经理人的团队管理技巧

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1、经理人的团队管理技巧Prepared By Gilbert Chu華宇電腦股份有限公司人力資源處副總經理朱承平第一单元 了解您的领导风格壹、 当前管理环境对领导的影响貳、 管理者与领导者參、 管理人的工作性格肆、 有关一般性人员管理的Case 讨论题第二单元 情境领导壹、 情境领导的背景基础貳、 情境领导的假设參、 被管理者的情景肆、 领导行为伍、 决定您的领导行为陸、 情境领导的三大技能柒、 分组讨论第三单元 如何培育部属壹、 从绩效评估层面来讨论培育部属貳、 从生涯发展层面来讨论培育部属參、 培育部属的方式(讨论题)肆、 培育部属的吊诡的迷思伍、 个案讨论第一单元 了解您的领导风格壹、当前

2、管理环境对”领导”的影响一. 从”财务资本”到”人财资本”, 无论在经营策略的思考与重点均有实质的影响意义二. 科技水平不断地提升与管理实质内容的衍化三. 知识经济与知识管理四. 全球化的趋势vs. 区域性特质五. 速度与适应快速变迁的能力, 已成为企业与个人致胜的关键六. 策略, Vision, 以及组织发展上的不断变革七. 网络时代的来临-扑朔迷离难以蠡测, 既是契机也可能是危机八. 个人生涯成长与发展的迷思九. 个人化(Individualization)与人性化的管理趋势十. 品质世纪贰、管理者与领导者一. 特质: 管理者-实用, 决断, 逻辑, stability 领导者-远见, 同

3、理心, empathy, 弹性二. 着重: 管理者-分析, 架构, 控制, 秩序, 如ITT的Harold Green, Ford 的 Henry Ford II 领导者-重实验, 前瞻, 弹性, 创意, 热情, 如Walter Disney, 麦当劳的Ray Kroc三. 异质张力四. 管理与领导环静 管理导向型组织 领导导向型组织 竞生型组织 动摇型组织 均衡型组织 测验一 领导行为描述问卷 说明：下面的句子是描述一些领导的行为。如果你身为一个工作团体的领导者，你会用什么方式去领导呢？现在请你就下面每个句子里所描述的行为，判断你自己可采取或已经采取这种行为次数的多寡，并在适当的方法上打一个

4、3。例如：我不与人交往经常时常偶尔 甚少从不 假如你觉得经常不与人交往，那么就在经常的空格里打个3。如果你觉得你偶尔不与人交往，则在偶尔的空格里打个3。其余以此类推。现在，请你开始回答下面的问题！经常 时常 偶尔 甚少 从不 1、我最有可能成为团体的发言人 2、我会鼓励加班 3、我会让团体成员在他们的工作岗位上有完全的自 由 4、我会鼓励使用统一的工作程序 5、我会允许团体的成员在解决问题时运用他们自己 的判断 6、我会强调我们要领先与我们竞争的团体 7、我会以团体代表人自居来发言 8、我会逼使团体的成员更加努力 9、我会在团体里试验自己的观念 10、我会让团体的成员用他们认为最好的方式做事

5、11、我会为升迁而努力工作 12、我会容忍事情的延迟和不确定 13、如果有人来访问，我会代表团体说话 14、我会保持在相当快的效率下进行工作 15、我会放手让团体成员自己去处理一件工作 16、团体里发生了衡突时我会出面处理 17、我会因处理琐碎的事而忙得不可开交 18、在外面开会时我会代表团体 19、我会勉强答应团体中成员任何行动的自由 20、我会决定应该做什么以及应该如何完成经常 时常 偶尔 甚少 从不 21、我会催促增加生产 22、我会把自己能够拥有的权威授予一些团体的成员 23、事情的发生经常如同我所预料 24、我可以让团体的成员拥有高度的主动性 25、我会分配特定的工作给团体的成员 2

