业决胜市场最重要的“阵地”。企业在分销渠道方面需要解决的核心问题，就是如何加快分销渠道的速度和有效性。【案例】某企业在兴办之初的几年里产品供不应求，厂门口每天车水马龙，于是工厂不断扩大规模，成为一家销售面极广的企业。由于其产品物美价廉，全国各地的大经销商都竞相求购，甚至连该企业领导的名片都成为众商家眼中的“奇货”。然而随着市场情况的不断变化，终端变革的进行，市场重心的不断下降，销售状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变，终于使得产品销售额由全盛时期的5亿下降到了现在不到1亿。目前分销渠道存在的主要问题目前中国企业、经

3、销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有：1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，认为作为厂家就应该依照经销商批发商销售终端这样的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系企业缺乏对分销渠道先进有效的

4、理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导；同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。4.经销商普遍经营意识落后、管理差作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。5.各行其是，宁为鸡头不为马后经销商习惯于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等

5、相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力许多经销商目光比较短浅，只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进行推广和运作，使得渠道建设不系统和对整个区域的控制乏力。8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。很多企业的新产品，都是自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现这样的现象：企业通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后，经销商才愿意花费精力去推销，因为此时才能保证赢利。9.经销商没有认识

6、到建设好二批网络对区域销售可持续发展的重要性经销商对建立二批网络和区域可持续发展的理念比较欠缺，原因大致有以下三点： 认为即使不能做领头人，也不愿与他人分享自己的成果。 认为区域建设的力度不够，其他企业还会依附本企业；担心一旦建好，其他企业就有可能“过河拆桥”。 担心二批网络建设好会“养虎成患”，对自己的市场竞争地位构成威胁。10.渠道成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化一些品牌企业往往以自我为中心，在履行合同等事宜上总是以自我为主导，经常改变具体实施办法而失信于经销商。也有一些小企业受制于经销商，经常出现销售之后经销商不付给企业货款的现象。这些都使得厂商之间的信用度恶化。11.大型超市、

7、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。而现在大型的批发连锁和超市的发展带来了终端的一系列问题：超市、连锁店方面由于其销售规模远大于传统零售商店，因而提高了对厂家的要求，比如增加了高额进店费、条码费、陈列费和各种赞助费等。批发商方面很多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作；加上各种费用的提高，如果经营不善就极有可能亏损。【自检】请您阅读下面的材料并回答问题：某企业得到了政府相关部门的支持，筹集了3000万元的资金，用一年的时间研发出一种新颖的绿色产品，并将市场定位在北京的各大超市上，但没过多久企业就陷入了困境，产品销售的收入最

8、后还不够人员开支的费用。请您谈谈该企业可能是在什么地方出现了失误？企业应当吸取什么样的教训？_见参考答案1-112.赊销带来的拖账、死账及连锁问题赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。13.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少，与消费者的沟通减少这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，随之就会产生一些不良反应：广告方面广告往往过于简单直白，没有真正和消费者进行沟通，至多达到一个提高知名度的作用。促销手段方面企业过于依赖满

9、百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。14.销售渠道对终端控制无力目前的现状是，渠道成员对终端的控制能力往往显得乏力，不善于促使终端尽心尽责地履行各种销售的相关职责，致使产

10、品很难有充分的机会让消费者产生认同感；有时对终端的一些越规行为也缺乏必要的规范。15. 成熟产品渠道各环节利润空间少，积极性不高整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。首先由企业生产出低成本、有价值的产品，最后提供给消费者，在整个过程中的每一个环节都存在利润，企业要通过对每个环节利润的有效分配来调动渠道成员的积极性，形成有节奏的市场推进，以达到双赢。但是由于目前不少成熟产品的渠道利润下降，导致了渠道成员的积极性降低，增加了产品推广的难度，使得企业经营陷入被动。第3讲 渠道合理设计（上）【本讲重点】渠道设计的五项基本原理渠道设计的九大策略渠道设计的五项基本原理营销渠道的有效管理是建立在渠道设计

11、的前提之下的。图2-1 渠道设计、管理与创新关系图渠道设计主要有五大基本原理：1.营销渠道的长度在商品流通过程中，从生产者开始，商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构，就称之为一个流通环节或一个中间层次。营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好，企业在选择营销渠道长度时，关键是要针对自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。2.营销渠道的宽度营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间

