招商策划10大关键细节概述

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1、 招商策划10大关键细节万达、华润、保利是如何考核商业地产的？ 一、保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。1.招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量100%（通常根据数量计算）保利商业招商相关考核

2、指标另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%2.招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额100%3.品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽

3、视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：1.商场经营业绩常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率、租金收缴率、客流量等指标

4、。出租率是核心指标，据说王健林曾部要求出租率90%都算失败。常用计算公式为：出租率=已出租面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98%，如果小于97%,本项绩效考核得分为0分。常用计算公式为：租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额100%（通常根据金额计算）而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流5.2万人次，而大悦城这一数据达到5.7万人次。2.商铺增值能力该项指标

5、用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好租户经营的基础服务、提供与时有效的改进建议等。常用计算公式如下：商铺租金增长率=本期租金/上期租金100%（通常根据同比和环比两种方式计算）租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额100%（通常根据同比和环比两种方式计算）运营分析能力的考核相对

6、定性，例如涉与商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提高管理价值。3.客户满意度商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的涵。投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业管理、售后服务的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求与提升销售业绩，例如针对某项特定推广活动效果的租户满意度

7、调查等。商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复与时率等指标。为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。三、华润：企划考核（费用、计划、效果）企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：1.推广费用常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用100%2.推广计划关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一二级节点打包考核计划完成率

8、。常用计算公式如下：商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%3.推广效果推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项指标通常评价难度较大。小结上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指标越多越好。关于考核指标如何选择与权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合标杆企业经验建立考核指标库。

9、万达、华润、保利是如何考核商业地产的？来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 春亮 一、保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。1.招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量100%（通常根据数量

10、计算）保利商业招商相关考核指标另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%2.招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额100%3.品牌落位质量该项考

11、核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。常用的考核包括：一线品牌进驻比例、二线品牌进驻比例等。关于具体一线、二线品牌的分类标准的确定，就需要企业提前做好基础工作，建立目标品牌数据库。二、万达：营运考核（经营业绩、增值能力、满意度）营运阶段以提高物业运营管理水平为目标，重点考核经营业绩、商铺增值能力、客户满意度三类指标。以万达为例，其商业营运相关考核指标如下图所示：1.商场经营业绩常用的商场经营业绩指标包括出租率、掉铺率

12、、租金收缴率、客流量等指标。出租率是核心指标，据说王健林曾部要求出租率90%都算失败。常用计算公式为：出租率=已出租面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）掉铺率=商户退出经营面积/总出租面积100%（通常根据面积计算）万达等标杆企业重点考核租金收缴率，要求租金收缴率达到98%，如果小于97%,本项绩效考核得分为0分。常用计算公式为：租金收缴率=实际收缴租金总额/应收缴租金总额100%（通常根据金额计算）而客流量的计算方式可以参照标杆房企的数据，设定客流基准值进行考核。以大型集中商业为例，2013年年底已开业的85座万达广场平均每个广场日均客流5.2万人次，而大悦城这一数据达到5.7万人次

13、。2.商铺增值能力该项指标用于衡量资产价值的提升。万达采用过程考核的方式，考核商业环境、工程环境、物业环境等因素。而更多的商业地产企业选择结果评价的方式，如商铺租金增长率、租户营业额增值率、运营分析能力等指标。通过上述指标倒逼营运人员加强租户支持和商场运营管理，充分利用租户、推广、商场会员等各方可用资源，提升商场和商铺竞争优势。例如，强化对商铺日常经营情况系统的研究分析、全力做好租户经营的基础服务、提供与时有效的改进建议等。常用计算公式如下：商铺租金增长率=本期租金/上期租金100%（通常根据同比和环比两种方式计算）租户营业额增长率=本期营业额/上期营业额100%（通常根据同比和环比两种方式计

14、算）运营分析能力的考核相对定性，例如涉与商家经营业绩分析、消费者结构分析、运营模式分析等，可以每季度出具分析报告，为相关部门提供决策依据。运营数据的分析有利于提高对销售业绩的敏感度，提高管理价值。3.客户满意度商业地产的客户至少包括三类：投资者、经营租户、最终的消费者。从客户满意度视角进行考核是住宅地产中常用的方法之一，也同样适用于商业地产。但商业地产的三重客户属性赋予了满意度评价更多的涵。投资者的满意度。综合反映客户对产品设计、质量、服务、销售、运营管理、物业管理、售后服务的满意程度。例如关于招商满意度指标的调查等。经营租户满意度。衡量运营管理能否满足商户的需求与提升销售业绩，例如针对某项特

15、定推广活动效果的租户满意度调查等。商场顾客满意度。直接对于最终消费者的满意度调研，例如考核投诉处理率、投诉回复与时率等指标。为获得更加客观的数据，标杆企业多采用第三方调查的方式获取满意度反馈数据。三、华润：企划考核（费用、计划、效果）企划推广阶段重点考核推广费用、推广计划、推广效果三大类指标。以华润为例，其商业推广相关考核指标如下图所示：1.推广费用常用计算公式如下：推广费用率=实际推广费用/预算推广费用100%2.推广计划关于对推广计划的考核，与上文对招商计划的考核相似，一种方式是直接考核几个关键事项节点。例如，招商手册完成时间、推广方案完成时间、新闻发布会等重大活动完成时间等。另一种是将一