6、6、我愿意改变现状 27、我会要求团体的成员更加努力工作 28、我会信任团体的成员让他们运用良好的判断力 29、我会安排完成工作的程序 30、我会拒绝解释自己的行动 31、我会说服别人他们相信我的观念对他们是有好处 的 32、我会允许团体依他们自己的步调进行 33、我会力促团体打破过去的纪录 34、我会不与团体协商便采取行动 35、我会要求团体的成员按照标准规定做事 测验二 事(工作)人(体谅)领导方式剖面表 姓名：团体名称：说明：为了决定你的领导方式，在左下方有箭号的量表上（以工作或事为中心），划记你的分数；右下方有同样箭号的量表上（以体谅或人为中心的），划记你这方面的分数。在两点间划一条直

7、线，穿通中间的有箭号的量表 (事人并重的量表)，就是表示你同时重视人和事的领导方式的分数。5高1510以事為中心(工作)以人為中心(體諒)低中5201510民主式的領導方式事人並重高士氣和高生產放任式的領導方式體諒(人)為重高度士氣極權式的領導方式工作(事)為重高度生產 测验三 自我评估 说明：下列测验是让你了解你的偏好与认知，请依照你的偏好及直觉做答，这不是在衡量你的能力，请勿考虑太多。也许你觉得上下两个答案都合适，不过一定有一个比较合适或正确，所以请圈选最恰当的一个。实际（Practical ） 概念（Conceptual ）你喜欢实际的。 1你喜欢精巧的。 A你喜欢简明扼要的书籍。 1你

8、喜欢能激发想象力的书。 A你喜欢真实的。 1你喜欢想象的。A你是有条理的人。 1你是富有创意的人 A你是脚踏实地注重目前的人。 1你是高瞻远瞩注重未来的人 A你认为你自己是实用主义者。 1你认为你自己是喜好创新与 哲学的人。 A你喜欢实务经验。 1你喜欢理论观念。 A你喜欢已知的。 1你喜欢未知的。 A你喜欢组合东西。 1你喜欢发明东西。 A你依照常识做决策。 1你依照远景做决策。 A别人认为你是传统的。 1别人认为你是无法预期的。 A你总共圈了几个1或A? 理性（Reasonable）感性（Empathetic）你用理性与逻辑说服他人。 2你用感觉与情绪的和谐来 说服他人。 B你的理性超过感

9、性。 2你的感性超过理性。 B你固执己见。 2你个性柔顺。 B你性好分析。 2 你以感觉做决策。 B你以思考做决策。 2你富有同情心。 B你用脑筋做判断。 2你用心情做决策。 B你是个性强烈的人。 2你是好脾气的人。 B你很有决断力。 2你容易感情冲动。 B你心意坚定。 2你容易受他人左右。 B决定重大事情时，无论你自己决定重大事情时，你相信自己 的感觉如何，都以逻辑考虑的感觉。 B 为主。 2 你喜欢评估状况。 2你喜欢与他人建立关系。 B你共圈了几个2或B？决断(Decisive)弹性（Flexible）你是正经严肃型的人。 3你是悠闲潇洒型的人。 C你喜欢先做好规画。 3你喜欢自动自发地

10、做事。 C你喜欢有系统。 3你喜欢任性而为。 C你是有规律的人。 3你是很好相处的人。 C你认为生活中本来就有一些应你认为生活最好是随绿。 C遵守的标准。 3你从不觉得有什么事非马上做事情还没做完，你会觉得不舒 不可。 C 服。 3你喜欢随性自在的生活。 C你喜欢井然有序的生活。 3你喜欢放任事情自然发生。 C你喜欢去推动事情。 3你的好奇心大过决断力。 C你的决断力大过好奇心。 3你对友谊处之淡然。 C你喜欢维持长期友谊。 3太多不同的意见，令你无从决你会归纳不同的意见。 3 断。 C你共圈了几个3或C？ 测验四 组织评估 说明：填写下列问卷，以便评估你的组织。括号内的代号暂时不必理会。正确