12、商数目的多少，数目越多营销渠道越宽，反之就越窄。营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。企业在制定渠道宽度决策时有三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。三种类型各有其优缺点，企业要根据自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。3.影响渠道选择的六大因素产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜，而要考虑到影响渠道选择的六大因素： 竞争者的特点 市场环境的变化 组织者的特征 产品的特性 消费者特征 现有渠道成员的情况图2-2 影响渠道选择的六大因素示意图4.分销渠道设计的四个步骤分销渠道设计的四个最基本步骤是： 第一步，分析消费者的服务需求； 第

13、二步，分析各种影响因素并确立分销渠道目标； 第三步，找出可选择的渠道方案； 第四步，对方案进行评估与选择。图2-3 分销渠道设计步骤示意图5.分销渠道赢利模式的选择企业要想获利，就必须寻找到适合自己的赢利模式，这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。同时，企业也可以参考前一讲提到的六种赢利新模式来选择自己的赢利模式。渠道设计的九大策略分销渠道设计的九大策略是：1.可行可控即便渠道设计得很出色，但是如果无法实施，或实施起来控制不力，这样的渠道设计也是不合理的。所以渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性，只有这样，才能使

14、出色的渠道设计真正有用武之地。2.以我为主渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的，“以我为主”是根据企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；而“以他为主”是依赖于现有渠道进行的渠道设计。3.与时俱进渠道设计完毕后，在整个渠道运行过程中，还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改进完善。4.增减有度渠道的核心是其结构模式，也就是长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进行具体的营销工作。如果将这种常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。【案例】某大企业的产品主要适用于中小型城市及农

15、村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题，该企业首先在大城市建立了一个大平台，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。运用此方法，顺利地打入了大城市的市场。5.创新制胜渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，达到出奇制胜的效果，一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命

16、运结局。【案例】某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进行大量的宣传，市场没有经过良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商批发商终端消费者的模式销售，可能会十分不力。因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进行直接营销，这种店面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户汇集在此处，讲解产品知识、试用并测量实际效果；接着销售人员还可以到社区中去做工作，和目标消费群体进行沟通。这个看似很小的经销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业很快就打开了市场，未经招商就有20多个加盟商主动上门。6.因地制宜一个企业总体的渠道设

17、计方案是相似的，但每个地区情况是有变化的，优秀的企业会提出“八仙过海各显神通”的要求，让各级主管打开思路，在公司总体策略下根据当地的不同情况，进行渠道的重新组合和设计。【案例】武汉人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可某企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争，很难管理。在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司，由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。合并后，这位主管掌握了各家经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施，最终使得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。7.虚实

18、相济渠道的建设是一个长期、艰苦的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还很难建立起来。这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成样板市场；再进行招商，对经销商进行系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。【案例】宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位，宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事

19、处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。8.借船出海新产品上市，如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占领市场，周期会比较漫长，要成为知名品牌难度也很大。这时企业就可以采用借船出海的策略，与比较成功的相关企业合作，借用已经比较成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进行渠道设计？【自检】某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物

20、质维生素，营养成分超过普通大米100倍左右。实验证明，这种“基尔米”还可以制成果冻、浓饮料、饼干等派生产品，营养及科技含量均十分高。现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打造品牌，请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进行渠道设计？_见参考答案2-19.不进则退如果在市场营销组合中对渠道进行经常探索性的评估，并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系，才能真正赢得市场。例如娃哈哈的联

21、销体就是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉，但它需要深入反复才能融会贯通。设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道，还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出色的销售业绩。【本讲小结】本讲首先介绍了渠道设计的五项基本原理：营销渠道的长度、宽度，影响渠道选择的六大因素，分销渠道设计的四个步骤，以及分销渠道赢利模式的选择。接着总结了渠道建设的九大策略：可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退，为企业根据实际情况选择适宜

22、的渠道设计策略提供了丰富的建议。【心得体会】_第4讲 渠道合理设计（下）【本讲重点】中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式案例研讨五种销售系统和渠道基本模式中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式四种基本模式1.厂家直销以可口可乐和三株公司为代表。 直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。 图3-1 厂家直销示意图优点渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。缺点局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。 2.网络销售以娃哈哈和康师傅为代表。 网络销

23、售适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。 图3-2 网络销售示意图优点可节省大量的人力、物力，销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟，借他人之力各得其所。 缺点易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。3.平台式销售以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。 平台式销售适用于密集形消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。 图3-3