16、二级节点打包考核计划完成率。常用计算公式如下：商业推广计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量100%3.推广效果推广效果通常可以统计当期来电来访人次情况，或者通过品牌影响力抽样调查的方法来统计，但该项指标通常评价难度较大。小结上文列举了一系列关于商业地产几个核心职能的绩效考核指标，但是如果应用到某具体企业，并非指标越多越好。关于考核指标如何选择与权重的设置，建议重点遵循三大原则：第一，权责利对等原则，根据其权责和具体工作事项筛选考核指标；第二，重点突出原则，考核指标和权重设计一定要明确阶段性的工作重点，均等则意味着方向模糊；第三，参照行业规律原则，特别是刚涉足商业地产的企业，建议结合标

17、杆企业经验建立考核指标库。第一计：梳理招商总体思路，10项工作逐步推进第二计：控制招商节奏，落实洽谈、进驻和开业筹备事项第一阶段：社区商业（专题阅读）招商（专题阅读）准备“粮草先行”招商资料整理：商铺分割确定与面积测算;制作招商简介与相关宣传资料，包括DM折页、三维DVD;招商租赁合同本、租赁申请表、登记表、意向书等相关文本制作。客户分类：主力与次主力客户分类并筛选;中小型客户进行商铺落位;目标客户资料收集与初步联系。现场工作场地布置：招商处位置确定;招商处各相应办公用品设置与开通(、电脑、宽带、桌椅等);招商引导标识制作与摆放区域确定;招商人员培训并合格。媒体推广支出预算：媒体推广时间计划;

18、费用支出预算。主力和次主力商户招商：侧重大型客户的招商工作，主力商户先行洽谈，并尽快签订意向，以扩大整体项目的对外知名度，并达到推广宣传的效果，形成业良好的招商口碑，更有利于带动项目整体招商，促进招商进程。第二阶段：利用主力店效益吸引中小型商户1、在主力商户与次主力商户确定进驻意向或签订合同之后，通过主力与次主力商户的品牌号召力与市场影响力，进行全面招商;同时，中小型商户单元面积相对较小，承租能力相对较高，故中小型商户的出租将提高整个项目的租金水平。2、在主力商户签订意向书的同时，寻找并联系符合项目档次定位且具有一定品质的中小型商户，进行项目初步接洽并筛选;3、在对中小型商户中的意向客户进行筛

19、选之后，依托主力商户的签约进展，推动中小型商户的洽谈速度，签订意向书并收取订金;4、与中小型商户洽谈并签署正式意向书与租赁合同;同时，主力商户进场装修，为其预留足够的装修周期;5、中小型商户进场装修，物业移交。第三阶段：开业筹备，配合推广怒刷关注度由于经历了前期一系列的招商过程，主力客户的引进、次主力客户的快速消化与中小商户的大量进驻，将为项目的试营业奠定良好的基础。在部分中小商户进行装修收尾的同时，即应进行开业前的筹备工作，此阶段可以在媒体上进行开业的宣传推广，并配合相关活动，增加市场的关注度。1、商户：部装饰、设备与相关用品的进场;2、媒体宣传，引起一定的市场期待，软装饰的准备，营造开业时

20、良好氛围;3、试营业开业活动，邀请相关领导、商户代表以与行业的相关人士共同参与;4、个别尚未签约的小型客户可同整体项目试营业同时进行，从而进一步提升项目的出租率。第三计：社区商业业态餐饮为大，保留升级空间1、重点业态：零售类(超市、服装);餐饮类;专项服务类(儿童教育配套)。2、必备业态：零售类(超市、便利店、礼品店、五金家电、床上用品、窗帘);餐饮类(茶楼);专项服务类(邮局、教育配套);居家类(理发、美容、干洗);休闲类(健身);便民服务类、生活配套类。3、升级业态：与区域成熟度、周边消费人群结构变化、市场需求变化而相应调整，涉与休闲类(电影院、KTV);零售(酒类)。4、成熟社区商业的各

21、业态结构比例：餐饮业态占40%，休闲服务业态占20%，居家服务占20%，零售业态占10%，专项服务占10%。5、关注重要节点资源。核心地段一定是不能销售的，控制主要的交通动线以与影响比较大的位置，只销售位置不好、位于边角的地方;主力店要自持;分区域、分楼层招商。第四计：实战需做到差异化，重点发挥品牌效应1、采用差异化手法，避免同业竞争应采用“差别租赁”，避免同业竞争，才有可能避免收益下降。2、“放水养鱼”法市场培育即放水养鱼，就是以合适的租金吸引目标商家入场，经过一定的培育期后，商业氛围成熟，业绩增长，租金上升，物业升值，实现多赢格局。有了这样的“池塘”，就可以根据业主的消费能力与消费特点，进