11、有点正确有点不正确不正确1.组织拟定策略时，不会更改业务的基本性及市场本来的定位。(MD1)43212.组织不断改变策略，塑造出创新的环境，使业务更兴隆。(LD1)43213.组织会采用与市场上现有相似的策略，也会采用全新的策略。(CO1)43214.组织只采用能反应市场的策略。(VP1)43215.组织在决定策略时，会全盘考虑市场、同业、竞争对手、供货商、顾客，以及整体大环境。(BI1)43216.组织的策略与竞争对手相类似。(MD2)43217.组织发展新的产品线或附属机构，会创造出新的企业文化。(LD2)43218.组织会一方面让新产品与其它成熟的产品隔离，一方面又鼓励互相竞争。(CO1

12、)43219.组织的策略随市场而变，企业文化也随之而变。(VP2)432110.组织随着环境的变迁，不更新其企业文化，并让员工有充分的准备，培养适应环境改变所应具备的能力。(BI2)432111.组织很重视传统保留下来的企业文化。(MD3)432112.组织喜欢危机与混乱，经常参与市场上的大变动。(LD3)432113.组织不断改变其文化。(CO3)432114.组织经常随着环境而更改其作业程序，时而有系统，时而没有系统。(VP3)432115.组织兼顾稳定与危机，做任何改变之前，先让员工有心理准备。(BI3)432116.组织很快吸收内部与外部的改变，以维持组织的稳定。(MD4)4321正确

13、有点正确有点不正确不正确17.组织的小组运作方式，不必根据系统化的程序。(LD4)432118.组织同时需要稳定与危机，利用危机破坏稳定，利用稳定解除危机。(CO4)432119.组织内的管理者想利用权势除掉领导者，而领导者也想除去管理者。(VP4)432120.组织在作业程序上保持活性，必要时就予以修改，但是没有正当理由，决不会将现有的标准程序予以废除。(BI4)432121.组织内有许多明确的目标、规定与标准，如有任何改变，员工知道如何遵循。(MD5) 432122.组织强调看不到的长期结果。(LD5)432123.组织对于系统与非系统的作业程序同等重视，并且以此自傲。(CO5)43212

14、4.组织内领导者与管理者的关系是互相敌对的。(VP5)432125.组织的目标包含看得见与看不见的，长期与短期的，所以不能只谈一方面。(BI5)432126.组织喜欢系统化的作业程序，因为可以维持稳定的效果，而这正是组织所追求的。(MD6)432127.组织缺乏明确的方向，因为不断在领导与管理之中摇摆不定。(VP6)432128.组织尊重不同的意见与观点，沟通的管理畅通，勇于面对现实与任何问题。(BI6)432129.组织只对短期看得到的成果有兴趣。(MD7)4321 管理导向 领导导向竞策略 文化争危险 机会策程序 远景略孤立 综合答案 问题优市场 顾客势对手 伙伴渐进 跃进弱点 优点 管理

15、导向 领导导向组权威 影响织 一致 和谐文 计划 人化 政策 示范 指导 激励能 目标管理 走动管理力 控制 授权 放弃(人) 保持(人)一贯 承诺 管理导向 领导导向外安定 危机部抄袭 创造执着 放松内妥协 极化部复杂 单纯改反应 主动变计划 实验重新组织 重新思考改善 革新 管理导向 领导导向最绩效 潜力终依赖 独立绩报偿 满足效保守 冒险具体 抽象成目前 未来果短期 长期良好 更好 管理导向 领导导向个方法 动机人 逻辑思考 立体思考风阶层 平等格审慎 乐观缓和 对抗成掌握 放手效制式 非制式科学 艺术责任 梦想表一 管理与领导矩阵成功因素管理及领导环境之类型管理导向领导导向竞生型动摇型