24、 平台式销售示意图优点责任区域明确而严格，服务半径小（35公里），送货及时、服务周全，网络稳定、基础扎实，受低价窜货影响小，精耕细作、深度分销。 缺点受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在部分地区如山东的临沂，因附近农村比较落后，交通也不发达，加上政府支持，又有大型批发市场的基础，这种模式至今还是很有活力。 图3-4 农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图优点无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐射力强。 缺

25、点以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的服务意识，只做“坐商”。只要理清销售渠道的基本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。根据以上四种基本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。四种复合模式1.网络平台的复合模式经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且

26、供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。 2.直销网络的复合模式以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。 3.农贸批发市场平台式销售或网络销售的复合模式农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进行职能创新，改“坐商”为“做商”，尽快提高服务意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货，为消费者服务。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售

27、网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。4.网络销售直销的复合模式在超市迅猛发展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的发展。以网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。 图3-5 复合型模式示意图以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。 案例研讨案例1：汉武酒业渠道设计案例1.渠道调

28、整背景开设在酒泉的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业根据当地特殊的环境，将现代化和古典的生产方式有机地结合起来，其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造，窖藏在龙潭宝穴中吸取天地精华，五年之后再取出勾兑而成，其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销管理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分激烈。2.渠道设计方案鉴于这种情况，企业进行了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式：第一种模式：全权委托经销商运营市场以完成年销售额500万元为保证前提，撤消实力较强的经销商设立的配合经

29、销商开拓市场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上进行整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。第二种模式：辅助配合经销商运营市场有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣别动队支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺，进行终端展示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。第三种模式：企业自己运营市场分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店开展产品

30、展示、免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。当然，企业对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养成为业务骨干，再去开发其他市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。3.调整结果通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地的第一品牌。案例2：娃哈哈的销售网络建设与整顿案例1.娃哈哈网络建设的三个阶段改革开放20年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手，关键就

31、是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。娃哈哈的销售网络建设主要经历了三个阶段：第一阶段：通过国营糖酒系统分销企业在发展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销在农贸批发市场兴起的过程中，娃哈哈率先瞄准这一市场，在批发市场里寻找一些个体户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。第三阶段：建立联销体，操作市场娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额10%的预付

32、款，业务发生后，每月须分两次补足，由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标，年终返利，不能胜任者动态淘汰。这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使货物流通、购置原材料的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销商能够快速分销，回笼资金，加上经销商对企业有利息分红权，使得双方都能够得利。这样，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体，使娃哈哈得以与优秀的经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。2.启示企业一旦建立起营销网络，往往就不愿意改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其营销网络，而且每

33、年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整顿过程中有10的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地吸收新的力量进来，在根据公司发展的需要进行硬件改造的同时，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的基础建设。产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常激烈，留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时间的打造才能树立起来，因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化，这样才能显现出企业的核心价值。五种销售系统和渠道基本模式图3-6 销售系统示意图上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种如果加上路线拜访开始转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式

34、不同于系统，模式不能提升，系统是可以提升的，系统加流程等于体系。第一种经销商管理体系属于贸易合作关系，初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。第二种存（纯）销系统核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。第三种助销系统帮助经销商销售，属于贸易支持阶段，需要建设好零售网络及路线拜访体系。第四种高级经销商管理系统（又称战略合作伙伴关系体系）解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，可以专款的形式加大对经销商的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。第五种直销系统企业自己做终

35、端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。【本讲小结】本讲首先介绍了中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式。其中介绍了四种基本模式的适用情况及优缺点，并对这四种基本模式组合而成的四种复合模式做了介绍。然后结合汉武酒业渠道设计和娃哈哈网络建设整顿的真实案例，强调了渠道设计的重要性、创新性、更新的持久性。最后讲解了经销商管理体系、存（纯）销系统、助销系统、高级经销商管理系统和直销系统五种销售系统和渠道基本模式。【心得体会】_第5讲 渠道有效管理（上）【本讲重点】关于渠道管理的三点体会渠道管理的三个方面渠道管理体系中常见问题应对策略关于渠道管理的三点体会管理的关键在于整合，强调务实、高