22、行定点、定向招商，确定同类业态原则上只允许2-3家，从而避免恶性竞争，并对经营者的品牌、商铺装修风格有一定要求。同时为保证这一规划的实现，对于年度优质商家，可按合同返利商铺总价的4%作为奖金，按60万-100万元/间左右计算，优质商家的投资者将获得2.4万-4万元的奖励。3、关注“主力店”和“品牌店”效应对于大型社区商业，尤其是特色商业街来说，“主力店”和“品牌店”效应明显。品牌店是否进入社区是投资者很重要的参考因素：一是品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法;二是知名的品牌客户其本身就具备聚客能力，会影响商圈的形成，加快社区商业的招商进程。第一节商业地产经营模式一、商业地产经营模

23、式1.1大型：如Mall全称ShoppingMall，音译“摩尔”或“销品贸”，意为大型购物中心，属于一种新型的复合型商业业态。摩尔(购物中心)特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以与众多专业连锁零售店在的超级商业中心。具有如下两个特征：一是大：占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多：行业多、店铺多、功能多(集购物、餐饮、休闲、娱乐于一体)。经营模式为整体开发，统一经营。1.2小型：规模较小的商业地产，以商铺出售、零散经营。2、与其他房地产形式对比2.1特点住宅类和别墅、酒店类产品面对的是：单一的投资或消费客户群；资金回收模式相对简单。其投资开发模式和经

24、营模式，属于简单产品。商业地产产品：一个是商业运营商，一个是消费者；资金回收模式是通过资本市场实现资金循环和商业增值的兑现来完成。其投资开发模式和经营模式，属于复杂产品。二、类 型1、按行业划分1.1零售功能房地产：商场、超市、家居等；1.2娱乐功能房地产：电影城、娱乐城、KTV等；1.3餐饮功能房地产：宾馆、酒楼、食肆等；1.4健身服务类商业地产：健身、健美中心，休闲运动场等。2、按消费行为划分2.1物品业态房地产：购物中心等2.2服务业态房地产：宾馆、餐饮类等；2.3体验业态房地产：休闲娱乐类等。三、国商业地产的主要形式1、百货类商业地产2、超市类商业地产3、家居类商业地产4、工厂直销类商

25、业地产5、商业街类商业地产6、商品批发类商业地产7、综合类商业地产8、娱乐类商业地产9、餐饮类商业地产10、购物中心类商业地产：0.710万平米第二节 商业地产的现状一、国外shopping mall发展现状购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。shopping mall是指城市市区购物中心，shopping center是指郊区的购物中心。购物中心的定义如下：1.购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；2.适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；3.尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务；4.拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；5.拥有良好的购物环境，对客户

26、健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。6.统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。7.有创造新商圈或更新地区的贡献。购物中心的建筑特征：）商业空间步行化 ）.商业空间室化3）.公共空间社会化购物中心的本质特点是统一管理和分散经营的管理方式。购物中心在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。日本大阪率先发展生态型购物中心，其中amba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心。图1日本amba生态购物中心购物中心在我国发展很快，但是对购物中心精髓理解不深，投资的许多购物中心缺乏精心规划，运作管理方式依旧

27、是传统的百货管理方式，许多购物中心销售或经营出现失败。二、国商业地产的发展1、2004年商业地产发展为高峰年的商业地产青春出动，活力洋溢，竞争激烈，资本与地产的联姻演绎出一部壮丽而诡异的史诗大片，令人感动并且期待。王府井商业广场：月日，王府井百货常务副总经理冰飞抵，与康董事长何华握手言欢。双方将王府井商业广场打造成为集时尚百货和休闲娱乐为一体的城市购物中心（）。铜锣湾广场：年月日，国百货业巨头铜锣湾集团与本土地产大鳄怡海置业正式签约，强强联手，合力打造铜锣湾广场这一超级。万达商业地产：成立于1988年的万达集团，是以住宅与商业房地产为两个支柱产业的大型企业集团。目前，万达房地产公司已在、等城市

28、进行规模住宅开发，年开发量超过200万平方米。万达商业公司在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。至今为止，万达集团已和“沃尔玛(Wal-Mart)”、“华纳兄弟(WarnerBros.)”、马来西亚“百盛百货”、德国“欧倍德(OBI)”、“美国百胜餐饮集团(Yum！)”等12家跨国企业签订了联合发展协议。截至2003年底，万达已开工建设了、等16个城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。到2006年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。可见，携手华纳，对万达而言，只是实现订单地产、图谋商业地产版图的其中一步。金源SHOPPINGMALL是市20

29、03年度60项重点工程之一，该项目共投资38亿元，规划建筑面积从68万扩展到87万平方米，其中一期总建筑面积为55万平方米的单体建筑，堪称目前世界上最大的商业单体。金源SHOPPINGMALL旨在打造世界第一流的MALL，其硬件优势明显。面积大，东西横跨600米，南北跨度为120米，地上五层，地下两层，拥有最大的室停车场，室外停车位可同时停放1万部汽车。建成后的金源SHOPPINGMALL，是首家集购物、休闲、娱乐、餐饮、旅游、文化于一体的“一站式”、“多体验”商业航母，堪称目前世界上超大的SHOPPINGMALL之一。金源SHOPPINGMALL二期将经营“汽车大世界”，销售进口与国产汽车。