16、均衡型竞争策略及优势遵循相同的策略制订全新的策略同时进行相同与全新的策略因应型的策略随着状况调整策略组织文化及能力永续文化创造文化刺激及改变文化混淆文化更新文化内外环境的改变力求安定从危机中求兴盛结合危机与安定在危机与安定中摇摆不定调和安定与危机个人绩效与风格喜欢制度化喜欢打破制度有时松有时紧制度不确定制度有活力绩效底线及成果注重短期的有形成果追求长期的无形成果两者均要达成边际或负面成果两者之间寻求平衡表二 领导权的变迁根基于理念的领导权第一阶段第二阶段第三阶段领导权模式支配型领导(权)管理型领导(以职权为中心)根基于理念的领导权组织上的成果管理效率充满生存价值的效率领导者的意识“只要按照我的

17、话去做, 准不会错”“为了达成我们的目标, 大家必须努力”“共尝每一个时刻的快乐与痛苦, 一齐实现共同的梦想”成员的意识依附于规则的n 被管理n 目标建立前水平的了解n 主人意识(自己所产生)(=给他人勇气)n 对等n 感同身受的成员的欲求免除不满, 恐惧升迁(胜利)n 由理念所带来的领悟n 兴奋需要价值观安全食衣住行归属感成就感实现自我贡献社会组织构造金字塔型网状网络体系参、管理人的工作性格根据Carl Jung容格的理论, 我们可以将性格区分为下列四种象限：1. 外向 ( Extrovert ) vs. 内向 (Introvert)2. 务实 ( Sensation) vs. 直觉 (In

18、tuitiveness)3. 思考(Thinking) vs. 情感( Feeling)4. 决断( Judgement) vs. 知觉( Perception).5. 我们将之展开可分成下列的分类务实型(S)直觉型(N)思考型(T)情感型(F)情感型(F)思考型(T)内向型(I)决断型 (J)ISTJ使生活系统化ISFJ照章行事INFJ主管部属一身兼INTJ独立思考决断型 (J)内向型(I)知觉型 (P)ISTP全力以赴ISFP让人人皆能适性发展INFP创造更友善生活INTP清晰表达意见知觉型 (P)外向型(E)知觉型 (P)ESTP永远能掌握现状ESFP结合工作与欢笑ENFP重视人群反应E

19、NTP不断向前超越知觉型 (P)外向型(E)决断型 (J)ESTJ发号施令ESFJ值得信赖ENFJ能言善道激励彼此ENTJ智慧生活决断型 (J)6. 而以NF, NT, SF, SP综合之, 可得下列的分组 NFNTSJSPENFJENTJESTJESFPINFJINTJISTJISFPENFPENTPESFJESTPINFPINTPISFJISTP6-1) NF此类的人能够以不同角度来看事物的可能性(即直觉型N)以及将其应用于人群之中(情感型F)。以”人” People为主。往往很受欢迎, 但较难成为杰出的主管。寻求事情的意义与真理。6-2) NT 此类人虽也会用不同角度来看事物的可能性(即

20、直觉型N), 却会以客观的态度来做决定(即思考型T)。以”概念”Concept 为主。他们求知的理念, 往往是永不歇息的原动力-由挑战里学习一切道理。 他们会不断地以why, why not 来询问事物, 不断锲而不舍地追求卓越, 但不免于道貌岸然, 失之冷漠。对知识与竞争有强烈的需求甚至于渴望。6-3) SJ 此类人以理性实际方式来获取讯息(即务实型S), 而且会按部就班来处理之(即决断型J)。以”程序”Process为主。通常是社会基石栋梁的类型-忠诚, 负责。以制度为依归, 今日事今日毕。追求归属感与贡献。6-4) SP 以理性实际方式来获取信息(及务实型S), 也会立即付诸行动(即知觉

21、型)。以”成效”为主, 做了再说, 也会及时行乐。即会有解决问题的能力, 但不会刻意去表现, 不太在乎权利, 只在乎立即”成效”的感受。自由与行动的追寻者7. 企业文化与工作性格ExtrovertIntuitivenessMacho,Tough Guy(Introduction)Work Hard,Play Hard(Maturity)SensationBet Your Company(Growth)Process(Decline)Introvert8. 请讨论 8-1您自认为是那一类型的员工?在您带领的同仁中, 您印象最深刻的同仁是那一类型? 您是如何带领他, 并让他有所施展发挥?8-2 放