36、效，重视细节和方法。关于管理有以下三点主要的体会：1.防大于治营销过程中出现的大部分问题都是在渠道上，在渠道管理上首先应重设计、重系统建设，将可能出现的问题防范于未然。2.理管管理的决窍在与理管，不应先管在理，而是应该先理再管，只有将所需管理的内容先核理清晰再管就比较容易了。比如市场窜货、价格混乱等问题，只有理出了头绪，找到了病因，才能药到病除。3.控管管理的核心目的在于控制，通过控制才能达到管理的目的。因此在进行渠道管理的过程中，要随时注意对渠道的各个环节和成员加以控制，以正确的理念加以引导，以各种约定加以规范，这样才能使渠道沿着适宜的方向完成自身的任务。渠道管理的三个方面渠道管理主要有以下

37、三个方面：1.流通管理在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需要有良好的设计。流通管理主要包括： 物流管理 所有权流管理 付款流管理 信息流管理 促销流管理2.成员管理成员管理包括： 选择成员 评估成员 激励成员 成员调整 冲突管理3.部门管理部门管理包括以下内容： 业务部结构 销售队伍设计 销售队伍招聘与培训 销售队伍管理 销售队伍整顿与提升渠道管理体系中常见问题应对策略在渠道管理体系中有六个方面的常见问题：销售部门的设置及销售队伍的设计存在问题渠道管理最常见的问题往往出现在市场部与销售部之间各项职能划分，销售队伍的人员与资源的配置是否合理、高效上。1.市

38、场部与销售部之间的职能划分问题问题随着市场的发展和企业的壮大，企业通常都由传统的销售转向了营销，企业的机构设置也由以往的销售科逐渐转换为销售部，并出现市场部。不少企业的市场部和销售部之间经常会出现矛盾。与销售部相比，企业对市场部的重要性认识往往不够。此外，两个部门之间的职能分工以及由此引发的权力分配、利益分配等更是目前很多企业出现的问题。应对策略企业应当让市场部具备更多的职能，市场需求调查，对产品的设计提出要求，产品研发后的试销，广告方案的策划都应由市场部承担。形成成熟的方案后再移交给销售部，并配合销售部进行市场推广，同时要对市场推广进行监控、辅导。此外，在人员的考核、培训，市场信息的反馈，市

39、场策略的调整等方面，市场部也应发挥更多的作用。依照这种思路，随着企业的自身发展，使市场部和销售部之间的配合逐渐完善。2.销售人员与资源配置问题要解决这一问题，除了请专家指导进行科学设计外，企业也可以根据不同情况进行配置：当采用全权委托经销商的模式时每一个经销商处配置一个客户经理进行相关的客户管理即可。当采用自己建立市场的模式时主要依据区域内的零售店数量以及每个业务员能够发展的零售店数，并参考业务员工资、差旅费用等因素来进行合理的人力资源配置。【案例】卧龙科技的新型电动自行车上市前，公司要进行营销的准备工作，但起初只有8个从工业品销售转到消费品销售的销售人员，这显然难以符合企业建立全国性网络，辅

40、导经销商开拓市场的渠道设计方案的要求。在这种情况下，企业集合了32位分别来自营销、经济、电机专业方向的人才加以系统的培训，待他们业务熟悉后，再分派到各区域，从而解决了人员配置的难题。【自检】请您阅读下面材料，并回答问题：康师傅公司在全国的销售人员有8万人，可口可乐公司有5万人，可娃哈哈在全国的销售人员却只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有业务员加上也只有2600余人，但他们完成的销售额却是100多个亿，比前两家还要略高一些。结合前一讲中介绍的娃哈哈的相关情况，请您判断为什么相比之下少得多的销售人员却可以创造更多的销售额？_见参考答案4-1销售队伍管理、培训整顿与提升不足销售队伍的

41、管理需要通过培训、整顿才能提高，要解决相关问题，应当做到以下几点：1.像建设军队一样建设销售队伍销售队伍建设不好常常是由于培训不足以及人才流失带来的连锁反应。解决这种问题的对策，就是要像建设军队一样建设销售队伍，对于人员的培训不只在于培训优秀的主管人才，还要培养、打造一个整体过硬、对人才流动有预防能力的营销体系，这样即使出现人员流动的情况，也不会影响队伍整体的士气，企业随时可以将新成员带上正规的轨道，继续高效运作。2.加强整顿销售队伍需要不断地进行整顿，否则队伍往往会由于工作的辛苦而士气低落，因此企业内部要不断地在整顿过程中给予销售队伍以激励和刺激，使之保持旺盛的斗志，同时避免各种违规违纪行为