30、金源在软件上也颇费功力，除了引进世界一流管理和一流服务外，据投资商金源集团董事局主席黄如论介绍，金源 具有两个特征：一是大，占地面积大、绿地大、停车场大、建筑规模大。二是多，行业多、店铺多、功能多（集购物、餐饮、休闲、娱乐于一体）。除了各大主力商户外，金源 还规划有余家半主力店、余家专卖店、余家主题餐厅、余家娱乐休闲场所。金源SHOPPINGMALL已于2003年11月份完成了主体结构封顶，进入整体装修阶段，现在各大主力商户已经全部签约完毕，其中正式与投资方签订合同的商家包括“新燕莎集团”在的诸多国际国知名业态。黄如论先生兴冲冲地宣布，该项目将于今年10月1日正式开业。来自签约商家的代表，其中

31、包括新燕莎集团、居然之家、易初莲花、星美院线、华强集团、纸老虎文化广场等企业负责人。“新燕莎集团”在金源MALL签约面积达到18万平方米，如此大面积承租，令业界瞩目。在南方称雄的MALL也计划在今年“十一”国庆节开业。世纪金源MALL与华南MALL，一南一北，择定同一日期开业，形同唱和。谁能笑得长久，还看管理真功与市场机遇。两个表面不相关的事件，其实吹响了一个崭新时代摩尔时代开始的号角。无论遍地开花的万达广场，还是正在扩散的金源MALL，都让我们看到一个崭新的时代摩尔时代正在到来。大MALL的兴建，将引发城市商业格局的巨变，也将改变人们的生活方式，对人们今后的生活产生深远影响。商铺投资不再是国

32、人的专利了，老外们也开始进入了一向是本土资本领域，我们注意到摩根斯坦等10家国际财团参与外滩源的开发，老牌的洛克菲勒财团入主东路163地块等，这些国际级资本大鳄染指国商铺市场，具有强烈的市场导向意义。其实其他借道入市的游资或我国港、澳、台资金进入地商铺市场早已不是什么新闻，能够成为新闻的是连世界顶级的慕尼黑国际展览公司也把盘口开到中国每年要在中国举办届商业地产博览会，由此可见中国的商业房地产对国际资本的吸引力。在整个世界围来看，目前各区域的投资回报率比较低，如欧洲的英国、国、比利时等国家的平均投资回报率只有2%多一点，日本、美国的经济一直不景气，连我国的平均投回报率也只有5%6%之间，显然在中

33、国地却是另外一番景象，除平均投资回报率高于上述区域之外，商铺投资的回报则更高，从而引起了国际资本的重视。从有关商铺升值的几个宏观经济指标来看，我国的商业房产有着良好的升值空间，以为例：GDP每年以两位数增长，消费以年7%8%增长，房地产的涨势更加迅猛，由于土地供应有限与世博会等多重利好刺激、政府护盘等因素，这种向上走势在短时期里很难改变，作为房地产市场里贵稀品种的商铺，更是受到市场追捧各项经济指标加上人口密度、数量等因素，中国的商铺升值空间是很大的。以国产租力最强的商铺和世界各地知名商业街市相比，尚有很大的距离，如美国纽约东十五大街的租金每年为7535美元平方米，法国巴黎香榭丽舍大街租金为每年

34、5322美元平方米，连莫斯科的马什亚纳大街的租金比我们商铺租金最贵的徐家汇还要高出一些。是一个崛起的国际化大都市，加上世界第六城市群因素以与中国最富的江浙沪三省市市场空间、人口的密度和数量，将会成继东京之后的亚洲又一个世界大都市，其商铺升值空间是目前很难预测的。引起商界高度关注，自去年以来出现在五一广场商业圈的“大洋百货”不久前已悄然退出，取而代之的是有民族百货“旗手”称号的王府井百货公司。王府井商业广场正式命名，并向媒体通报他们在首次推出产权式商铺的有关情况。所谓产权式商铺是目前国际上比较常见的商业地产运作模式，也是一种房地产证券化的尝试。简单地说，投资者并不亲自经营所买的铺面，而是通过发展

35、商或第三方公司委托经营商进行统一管理和经营，业主则获得定期定额的投资回报。年初，东北中街展示了其未来规划，三年时间要建成“东北第一街”；仅过了几个月，街也不甘示弱地提出在三年把街建成“现代国际商业中心”。针尖对麦芒，最大的两个商圈开始了他们的世纪之争。最近，两大商圈在定位、商家、规模、业态等方面更是频频“交火”：五洲商场、华纳影城即将在街上动工，而一批“精品”商家也要入驻正昌太阳广场、嘉濠商厦等西中街空置大厦第一商圈的争夺已然进入“阵地战”阶段。这个投资18亿的综合性摩尔商业广场使得在街奔腾的外来资本更加汹涌。近20万平方米的万达商业广场摩尔已经开业，百盛百货、沃尔玛等十多家主力店入驻。去年开