22、错位置the right person at the wrong place 的例子很多, 应如何调适? 肆、有关一般性人员管理的Case 讨论题一. 在升迁过程中, 总有胜利者与失败者, 胜利者在升迁过后, 初期的成就感往往很快地就会被现职的新挑战与众目睽睽的”期待”所冲淡, 试请教以Career及Management Development的角度分别建议这位初上任者应如何自处? 而面对失败的角逐者, 应如何鼓励他面对失败重做东山的努力, 以及如何调适他的挫折感, 您可有好的建议?二. 某家俱公司在江苏吴江已开厂二十年, 业绩一直很稳定, 人员流动率也一直很低, 而最值得注意的是该公司的干部

23、平均年龄已渐趋中老化, 由于很少流动的关系, 在各种新进管理的引进, 不是较难吸收, 或就心存拒斥, 而目前该公司新任的总经理( 亦是该公司未来继承人) , 已决定引进各种较现代化的生产技术与机器, 以应付未来日益激烈的市场竞争情势, 但因他甫接事不久, 仅管他有意大力革新, 但对目前管理干部还没有具体的取代甚至淘汰的想法。如果您是他的顾问, 您会建议他如何去做?三. 某企业单位主管阶层曾在秘密会议中, 将目前干部分为下列四大类(1)有干劲有潜力 (2)干劲不足但有潜力 (3)有干劲但潜力不足 (4)既缺乏干劲亦少潜力, 分别拟定管理能力发展计划。试请就您个人的意见, 对上述四种干部各应强调的

24、重点为何? 如果(2)类人员对现职工作热忱并不够, 但汲汲于各种潜力的培养, 以做为擢升的准备；相反地, (3)类人员仅管孜孜不倦埋头苦干, 但对发展自己的管理能力却不十分情愿触及, 您应如何调整处理之?第二单元 情境领导情境领导 Situational Leadership先做LASI量表测验, 可藉此分析三种管理者行为的数据Style、Style Range以及Style Adaptability以Style而言, 可分Task Behavior与Relationship Behavior, 因此可分为四种象限High TB High RB, Low TB High RB, High TB

25、 Low RB, Low TB Low RB。除了自我分析之外, 还得了解部属与您职务关系有关的其它人, 对您领导行为的看法, 因此辅以LASISubordinate及LASIOther也有其必要。壹、 情境领导的背景基础甲. 决定您的领导型态1) 将金字塔倒立2) 成功/有效乙. 领导者的角色丙. 领导理念的产生ABC催化事件相信体系结果发生在您身上的事您所相信的感觉和态度A和B的结果丁. Blake & Murton管理矩阵对 人 的 关 心1-9乡村俱乐部9-9团队精神5-5脆弱的领导1-1任务为重9-1对 生 产 的 关 心貳、 情境领导的假设 针对不同部属所处的不同情境, 必须”使用

26、”不同的Leadership Style 对相同(同一)部属不同的任务, 亦应使用不同的Leadership Style Match才是Situational Leadership的成功之钥參、 被管理者的情境能力(Competency)(专业、技巧)意愿(Commitment)(动机、信心)D1低高热忱的新兵D2高了些降低了大梦初醒的学习者D3中/高变动勉强的贡献者D4高高巅峰的表现者 高度 中度 低度高能力高能力有些能力低能力高工作意愿变动的工作意愿低工作意愿高工作意愿D4D3D2D1已发展 发展中 肆、 领导行为一. 指示性行为 Directive Behavior结构 Structur