42、。渠道成员的评价、激励不当1.问题对渠道成员评价和激励不当是造成市场秩序混乱与窜货等短期行为的主要诱因。目前很多企业仍然不经过考核，只按销量来给销售人员、经销商提成、返利等奖励，这种作法无法充分调动渠道成员的积极性，更有悖于可持续发展战略。2.应对策略调整唯量论的短视评估目标，确立合理的评价和激励标准，加强规范管理和确立可持续的长期发展战略。物流、信息流、资金流的管理较混乱1.“三流”管理的重要性渠道流通中要不断地进行业务往来，每一次成功的业务往来都必须具备三个基本的要素：物流、信息流和资金流。其中，物流是基础，信息是桥梁，资金是目的。在信息化高度发展的今天，这“三流”之间的相互配合显得愈发重

43、要。当前渠道中的物流、信息流、资金流的管理都比较混乱，缺乏系统化和规范化，物资、资金常常由于信息交流的不够充分而无法达到有效的流通、配置，各种资源没有得到合理的运用，严重影响了渠道的效能。2.应对策略只有不断学习，使用先进的科学管理理念，对流程进行专业的设计，加以规范化，进行现代化的管理，才能优化库存结构，减少资金占用，降低成本，缩短生产周期，保障现代化生产、营销的高效运行。对落后经营意识、管理方法听之任之1.问题现在很多销售队伍和渠道成员担心一旦整顿会引起客户的不满以及随之而来的种种刁难，因而对于落后的经营理念和管理方法听之任之、无动于衷，结果到最后积重难返，问题更加难以解决。2.应对策略企

44、业应聘请或邀请有关专家，对相关人员进行专业培训，让相关人员学习先进的经营理念和管理方法；或是请他们对渠道的管理进行指导，提出建设性意见，甚至直接参与、辅助对整个系统的改造。外脑发挥的作用大小要根据实际问题的严重程度和渠道成员的自身情况来决定。对渠道成员缺乏调整能力1.问题企业对销售队伍、经销商缺乏调整能力，难以树立调整理念，对于有效的方法以及通过调整所可能达到的结果的预测把握不准。2.应对策略对销售队伍和经销商的整顿要两者结合，缺一不可，任何一方出现问题都会影响到整个渠道的效能。只有使销售队伍和经销商都适应渠道的要求，并相互配合，才能使两者各尽其责，发挥各自的作用。第6讲 渠道有效管理（下）【

45、本讲重点】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例1.佳隆鸡精的困境佳隆是一家广东食品企业，它率先在八年前产出鸡精替代味精，在华北、西北以及中原地区建立了众多网络，非常具有竞争力。但不久就有太太乐、佳乐、联合利华和雀巢等多家企业跟进鸡精产品，不少还后来居上，鸡精产品的生命力呈明显上升趋势。在这种大背景下，最早开始经营鸡精的佳隆，却在渠道运作过程中越来越被动，销量越来越低。经过调查，其中重要的原因之一，就是佳隆鸡精留给渠道成员的利润空间不高，使后者对产品信心不足，加上广告支持、品牌知名度又都不够过硬，自然会遭遇困境。2.调整方案 企业按照上述渠道管理的三个方面、十五项内容对整个网络进行分析，寻找差

46、距，进行内部系统调整，建立系统化、规范化的营销体系； 核心方案是调整渠道政策，在许诺加大渠道成员利润空间的前提下，对其提出以下要求： 每个月销售额递增30%； 产品在最佳位置，以最佳方式陈列； 对产品的品牌、质量、价格等进行第一推荐； 严禁窜货； 许诺提升的利润空间随着以上条件的满足逐步兑现。这些方案施行后，企业产品的销售量有了明显的增长。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的问题，这些管理力对整个经销商的管理都能够起到非常有效的作用：1.报酬力即通过提高付给中间商的报酬达到利益驱动的效果。渠道成员在渠道运作的整个过程中最关注的就是利益问题，只有使他们获得相应的、合理的利益，才能充分调动其积极

47、性，充分发挥自己在渠道中的作用。2.强制力即通过对考核标准的执行给予中间商以强制执行的压力，或是以停止某些资源、中止关系相威胁，迫使渠道成员按照企业要求进行市场运营，抑制各种可能给企业带来损害的问题。3.法治力即通过有效合同的明文规定，通过法律对中间商的行为产生强制约束力。厂商之间出现问题，企业固然首先以协商为主，但是必要时也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的约定约束对方，一旦协商无效就可以使用法律的力量，对其违约违规行为加以追究。4.专家力即通过专家力量加强中间商的认同感和信心，强化厂商之间的高度沟通。很多企业在每年召开经销商的年会时，都要邀请专家来讲课，或是加以评析、指导，因为专家的