36、工的投资过亿元项目就有黄金广场、五洲广场、桂冠大厦等十多个项目。中街也在加紧招商。中街管委会主任怡中介绍，目前已有新世界百货、王府井百货、富贵鸟、太平洋百货、国精品商城、华联百货等多个商家就进入中街一事进行谈判，如果顺利的话，他们中的绝大部分将会入驻正昌太阳广场、嘉濠商厦、嘉阳广场等西中街空置大厦。购物公园作为一种新业态进入港城-。位于幸福街区的九隆街开盘，推出引发第六代商业革命的shopping mall，建设集购物、休闲、娱乐、餐饮、度假、健康、观光、旅游、会展、商务于一体的超大型购物公园。目前，有进驻九隆街意愿的国外知名商业企业集团近百家，法国家乐福和日本的佳士客已前后几次来九隆街实地考

37、察，现已进入了实质性谈判阶段；其他知名商家如世纪联华、易初莲花（泰国正大集团）、欧尚（法国）、赛博数码、麦德龙（德国）、国美电器、燕莎购物、银座、利群、银河购物中心等对此都有意向。九隆街无疑将成为港城又一个商业中心。届时以南大街为代表的中方企业与以九隆街为代表的外资企业定有一拼。南大街主要以本地企业为主，具有悠久的历史传统、固定消费群体、便利的交通条件，对本地人颇具“亲和力”；九隆街以国外商业巨头为主，拥有先进的经营理念、雄厚的国际资本、灵活的经营机制。对两者比拼的结果，一位业人士这样看，“不管你什么业态，不管你资外资，也不管你规模大小，只要能够让老百姓购物舒适、方便、快捷，花最少的钱买最多最

38、好的东西，老百姓就买你的账。”道理虽简单，但对于港城商业零售企业来说面对的不是和风细雨，而是激烈竞争的狂风暴雨。在，商业地产也是群雄并起。前几年的渝中区大都会、地王广场，去年江北的北城天街、黄金海岸，今年南坪的帝景摩尔等都将的商业地产推向高潮，与此同时，协信集团与百联商业还结成永久联盟，专业开发商业地产。第三节、商业地产的诱惑力“商业地产对于开发企业而言，仍然极具吸引力和诱惑力。”如住宅市场平均利润大约仅为，而商业物业一般估计依然存在的利润空间，两相比较，房地产开发企业当然对商业物业开发垂涎三尺。于是，一些实力雄厚、风头正健的开发企业，纷纷开始将触角伸向商业地产，谋求宏图霸业。在住宅市场，大多

39、开发商“南学东研”都已使出了看家本领，利润空间越来越小，商业地产利润的诱惑已使众多开发商，转变了方向；如东和集团、协信集团、龙湖物业、华宇集团、顺祥地产等都较深度的涉入了商业地产。 与住宅最大的不同之一，在于两者的对象截然不同。对住宅来说，开发商开发产品之后，面向的客户只有终端消费者和少量的投资者，基本是一次性消费。与开发住宅不同，商业地产开发商至少要面对三种客户：一是投资者，商铺销售离不开投资者；二是经营者，商铺的实现要依赖经营者；三是终端消费者，没有消费者的购买，商铺的利润无从谈起。只有消费者购买商品，经营者才有可能交租金给投资者，开发商才有利可图。“要保证投资者的收益，吸引经营者的进入，

40、就必须对终端消费者的生活方式、需求种类、消费特点等进行认真的研究。只有熟悉终端消费者的心理，项目定位才能准确，投资者、经营者才会不请自来。”梁锦仁娓娓道来。他说，目前，商业地产的竞争趋向激烈，真正将房地产、零售业、消费者心理三者融会贯通的复合型人才非常稀缺，这很大程度上左右了商业物业的成功。“显赫地段、宏大规模、实力雄厚，是商业地产成功的三大要素。”康名誉董事长梁锦仁如此认为。梁锦仁原为平和堂副董事长兼总经理，在零售业界浸淫超过年，月日正式加盟康，出任名誉董事长。梁锦仁指出，一个面积万平方米的大型购物中心，至少需要每天万万消费人口的支持。因此，物业周边是否拥有足够的人流，交通是否便利，客户消费

41、能力和消费特点如何，这都是在当初选址时应该考虑的因素，同时还要与整个城市发展规划的新走向紧密结合。“规模效益不容忽视。”梁锦仁说，目前，主力消费人群趋向年轻化，更注重娱乐化消费、体验式消费、感性消费，一站式购物休闲服务日益受到欢迎，吃喝玩乐尽在其中。在这种情势下，惟有一个集时尚流行现代百货与休闲、娱乐、餐饮等于一体的城市购物中心，才能集纳诸多功能，满足各种需求。“唯独那些实力雄厚的开发企业，才有沉得住气的本钱。”梁锦仁认为，开发企业绝对不能急功近利，还需要时间去整合周边地段的商业气氛，培育忠实的消费者，如果没有足够的耐心，一开始就会注定失败。在商业欠发达的城市或阶段，商业消费表现为集中地段、集