27、e 5W 2H控制 Control监督 Supervision二. 支持性行为 Supportive Behavior倾听 Listen赞美 Praise促动 Facilitate伍、决定你的领导型态四种领导型态(高)支持行为高支持与低命令行为S3高令命与高支持行为S2S4低支持与低命令行为S1高命令与低支持行为(低) 命令行为 (高)(高)(低)(高)支持行為命令行為授權支持教練揮指S4S3S2S1高支持低命令低支持高命令低支持低命令高支持高命令行為行為行為行為D3D4D2D1決定的發展階段適當的領導型態高度中度低度已發展發展中屬下的發展階段将领导型态与情境配合陸、 情境领导的三大技能 弹性

28、 Flexibility 诊断 Diagnosis 约定 Contracting柒、 分组讨论在分组讨论过程中, 请各组就实际的例子或可能发生的例子, 各提出在S1, S2, S3, S4有效的情境领导行为及无效的领导行为。一) 每组一定要有两组人选, 一组乃正面的陈述, 而另一组则扮演反面的情境领导。二) 所有组别陈列均应提及部属所处的情境及拟采取的支持或命令行为, 并解释何以要如此做的原因。三) 一开始时应有旁白, 然后才有角色扮演。四) 其它各组就该组陈述, 请提出意见。表三 有效及无效情境领导行为有效率没效S1 (有预设立场) D1当事人能力不强, 态度积极 紧急状况 D2, D3,

29、期限很短 D2处于复杂而新的状况时 Organizational Change 个人有能力作好 给部属一个困难的讯息时 自己成为独裁者S2 D1或D1/2 D3紧急状况 转变任务、技巧、态度 D2有能力, 动机不很足 D2, D3, D4 D1(鼓励和咨询过多) D3(命令太繁) D4(命令太多) S2成为后座太太S3 有能力, 没信心 希望被肯定和支持 我该如何帮忙 找出其漠不关心的理由 Complimentary & Praise一般化, 而非Specify 过度温和 Match不对S4本身有能力 新任务 Organizational Change 1-4-1忽松忽紧图一 一分钟领导秘诀游

30、戏图(引自张国蓉译, 民74, 贡166-167)適當的領導作風(需要跟擔任這項工作的人達成協議)D4授權式S4D3協助式S3D2督導式S2D1指揮式S1然後執行運用適當的領導作風工作表現良好工作表現欠佳有進步進行提供較多的支持協助減少指揮由指揮式(S1)轉為督導式(S2)或由督導式(S2)轉為協助式(S3)或最後連支持協助都減少由協助式(S3)轉為授權式(S4)達成目標後再進行設定新的目標暫時的挫折再回復到提供較多的支持與協助由授權式(S4)轉為協助式(S3)增加指揮由協助式(S3)轉為督導式(S2)最後連支持協助也減少由督導式(S2)轉為指揮式(S1)如果必要的話再重頭開始-檢討、釐清目標

31、並達成協議第三象限High Relationship Low Task第二象限High Relationship High Task第四象限Low Relationship Low Task第一象限Low Relationship High Task圖三 管理行為及型態關係導向行為(高)(低)(高)任務導向行為圖二 四種沒有效率的領導型態鄉村俱樂部經理或援救者後座駕駛者或緊迫盯人者放任者獨裁者S3S1S4S2表五 Leader Adaptability and Style Inventory (LASI问卷)情 况你的替换行动1最近你发现你的成员们, 不大留意你对他们的问候或友善的谈话, 而只

32、顾自己。他们最近的工作成果是直线下降。A. 强调必须依照既定工作程序去做, 而且必须达成任务。B. 欢迎成员找你对论, 但不要逼他们。C. 先与他们谈, 然后订改进目标。D. 按兵不动。2你的成员们的工作表现最近有显著的进步。你一直致意于每一成员了解其应做的工作及工作标准。A. 加强友善的关系, 但明确致力于让成员们明白其应做的工作及标准。B. 不采取任何明确的行动。C. 尽量让成员们参与, 并使他们觉得自己很重要。D. 强调任务及任务限期的重要性。3目前你的成员们碰到一个问题而无法自行解决。通常遇到问题时他们都是自己想办法, 他们的工作表现及相互间的关系相当良好。A. 你参与他们中, 一同解