48、权威性，更容易激发经销商对于企业的信心，从而对渠道的设计、管理产生认同感，最终充分了解企业的意图，达到有效的沟通。5.相关力即通过销售竞赛、有效激励等方法使中间商产生自豪感等相关力。通过有效的激励，可以使经销商在类似竞技的心态下不甘落后于其他经销商，总是努力做到更好，在这种良性竞争中调动经销商的积极性，使他们充分发挥各自的潜能。【本讲小结】本讲的重点是渠道有效管理，首先介绍了有关管理的三点体会，接着介绍了渠道管理的三个方面流通管理、成员管理和部门管理共十五项主要内容。之后历数了渠道管理体系中六个方面的常见问题，并介绍了在实际工作中可参考的相关应对策略，以便对以综合症面貌出现的这六个问题加以解决

49、。最后则通过佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五个行之有效的管理力：报酬力、强制力、法治力、专家力、相关力。【心得体会】_第8讲 经销商管理三步曲（下）【本讲重点】第三步：管理和控制第三步：管理和控制管理就是为了控制，经销商管理的过程事实上就是控制与被控制的过程，是谁能够得到控制主动权的问题。只有良好的控制才会产生良好的结果，如果经销商控制了企业，企业就会非常被动；反之，如果企业控制了经销商，企业就会比较主动。但如果企业的控制过于僵硬，又会使经销商缺乏积极性。以下有十大控制策略，通过这十种策略，企业可以对渠道成员进行有效的把握：1.远景控制赢利虽然重要，但发展才是企业需要考虑的核心问题。经销商也

50、要求发展，因此企业除了向经销商提供产品，还要向他们描绘一个远景： 第一，与企业合作，销售企业产品，通过企业的系统支持能够赢利； 第二，市场空间大，企业的发展战略及后期的发展会给经销商提供更多的优秀产品，这有利于经销商扩大规模、获取更多的利润。通过这种经常性的沟通，使经销商了解到除销售企业产品的利润以外，还要了解企业发展的相关情况，甚至促进经销商与企业核心领导进行交流。在这种前提下，就更有利于对经销商的管理与控制。2.服务控制没有投入就没有产出，如果企业能对经销商进行深入的辅导、服务，就会使其对企业产生依赖感、信任感，这种依赖感和信任感的产生实际上加强了控制的力量。3.投资控制很多经销商尽管发展

51、势头良好，但要进一步发展就会感到力不从心，需要外来的支持。在这种情况下企业如果看好市场，也看好经销商，可以通过硬件、软件的配置，由企业向经销商投资。当然这种投资是以占有股份作为交换的，目的是帮助经销商推广企业的产品，通过双方协商的有效投资使企业成为股东，可以参与经销商的企业决策，通过股东会议，企业就具备了对市场的控制和把握能力。4.人员控制通过人员支持来达到控制是最佳、最常规的方式。经销商需要企业派出专业人员对其市场进行辅导、开发、支持，企业也有责任和义务配合经销商把市场建设好。只要企业的主要人员到位，并参与经销商的内部管理工作，慢慢地企业就加强了对经销商的控制力。5.协议（合同）控制企业与经

52、销商之间签订一系列的协议、合同，明确双方的责任、义务和利益的分配，以此为双方合作的基础和准则。企业如果能善用这一控制，可以减少许多不必要的纠纷，维护自己的权益，加强对经销商的管理。6.冲突控制在合作过程中，冲突往往是难以避免的，这时候就要注意到企业和经销商的共同目标都是售出产品，完成销量，开拓市场，壮大发展。既然存在共同的目标，那么通过协商达成共识，将冲突控制在一定范围内，也可以使之成为改进双方关系的一种动力。7.价格控制很多企业在渠道过程中对价格控制运用得不得当。厂家应定出相应的批发价、二级批发价、零售指导价，尽量维护价差体系。合理设计指导价之后还要对价格的执行进行监督，保证顺价销售，使渠道