42、中消费，但随着经济的发展、人口的增加、生活圈的扩大、视野的开阔，一两个集中的商业中心已经无法满足人们日益增长的多元化购物需求，这就意味着新的商业将乘虚而入，将集中消费转化为随时消费。这不仅需要社区商业配套的强力支持，更有赖于区域商业中心“砥柱中流”。第四节MALL经营管理模式Shopping mall与传统购物中心差别大，首先是业态不同，体量不同，mall业态是不同业态的聚合，购物、休闲、娱乐、餐饮一体化；其次，赢利模式不同，传统购物中心大部分作为短期回收投资的项目，而MALL项目回报要看后期经营，属于战略投资项目；最后消费群体不同，MALL涵盖消费群体更广，消费时间更长。“商业地产的高潮迭起

43、是因为市场竞争而激发的，更是城市经济迅猛发展、生活水平快速提升所形成的强大消费需求合力推动的。”业界资深策划人、汇盛机构总裁程雨清指出，近年来，城市的快速扩，大盘的不断涌现，政府在城市规划中对新型商业布局留下的空缺，无形中促动了商业物业的发展。“商业次中心正在城市周边崛起，商业地产也将移师城市边缘，四面开花。天河城广场案例：成立于1992年8月18日的天贸集团从一开始就按中外合资股份制公司的路子创办，这个没有行政级别、用工合同制、岗位聘任制的大胆尝试，给天河城广场神话的缔造奠定了一块崭新的基石。天河城广场集购物、美食、娱乐、休闲、商务于一体，漫步天河城广场，仿佛走进了天上的街市，星星般闪烁的各

44、种商品琳琅满目，吸引着八方来客。活力、魅力和无限繁华，天贸集团纺织了一个美丽的梦。天贸集团在天河城广场创下了十个最：最早的股份制商业企业、最高速建成开业、最早引进外商零售百货企业、最具有代表性综合经营模式、最现代物业管理、最大额单店销售、最大客流量、最满租位、最高效回报、最强力带动。广场天贸南大和吉之岛天贸两家合资百货公司举足轻重。从业态上说，大型购物中心须以大型百货商场作为中流砥柱，小商铺群星拱月；从定位上说，天贸南大赢得白领阶层的心仪，吉之岛天贸迎合年轻一代的时尚；从业绩上说，两家百货开业以来营业额呈两位数增长，利润更是成倍递增。天贸集团的天河城广场管理中心管理着广场，1998年通过了英国

45、DNV公司IS09002质量管理体系的现场认证；一流的管理和优质的服务，营造了良好舒适的经营和购物环境。赢得了顾客、租户的肯定和同行的赞赏，成为远近闻名的天贸名牌。我们从天河城运营MALL的成功实践中总结管理经验：统一管理的理念在天统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。统一招商管理：对招商的品牌审核管理和完善的租约管理。统一营销管理：为MALL策划1年365天的系列营销计划。统一服务监督：成立管理委员会，指导、协调、服务、监督承租方的经营活动，保证MALL的高效运转。统一物业管理：有效地进行建筑空间的维护和保养，创造充满人文关怀的商业娱乐休闲的空间。统一租赁管理。统一业态管理：对业态

46、具有强大而迅速的调控能力。第五节MALL商业管理的主要容购物中心的经营管理水平关系MALL项目开发的成败，我们必须按照可持续发展的战略，稳步提高管理水平。由于MALL在我国是新生事物，由于MALL管理的复杂性，因此，成立MALL专业运营管理公司成为必然。选择专业管理公司，完全交给专业管理公司经营是一种省心的方式，缺点是管理成本较高，不利于人才本土化。国外主要MALL管理公司有美国西蒙地产集团、托曼公司等。如果选择专业管理公司与发展商招聘优秀专业人才相结合，优点是有利于过渡，有利天逐步本土化，培养训练本地人才。经营期间的商业管理主要包括四个方面：租赁政策管理与承租商的优化管理、招商与业态管理、整

47、体形象策划推广与促销推广活动、服务管理、日常的物业管理。1、租赁政策与承租服务购物中心的目标市场定位为商圈所有居民与部分旅游者。核心承租户一般占购物中心营业面积的40-50%。在租赁合约方面采用国际购物中心协会格式进行管理。购物中心制定相应的承租户政策，提高承租户质量。招商对象的最高目标都是各种类型的名牌店铺。2、业态管理的原则是根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的商品业态得到MALL购物中心最佳位置。根据业态调整要求，确定招商计划，不断让优秀的供应商进场，淘汰经营不善的供应商。招商工作遵循以下程序；调查一谈判一审核一准入一追踪，要求其提供营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格