33、决问题。B. 让他们自己去想办法。C. 采取坚决而快速的行动, 有偏差马上修正。D. 鼓励他们去解决问题, 但是有困难时可跟你讨论。4你正在考虑对成员的作业方式作重大的改变。你的成员过去的工作表现非常不满, 他们认为这个改变是需要的。A. 邀请他们参与于促进此项改变的过程, 但是不强迫他们参加。B. 把此项改变公布, 严格加以实施。C. 让他们屡定其工作方向。D. 接纳他们的建议, 但是由你指挥或引导改革。5过去几个月来你的成员们的工作表现是一直下降, 他们都不关心目标的达成, 提醒他们应做的任务, 在过去试过, 是有帮助。他们必须再三叮咛才会在限期内完成任务。A. 让他们自己去厘定其改进方向

34、。B. 参考他们的建议, 但是必须看它是否与既定的目标相符合。C. 重点强调目标, 加强督导。D. 让他们参与目标之设定, 但是不强迫他们。6你接掌一个工作效率颇高的团体。前一任领导者, 管得相当紧, 你想维持目前的高效率, 但是也想顾及到人性方面的措施。A. 尽所能, 让他们觉得他们重要, 给他们参与的机会。B. 强调在限期内达成任务的重要性。C. 故意不采取任何行动。D. 让他们参与决策的制定, 但是要看其结果是否与既定目标相符合。情况你的替换行动7你正考虑对你团体的结构做大幅度的修改, 成员们对此项修改也会提出他们的建议。从日常工作上显示他们能适应于改变。A. 详细规定此项修改。小心督导

35、其实施。B. 征得成员们对此项修改的贙同后, 让他们去计划如何实施此项修改。C. 愿意依他们的建议修正你的方案, 但是仍然控制其实施。D. 避免与他们意见相差: 顺其自然。8成员们的工作表现及相互关系都很好, 但是你总觉得你对他们的指示与关照不太够。A. 不去管他们听其自然。B. 与他们讨论目前情况, 然后决定所需要的改变。C. 按步就班指导他们依照规定行事。D. 小心, 不要因你的介入而使目前良好的关系发生变化。9你的上司指派你去主持一个工作小组, 该小组需根据研究结果提出建议案。限期早已过, 但始终提不出建议案, 他们不明了其目标, 会议出席率很差, 会议往往变成社交场所, 他们都有足够潜

36、能达成任务。A. 让该组的职员们自己想办法达成任务。B. 参考组员们的建议, 但要看他是否与既定目标相符合。C. 再次详细说明工作目标, 并小心督导。D. 让组员们参与目标之设定, 但不强迫。10你的成员平常做事很负责, 但是最近你重新规定工作标准时, 他们显得漠不关心。A. 让他们参与工作标准的重新规定。B. 实施新标准, 加强督导。C. 避免冲突不加压力。D. 参考成员们的建议, 但是要看这些建议是否与新标准相符合。11你被提升到新的主管职位, 前任主管对部属是采取不干涉的态度, 部属处理任务与指示的情形, 一直都还可以, 部属间相互间的关系也良好。A. 按步就班指导部属们, 依照规定行事

37、。B. 让部属们参与决策的制定, 鼓励好的建议。C. 与部属们讨论过去的工作表现, 然后你去斟酌有没有需要改进的地方。D. 继续采取不干涉态度。12最近的消息显示部属相互间有不和现象, 这一群部属的工作记录辉煌, 他们都有效的按期达成长期目标, 他们在过去一年都相互相处很好, 他们每一个人都能胜任目前的任务。A. 与部属们一同试试看你的解决方法, 然后斟酌有没有需要改进的地方。B. 让部属们自己想办法去解决。C. 采快速而且坚决的行动, 实时修正偏差。D. 欢迎他们来跟你交换意见, 但须小心不要影响主管与部属间的关系。表六 决定领导型态与型态的幅距 (style range)Alternati