53、中每个成员都有利可图，使消费者感到物有所值。然后根据企业收益，适当地奖励渠道成员，形成利益的有序分配，提高渠道成员的积极性，避免逆价销售。【案例】某企业在北京的一家二批商提出要求，需要5万元购买首都火车站的户外广告独家发布权，希望企业给他一定的支持。不少人以没有先例表示反对，企业主管力排众议，克服种种困难设法筹齐了款项。事隔三年，同行业的一家公司主管向这家经销商提出以50万来交换这一专有权利，但经销商没有贪图这唾手可得的45万净利润，而是忠于原企业，拒绝了这项提议。这一事实证明，当初企业主管的决定是十分正确的。8.评估控制企业对渠道的常规评估往往只是微量评估，实际上企业完全可以引导其走势，关键

54、是企业如何进行设计。渠道上的评估不得力，会导致微量的冲货、大量的进货、压库，最后降低销售额，这是由于企业的引导方向不正确；如果激励的方向对头，正确地设计评估的标准，就可以引导经销商朝着企业的目标共同努力。9.利益控制利益控制就是通过对经销商的利益进行控制，或是通过对重点战略区域终端的利益进行控制，以垄断这种稀有资源，为企业产品在本地区提升品牌形象、增加销量形成一个良好的基础。10.激励控制通过不断的激励，可以使整个渠道有节奏地向前推进，这种节奏掌握好，竞争对手就难以在市场上占取主动。【自检】请您阅读下列材料并回答问题：渔夫到海边去打鱼，看见一条蛇咬着一只青蛙，他出于怜悯之心，请求蛇放掉青蛙。蛇

55、犹豫了一下将青蛙放了，并盯着渔夫要求回报。渔夫只得把口袋里仅剩的一瓶威士忌拿出来，喂给蛇喝。蛇从没喝过好喝的威士忌，将酒一饮而尽，喝完后游向了大海。渔夫坐在礁石上，正在为自己救了青蛙而感到欣慰时，刚游走的那条蛇又游了回来，嘴里叨着两只青蛙，原来是为了喝更多的威士忌。渔夫的行为相当于哪一类控制？其做法存在什么缺陷？_见参考答案5-1【本讲小结】本讲的重点是经销商管理三步曲，逐一详细地介绍了经销商管理的三个步骤：布局和选择、引导和培养、管理和控制。在正确选择经销商的部分中介绍了逆向拉动策略、亦步亦趋策略和二步走策略；最后则在管理和控制这一部分，总结出了远景控制、服务控制、投资控制、人员控制、协议（

56、合同）控制、冲突控制、价格控制、评估控制、利益控制、激励控制等十大控制策略。【心得体会】_第9讲 渠道创新的两个方向（上）【本讲重点】终端变革形势下的渠道创新问题用渠道差异化抵御产品同质化终端变革形势下的渠道创新问题终端变革形势下渠道创新的问题是当今一个重要的课题。终端的变革是以超市连锁等终端的业态变化为主导的。以往企业是通过传统的通路进行辐射销售，而今天超级终端已成为终端的主流，不论是在销量、声誉上，还是在包括采购能力、对渠道与制造商的控制能力在内的综合管理能力上都较之以往大大加强。【案例】比利时有家五金制造商在业内小有名气，此前他们的产品主要是通过五金批发商进入小五金零售店。当时有家非常有

57、声誉的批发市场主动要为他们定做贴标商品，但企业主只想办好加工厂，不想塑造品牌，加之担心这样做会影响与现有渠道成员的关系，于是便拒绝了。随着时间的推移，他们原有的批发市场逐渐萎缩，市场被大超市所占领，厂家最终因为没有及时顺应终端变革的潮流而陷入困境。【案例】康师傅为了适应终端变革的形势，从1997年开始撤掉了原有的经销商，改为大力扶持二批商，提出精耕细作的新理念，通过助销体系配合二批商与终端签订单。2000年又进一步进行网络调整，在全国建立了300多家自己的直营店、营业所，还发展了大量的小二批商。近期又通过兼并一家企业弥补了其所缺乏的乡镇网络，通过资产兼并打造自己的销售网络平台。用渠道差异化抵御产品同质化前文提到，产品同质化，促销手段、广告宣传手段内容同质化使得当今的市场竞争非常激烈，这就需要企业通过渠道的差异化来抵御产品的同质化。下面我们就通过一些案例来探讨应当如何构建渠道的差异化。1.戴尔计算机网络直销1984年，电脑市场中存在着这样的情况：一方面电脑批发商整机销售不力，另一方面销售者又购买不到适合自己配置需要的电脑。一位美国大学生看到了其中的市场机会，于是抵押了自己心爱的宝马，