48、委托书（适用批发代理商）、税务登记证、法人授权委托书，以与其它特殊证明（如化妆品、食品的卫生许可）。注意引进国外品牌，对国外购物中心商品种类进行统一引进，填补国商品种类空白。不同商品之间还需要一个比例，服装34%服饰6%，食品5%，餐饮20%，家用品10%，文化用品15%，其它10%。（3）营销管理重点是吸引更多的购物者光顾，通过选择适当的营销方法吸引购物者光顾。（4）服务管理购物 中心设立管理专家组成的管理机构，对购物中心的一切行政事务进行统一管理，承担合理的管理体制费用。维护承租户利益，加强与承租户的合作。设立商务中心，提供高性能电脑接入宽带网络，设置 、不同种类复印设备，为商业人士提供方

49、便的商业服务，包括设置商务网吧、数字化图书馆。第六节MALL业态设计创新与管理一MALL业态设计理念创新不仅住宅房地产项目开发存在战略的创新问题而且大型商业房地产更存在战略创新问题。寻求项目开发模式的突破，就是要打破，就是要打破房地产就是建筑与环境的局限，跳出房地产狭小的专业畴，把握新世纪客户的精神追求，挖掘区域文化的精华，将商业、旅游、体育、文化产业等与房地产大胆嫁接。开发战略创新是根本目标，专业房地产开发创新是实施的手段，客户的满意才是成功的检验标准。战略创新是房地产企业竞争灵魂，只有理念突破才能避免大量同质化地产项目，才能繁荣建筑文化，避免国家的巨大经济损失。例如宋城旅游房地产项目的成功

50、，就是成功的将旅游文化与房地产成功嫁接的实例，它不仅挖掘了宋代文化，而且在其它项目博采欧美文化之所长。理念设计是购物中心与商业步行街策划的灵魂，理念设计的提出建立在充分的调查研究基础上，步行街策划要考虑步行街的商圈特征、消费习惯、区域历史文化、建筑与商业文化。理念的设计要有商业街历史基础上创新，兼顾历史特点，更重要的是有利于未来发展。MALL与商业步行街是城市形象的代表是城市的名片。我们深知shopping mall的涵。购物中心最主要的特色就是要从人性关怀的角度，以景观主题营造温馨、舒适的购物环境；形成以超大体量、多元化、多层次的真正“一站式特色消费”，使消费者在购物中休闲和玩乐、在游玩的愉

51、悦中购物。以九隆街MALL设计为例来说明：地域文化特色地处胶东半岛，齐鲁文化与海洋文化交汇反映地域文化特色。作为儒学发源地的，受到儒家人文精神的最深刻的熏。关于儒家人文精神的容，当代新儒家学者杜维明教授做了系统概括。他认为，儒家文化有着浓厚的人文关怀。从文化形态学的角度来看，海洋文化是一个“包括核与若干外缘的不定形的整体”，从外与；它由“物态文化层”、“制度文化层”、“行为文化层”和“精神文化层”等四个不同层面构成，海洋文明是开放的，包容各类文化，兼收并蓄。海洋文明代表冒险和进取的文化教育特征。九隆街作为大型MALL购物中心，面对全球的顾客开放，不仅接纳购物休闲人群，也面向世界接纳旅游群体，不

52、断吸收国外商业文化精华，为我所用。我们以人的热情笑迎天下客，将儒家文化的人文关怀落实到服务细节。表1九隆街商业文化设计来源：赛普研究院 时间：2015-10-29 春亮经营理念我们不仅出售商品和服务而且与客户互动制造快乐得顾客心者得天下商业服务理念个性化服务 注重细节与人文关系物业管理理念酒店式服务知识型物业管理商户协作理念团结互助，共同为客户提供快乐服务与体验九隆街应该从三个层面体现文化特色：1、建筑文化特色与周围环境协调一致。2、娱乐性与知识性结合，开阔人们的视野。3、商业社区提倡心胸宽广、互相关怀、热情好客的海洋文化风格。传统业态设计从经营者角度出发较多，现代业态设计要求商家高度重视如下

53、变化：1)、消费者注重购物体验，注重文化品味。2)、新型商业投资者增加，要求经营机构给予业态指导或根据统一业态要求，为投资者进行经营招商。3)、根据MALL业态要求不同经营区域要细分市场，例如白领客户就要进行整体体验型业态设计，注重不同商圈的业态差异化，向专业化经营迈进。业态理念创新将为九隆街连锁经营与品牌输出奠定坚实基础，建议九隆置业公司制定品牌输出战略，申请相关知识产权保护。二九隆街业态项目规划举例现代MALL业态设计打破了传统购物格局，业态设计更注重人文关怀，注重客户体验。对于男士的购物环境，采用集中布置方法，确保1小时能够完成自己的购物，其余时间用于休闲，恢复体力，充分考虑男士在社会中

54、的角色定位，同时也充分考虑至夫妻购物的协调性问题。很多时候男士是陪同女性购物，男人一般能够承受分钟购物时间，此时，男性需要休闲环境，而女士购物耐力与兴趣明显比男性强。业态设计不同楼层分布的重要依据是不同楼层的售价，鉴于楼层价格排列如下：一层负一层二层四层三层因此,不同楼层经营的商品与服务容要考虑到定价因素.根据日本东京购物中心与购物中心研究的结果,大型购物、娱乐、饮食、商务配套四者最佳比例应为60：20：15：5。MALL运营队伍的培训体系大型MALL购物中心要可持续发展，我们必须为国发展商训练出一批优秀MALL专业人才，建设强大的MALL运营团队。MALL运营队伍规模庞大，需要分层次培训，重