38、ve Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112ACBDDACBCADBBDACCBDABDACACBDCBDACBDABDACACBDCADBSub columns(1)(2)(3)(4)表七 决定您领导行为型态的量测表Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112+2+1-1-2+2-2+1-1+1-1-2+2+1-2+2-1-2+1+2-1-1+1-2-2-2+2-1+1-2-1-2+1-2-1+2-1-1-2+1+2-2+2-1+1-1+2-2-1Sub columnsTot

39、al: ( ) Ineffective 1 to 24Effective +1 to +24表八 某国人自营企业对不同阶层员工所做的管理方式建议部属类别任务结构(工作繁简度)学历工作年资与领导者的关系有效的领导型态备注4年以下4-10年10-15年15年以上第一线作业人员有结构(重复, 例行而简单之工作)高工(中)以下-任务导向式领导(Telling)具备10年以上工作经验者, 可考虑辅以适度之双向沟通, 如Selling方式之领导专业幕僚缺乏结构(不明确, 复杂)大专程度以上V-任务导向式领导(Telling)-V佳人员导向式领导可采Selling式领导不佳任务导向式领导为主可考虑朝向Sel

40、ling式领导V佳人员导向式领导可采Participating式领导不佳任务导向式领导可考虑朝向Selling 式领导V佳人员导向式领导可采Delegating 式领导不佳任务导向式领导可考虑将该员调离单位第三单元 如何培育部属 壹、从绩效评估层面来讨论培育部属The Basis for Appraisal評估的基礎*Significant Segment 架構*Standards of Performance績效標準The Appraisal 評估*The Appraisal Process績效評估過程*Conducting the Appraisal Interview進行績效面談On-t

41、he Job Coaching在職引導*The Effective Coach有效的教導*Coaching Approaches and Techniques教導的方式與技巧The Performance Improvement Plan績效改進計劃*Preparing an Effective Plan 準備有效的計劃The Continuous Cycle of Performance Review績效評估的連續性循環績效評估的連續性循環A Conceptual Framework for the Appraisal/Coaching Process绩效评估/引导观念性的架构 编号：时间：

42、2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第38页 共38页贰、从生涯发展层面来讨论培育部属A Developmental Model of Human Resources Planning and DevelopmentOrganizational NeedsPrimarily Initiated and Managed by the OrganizationMatching ProcessesIndividual NeedsStrategic business PlanningJob/role planning“Manpower” planning and HR invento

43、ryingJob AnalysisRecruitment and selection Induction, socialization, initial trainingJob design and job assignmentSupervising and CoachingPerformance appraisal and judgement of potentialOrganizational rewardsPromotions and other job changesTraining and development OpportunitiesCareer Counseling, Joi

44、nt career planning, and follow-up Updating of human resource inventoryingPrograms of replacement trainingInformation system for job openingsReanalysis of jobs and job/role planningNew Cycle of recruitmentContinuing education and retrainingJob redesign, job enrichment and job rotationAlternative patt

45、erns of work and rewards ,Retirement planning and counselingCareer or job choiceEarly career issues: locatingOnes area of contribution, learning how to fit into the organization, becoming productive,seeing a viable future for oneself in the careerMid career issues: locatingLate career issues: becomi

46、ng a mentor, using ones experience and wisdom,letting go and retiringPlanning for StaffingPlanning for Growth and DevelopmentInventorying of development plansFollow-up and evaluation of development activitiesPlanning for Leveling Off and DisengagementPlanning for Replacement and RestaffingOnes caree

47、r anchor and building ones career around it, specializingvs. generalizingNew Human Resources form inside oroutside the organizationSource: Edgar H. Schein, “Increasing Organizational Effectiveness Through Better, Human Resource Planning and Development, “Sloan Management Review, Fall 1977, pp1-20. Illustration used by permission.