55、点抓好培训师资、教材，安排好固定场地相互结合。MALL队伍的培训是一个系统工程，课程安排与师资力量是关键，由于师资力量的优劣决定了培训质量，因此，培训讲师中选拔重点培训老师，不仅为他们创造良好培训工作环境，而且鼓励他们跟踪培训学员的成长，帮助学员批阅论文，指导课程论文和课程实习工作。第七节MALL购物中心的商业营销MALL营销工作的三个思路1、精心制定全年营销计划，以体验营销理念为出发点MALL营销在经营过程中占有重要地们，从零售业专家在大陆的咨询实践来看，营销与招商同样重要。制定营销计划要考虑如下因素；1消费者的需求和消费偏好。2地域文化特点以与价值导向。3竞争对手的情况，本公司在竞争中所处

56、的地位和资源情况。4根据年度销售目标确定营销费用，例如销售额为16亿元，营销费用可以达到1000万元以上。5团队建设的目标和培训计划。2、具备大型客户营销互动组织能力，要求具备强大的营销项目管理能力营销部门的团队建设至关重要，营销人员写出策划方案只是第一步，大型营销活动的组织与实施关系到营销活动的成败。3、文化营销为主线，深入社区营销，推拉营销模式结合从传统扔价格战到文化营销为主线，这是国价格战以后人们的普遍共识，由于现代MALL购物 中心的定们与传统超市和百货的单纯采用价格促销手段。例如九隆街作为大型MALL购物公署餐饮娱乐休闲面积较大，自身有两个大型下沉广场，可以分别开展儿童娱乐表演活动和

57、成人文化艺术表演节目，丰富人们的业余生活，提高城市居民的生活质量。MALL商业服务体系。1）、大客户服务大客户占有50%以上的销售额，因此，大客户管理与服务应该成立专门进行管理。大客户类型：大型企业单位，政府机构公务员群体，银行证券金融机构白领消费群体。将传统商场总服务台在MALL中定位为客户服务中心，下面设有大客户小组。重点跟踪服务大客户，同时与营销部配合，推出有针对性大客户促销活动。大客户档案管理系统隶属公司CRM系统，单独建立科目，大客户档案管理，作为个性化文化促销服务的依据。公关经理负责大客户工会部门与办公室，大客户负责与企业文化的宣传部门保持密切联系，配合大客户公司开展企业文化活动，

58、通过批量购买，为大客户员工降低购物 成本，享受更多休闲娱乐。与传统百货不同，类似九隆街这样的大型MALL具有大型室文化广场，也具有室外文化广场，方便大客户开展企业文化活动、集体购物，休闲娱乐。同时客户投诉是一个关键环节，要有完善的投诉处理流程。2）、商业物业服务经营期间的物业管理工作，主要包括：承租商的优化管理、促销推广活动、服务管理。鉴于新开业MALL的特点，收租金过高，不利于招商，收租金过低，不利于发展商的资金收回，因此，建议采取如下租金政策：基本租金+少量扣点，扣点部分直接与经营业绩挂钩，有利于统一营销，有利于调动各个方面积极性，有利于增加商户以与商业经营公司收益。日常物业管理：装修、清

59、洁、消毒、保安、设备维护以与商业知识服务。现代购物中心对物业管理提出了特殊要求： 标准卫生管理 色装修的统一管理 人提供一站式服务，一个服务台、一个统一对外，服务中心负责协调部事务，避免浪费客户时间（4）高标准管理各个停车场，鉴于新的物业管理条例对车辆丢失作出规定，物业管理公司责任重大，在确保各个停车场车辆不丢失，需要采用先进的电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格的管理，可以将五星级酒店引进到MALL购物中心的容：保安、清洁；送餐服务；康复与休闲，洗衣服务；个性化商业咨询服务等。MALL管理是一项复杂的管理项目，需要多学科人材组成优秀运营管理团队，任重而道远，我们要积极建立MALL人材选择与培

60、育机制，根据消费者需求变化与时作出准确的业态调整，积极利用，MALL文化阵地的优势，不断推出文化促销活动，培育一大批忠诚顾客，建立实时CRM系统，优化整个ERP系统，提高MALL的核心竞争力作出MALL品牌特色，那么MALL经提高MALL的核心竞争力作出MALL品牌特色，那么MALL经营就能立于不败之地。第八节商业地产Mall招商原则与策略开发模式直接关系到招商工作的主要容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。大型MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管理，采用流水线模式，充分考虑不同业态之间的互补促进

61、作用。MALL统一运营一般包含四个方面的容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理与业态管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。（一）、招商原则：第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业人士都比较认同零售、餐饮、娱乐55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

62、第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分或全部，发展商可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。第六基本原则：核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